第2章 卓有成效的管理者(1-2)

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第1章 卓有成效是可以学会的
●知识工作者并不生产本身具有效用的产品（有形产品）。他生 产的是知识、创意和信息。这样的产品本身并无用途，只有通过另一 位知识工作者，把他的产品当做投入，并转化为另一种产出，它们才 具有实际的意义。再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是 毫无意义的资料。
●知识工作者是一项特殊的“生产要素”，通过这项生产要素， 当今一些高度发达的社会和经济实体，如美国、日本和西欧国家，才 得以获得及保持强大的竞争力。
德鲁克在45年的咨询生涯中，他与大大小小各种各样的组织中 的大量管理者打交道，有企业界、政府机构、工会、医院、大 学及社区服务机构；有美国、日本，以及欧洲和拉丁美洲国家 的管理者，但是，他从来没有遇见过一个“天生”的卓有成效 的管理者。他们都是通过不断的实践，最终将追求成效变成一 种习惯。
由此德鲁克从自己的研究和咨询经历出发，认为没有一个有效 的管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中学会了 一些有效的习惯。
所以，《卓有成效的管理者》是一本培养领导能力的书，是一 个管理者进行自我培养、自我修炼的书，也是一本倡导管理哲 学——“目标管理和自我控制”的书！
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前言
在20世纪60年代，大多数领导学方面的研究还认为有效的管理 者是天生的，并试图从管理者的素质角度出发，寻找有效管理 者所具有的不同于常人的个人和特质。
注：部门相互间的沟通。这一段实际上是说，本身管理者的成 果不是直接面对客户的，只有一个管理者的成果作为另一个管理者的投 入，再经过这个管理者的工作不断的投入和产出，最终才形成客户的成 果，或者说才形成我们的工作成果。也就是说作为管理者，你的工作实 际上是和很多管理者的工作相关联的。
●而在过去，一个机构的组成多以体力工作者为主体。所以，关 于有效性的需求不太迫切，问题也没有今天严重。位居高职的管理者 只不过是下达命令，要求下属执行而已。而且管理者的人数，也只占 全部工作人数中一个极小的比例。
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第1章 卓有成效是可以学会的
例如《卓有成效的管理者》P3： 战争时期。林肯时代的战争部只有不到50个文职官员，其中绝大多 数既不是“管理者”，也不是决策者，他们仅是通信报务员而也。20 世纪初罗斯福总统时期的美国联邦政府，其全部机构人员，可以宽敞 地容纳在今天国会大厦前任何一座办公楼之内。 和平时期。从前的医院，并没有所谓X光线及化验技术员、营养师、 治疗专家，以及社会工作者等等。而今美国的医院，平均每100为病 人，就需要各类医务人员250人。 长安10年前的研发人员人数很少，而现在，其研发人员已超过1千 人，据说，将来将达到两三万人。 总而言之，在从前的机构中，主要的问题就是如何提高听命于人的 体力工作者的效率。知识工作者在从前的机构中并不扮演重要的角色 。
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●所以，早期的知识工作者中只有极少一部分人在机构里工作， 大部分人都是自行开业，最多雇佣一位助手。因此，他们的工作是否 有效，只会影响到他们自己。
●而今天，由知识工作者构成的组织比比皆是，而且都颇具规模。 现代社会，是一个由组织化的机构形成的社会。其中的每一个机构， 包括军事机构，都在把重心转向知识工作者，他们在工作中需要使用 更多的智慧，而不是发达的肌肉或灵巧的双手。那些受过教育，懂得 使用知识、理论和概念的人渐渐取代仅有体力技能的人，成为组织里 的主力，他们只有对组织真正有贡献，才算是有效。
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第1章 卓有成效是可以学会的
目录 1.为什么需要卓有成效的管理者 2.谁是管理者 3.管理者必须面对现实 4.对有效性的认识 5.卓有成效可以学会吗？
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第1章 卓有成效是可以学会的
●管理者的工作必须要卓有成效。推敲起来，“使某项工作产生效 益”和“完成某项工作”，可视为同义词。身为管理者，不管是企业主 管、医院主管、政府机构主管、工会主管、学校主管，还是军事机构主 管，首先必须要按时做完该做的事情。换言之，管理者做事必须有效。
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第1章 卓有成效是可以学会的
3、●管为理者什必么须管面理对者的现必实须面对现实？德鲁克归纳为主要有 四个方面。一个管理者必须面对很多方面的现实，人是生活 在社会当中，而这四个方面最容易使管理者的工作没有成效。
①.管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。 如果我们从工作的情形来替管理者下一个定义，我们简直可 以说他是组织的囚徒。每一个人都可以随时来找他，而事实 上每一个人也正是这么做的。看起来任何一位管理者都几乎 不可能解决这个难题。他不能像医生一样，告诉门外的护士 小姐：“半小时内不要让人打扰我。”正在这个时候，电话 铃响了，来电话的，也许是公司最大的客户，也许是市政府 的 一位要员，也许是他的上司，他不能不接电话。于是接 下来的半小时就这样过去了。
第二：是公司发展的需要。
●管理者是工商企业的基本资源。在一个完全自动化的工厂中， 可能几乎没有一个普通员工，但一定会有管理者——事实上，会比以 前的工厂拥有更多的管理者。
●在绝大多数企业中，管理者是最珍贵的资源，而且是贬值最快、 最需要持续予以补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间， 但由于管理不当等原因却可以在很短的时间里垮台。管理者的人数和 每一个管理人员所代表的资本投资，必然会持续地增长。与此同时， 企业对其管理者能力的要求，也逐步提高。每过一代，这种要求就会 提高一倍，没有理由期望这种趋势在今后数十年里会有所减缓。
彼得·德鲁克管理思想
讲
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《第二讲内容》
前言 第1章 卓有成效是可以学会的 第2章 掌握自己的时间
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前言
关于管理方面的著作通常都是谈如何管理别人的，而本书的主 题却是关于如何才能使自己成为卓有成效的管理者。管理者能否 管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理 好自己。
《卓有成效的管理者》书中有两个结论，一是管理者的工作必 须卓有成效，二是卓有成效是可以学会的。“有效性”虽然人人 可学，但却无人可教，有效性不是一门课程，但却是可以“自我 训练或自我修炼”的，有效性乃是一个人自我发展的关键，也是 组织发展的关键。
●但是一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没 有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本 身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系 统的工作，才有可能产生效益。
●智力、想像力和知识都是我们重要的资源。但是，资源本身是有 一定的局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转 化为成果。
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第1章 卓有成效是可以学会的
1、为什么需要卓有成效的管理者？
第一：是社会发展的需要。
① 因为“有效性”只是“知识工作者”的一种特殊技能，而知识 工作者直到最近才逐渐增多。
●对“体力工作”而言，我们所重视的只是“效率”。所谓效率， 就是“把事情做对”的能力，而不是“做对的事情”的能力。体力工 作的成果，通常可以用数量和质量来衡量。例如制成了多少双鞋子及 其质量如何。近一百年来，对如何衡量体力工作的效率和质量，我们 已有相当的研究，现在我们已经能够运用测定体力工作效率的方法， 来促使工作者的产出大为增加。
我们比较注重专业技能和体系知识的培训。比如：体系认证，ERP和 PDM的推行运用，技术人员用的各种软件工具。但这些专业技能和工具 的掌握，如果没有好的观念和态度、没有贡献意识作支撑，未必能发 挥作用。
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概念介绍：有效性 ⑴就是知识工作者的生产力，也就是“做好该做的事情”的能力。 ⑵就是使能力和知识资源能够产生更多更好的成果的一种手段。 ⑶就是管理者达成目标和绩效的必要手段。 所谓有效性，主要表现在以下三个方面： ①自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；同事之间、部 门之间互为顾客的关系。 ②自己与他人的关系包括对上司、对同事和对下属；在中国，说道 与上司的关系，往往是贬义词，溜须拍马，但有良好的人际关系是取 得有效工作成效的基础，没有良好的关系，就没有有效的沟通和交流， 也不会有有效工作成果。 ③各项管理手段的运用，例如会议或报告、体系、ERP、PDM的应用。
●今天我们已经不能再想当然地假定，凡是管理者都一定是有效 的。有效性的课题已不容忽视。
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② 关于体力工作，我们已有一套完整的衡量方法和制度，从工程 设计到质量控制，但是这种衡量方法和制度，并不能适用于知识工作。 如果所设计的是一项错误的产品，则尽管工程部门能迅速绘制出精美 的蓝图，其结果也是极其可悲的。惟有从事“对”的工作，才能使工 作有效，而这一点，却是无法用衡量体力工作的方法来衡量的。
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③.使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于 一个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算 有效。
●对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者 直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓“旁系人”，Байду номын сангаас是管理者 本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利 用他的贡献，他本身就没有有效性可言。
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④在本书中，“管理者”一词，将泛指知识工作者、经理人员和专 业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成 果的决策。但这并不意味着大部分知识工作者都是管理者，因为知识 工作也像任何其他工作一样，有些是属于日常事务性的、不需要什么 技能的工作。在这样的管理者的定义下，知识工作者中管理者的人数， 往往比任何一张组织系统表中所公布的人数多得多。
●体力劳动者的工作绩效容易量化，比较好考核，而管理者的工 作绩效很难衡量和界定。那么管理者的观念、意识和态度及其影响下 的行为和习惯，就对整个企业的工作有效性产生决定性的影响。只有 每位管理者的工作有效，整个团队的工作才会有效。
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第1章 卓有成效是可以学会的 第三：是加强自我培训，提升自己的需要。 ●若干年来，随着企业发展的需要，社会的发展，行业的发展，
例如《卓有成效的管理者》P5：社会发展的需要，培养知识工作 者的有效性，美国是这方面的典型。本书是1966年写的，当时美国在 教育方面投资庞大，培养一位自然科学方面的博士，约需10-20万美元， 培养一位没有什么特殊职业技能的大学生也得花5万美元以上，而当时 5万美元在今天是一个很大的数字。
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②.管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动 来改变周围的一切。比如：美国、德国等欧美发达国家的公司的高 层管理人士都存在因只抓具体业务不抓总体管理而受到批评。而且 这种现象还不仅仅局限在高层中，组织内的每一位管理者，几乎都 有这种困扰。究其原因，问题的症结，还是在于管理者周围的现实 因素。除非他能够毅然改变周围的一切，否则他的面前将出现一连 串要干的事，让他忙得无暇它顾 。
●我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助 他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地 做出贡献，自觉地追求工作效益。
●知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工 作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作 和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时 间的人。
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2、谁是管理者 ①“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其 职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织 的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。” 例如：在游击战中，每一个人都是“管理者”。 ②知识工作者不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡 量知识工作者主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理 工作的繁简。 ③在每一个知识型组织中，总有人单独作战，虽然他们没有 下属，但他们仍然算管理者。 例如：李总负责的基建工作。
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前言
所以“管理有效性“的关键，不在于有效地“管理别人”，而 在于有效地“管理自己”；不在于“如何管理他人”，而在于 “如何管理自己”。 如果企图象对待“体力工作者”一样去管理别人，结果只能适 得其反。对待知识工作者，我们的管理哲学必须改变，管理者 必须学会使自己的工作有效。 关于为什么需要卓有成效的管理者，为什么管理者的工作需要 卓有成效，后面专门论述。