规划企业战略与市场营销管理

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企业使命的界定方法
企业使命可以通过回答下列问题来界定： 1、经营范围
What is our business?
2、目标客户群
Who are our customers?
3、所能提供的价值(产品和服务)
What kinds of value can we provide to these customers?
规划企业战略与 第三章 市场营销管理
Chapter1-4
Ch03 规划企业战略与市场营销管理
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第三章 规划企业战略与市场营销管理
第一节 企业战略与战略管理 第二节 规划总体战略 第三节 规划经营战略 第四节 规划和实施市场营销管理 本章结构提示
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学习目标
了解战略规划的一般过程，明确企业战略的层次 结构。 明确企业总体战略规划的过程与内容。 了解经营单位的战略规划。 认识市场营销的管理过程。 掌握市场营销组合的内涵及特点。
“多因素投资组合”矩阵 (GE Matrix/Mckinsey Matrix)
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市场增长率－ 市场增长率－市场占有率矩阵
市场成长率（Market Growth Rate），指企业经营单位 所在的市场或行业的年增长率。 市场占有率（Market Share），指一个企业或其战略经 营单位在该市场总销量中所占的份额。 相对市场占有率（Relative Market Share），指它的市 场占有率和最大竞争者之间的比率。 相对市场占有率表达式 本企业某项业务的相对市场份额= >1，本企业是市场领导者 =1，本企业与最大竞争者竞争能力相当 <1，本企业竞争能力较弱
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市场营销组合的构成
产品策略 特性 质量 外观 附件 品牌名称 包装 担保 产品线 服务 价格策略 基本价格 价格水平 折扣 折让 支付期限 信用条件 组合价格 渠道策略 分配渠道 区域分布 中间商类型 营业场所 物流 储存 运输 服务标准 促销策略 广告 媒体类型 文字图像 人员推销 公共关系 营业推广
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专家妙论
你若不动就不可能摔跤。若绊倒了，作出的决定 失败了，就该赶快行动去改变它。即使是这种情 况也比呆在那儿不动好。
——可口可乐公司总裁兼首席执行官 罗伯托高杰塔
资料来源：［美］乔尔埃文斯，巴里伯曼．市场营销教程（上） ． 第52页．北京：华 夏出版社，2001.1。
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四、规划成长战略 （一）设计成长战略的思路 （二）密集式成长 （三）一体化成长 （四）多角化成长
Share）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进 作为另外一个维度，
行评估分析。 同样， 行评估分析。 同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量 因素。 因素。 3. 此外，麦肯锡矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有 个象限， 使得 此外，麦肯锡矩阵有 个象限 个象限， 矩阵只有4个象限 矩阵只有 个象限， 麦肯锡矩阵结构更复杂、分析更准确。 麦肯锡矩阵结构更复杂、分析更准确。
市 营 场 定 组 位 合 销
营 销 预 算 划 计 销
营 销 组 织
营 销 执 行
营 销 控 制
营
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麦卡锡的市场营销组合模式图
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二、发展市场营销组合
市场营销组合的内涵 市场营销组合（Marketing Mix）是企业为了进 占目标市场、满足顾客需求，加以整合、协调使 用的可控制因素。 产品(Product)价格(Price)渠道(Place)促销(Promotion) Putting the right product in the right place, at the right price, at the right time, using the right promotion.
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促销策略
索尼公司开发第一代晶体管收音机的市场营销组合
日本SONY公司在20世纪50年代中期率先开发出第一代 晶体管收音机，并以就业率高、乐于尝试新事物的美国为主 要目标市场。该公司副总裁盛田邵夫当时采用的市场营销策 略如下所示：
产品策略 价格策略
便携、实用、优质、新颖、不惜代价、坚持 自己的商标进入外国市场 以提高质量而不惜以降低售价为主要手段， 避免了新市场的需求的不稳定，生产力不足 的风险 直接寻找美国企业为经销商，而不通过在美 国设有分支机构的日本贸易公司 通过熟悉美国市场和法律的代理商，重点宣 传产品的新技术信息和巨大效益
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设计成长战略的思路
首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机 会； 然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的 新业务的可能性； 最后，考虑开发与目前业务无关，但是有较强 吸引力的业务。
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密集式成长（Intensive Growth）
•市场渗透的主要途径： 市场渗透的主要途径： 市场渗透的主要途径 ；（2）扩大产品使用人的使用频率； （1）扩大产品使用人的数量；（ ）扩大产品使用人的使用频率； ）扩大产品使用人的数量；（ （3）改进产品特性。 ）改进产品特性。 •市场开发的主要途径： 市场开发的主要途径： 市场开发的主要途径 ；（2）在新市场寻找现有产品的潜在用户； （1）开发新市场；（ ）在新市场寻找现有产品的潜在用户； ）开发新市场；（ （3）通过增加新的销售渠道开辟新市场。 ）通过增加新的销售渠道开辟新市场。 •产品开发的主要途径： （1）产品革新；（ ）产品发明。 产品开发的主要途径： ；（2）产品发明。 产品开发的主要途径 ）产品革新；（
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第一节 企业战略与战略规划 一、企业战略的特征 二、企业战略的层次结构 三、战略管理的一般过程
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一、企业战略的特征 战略用来描述一个组织打算如何实现其目 标和使命。 企业战略的特性: 1．全局性 2．长远性 3．抗争性 4．纲领性
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二、企业战略的层次
总体战略
经营战略A
经营战略B
经营战略…
市场 营销 战略
产 市 原 有 有
市场渗透 Marketpenetration
品 新
产品开发 Productdevelopment
场
新
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市场开发 Marketdevelopment
Diversification
一体化成长（Integrative Growth）
前向一体化 后向一体化 前向一体化
供应商
企业
批发商
零售商
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GE 分析模型
维持策略 发展策略
收割/放弃 策略
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课堂思考
为什么说GE分析法是对BCG分析法的完善？
1. 市场 行业吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市场 市场/行业吸引力（ 行业吸引力 成长（ 被吸纳进来作为一个评价维度。 成长（Market Growth）被吸纳进来作为一个评价维度。市场吸引 力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。 力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。 2. 竞争实力（Competitive Strength）代替了市场份额（Market 竞争实力（ 代替了市场份额（
4、发展前景
What should our business be in the future?
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二、区分战略经营单位
战略经营单位（Strategic Business Units, SBUs）就是 企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营 单位。 区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共 SBU 同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可 行。
经营战略是各个战略经营单位根据总体战略 的要求，开展业务、进行竞争和建立优势的基本 安排。
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二、经营单位战略规划的过程
确定 目标 形成 战略
制定 计划
外部环 境分析
内部环 境分析
执行 计划
SWOT分析 经营单位 任务分析
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反馈和 控制
波特的竞争战略模型
基本竞争战略 (Generic Competitive Strategies) 战略基础 成本 全 市 场 范 围 局 部 部 差别
四个基本策略以及内部变量
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麦当劳的市场营销组合
麦当劳公司是世界公认的快餐连锁公司，其之所以成功关 键在于采用了良好的市场营销组合策略，在整体上满足了消费 者的需要。
产品策略 价格策略 渠道策略
标准的、稳定的、高质量的产品，服务时间 长、服务速度快 低价政策 营业场所选在顾客密集区域——无论市区或 市郊，组织特许连锁经营，扩展新店 强有力的广告宣传，广告媒介以电视为主， 内容针对年轻人口味
顾客
水平一体化 竞争者
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多角化成长（Diversification Growth）
技
现 有
多角化 Concentric diversification 多角化 Horizontal diversification 多角化 Conglomerate diversification
术
新
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第三节 规划经营战略
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本企业该项业务市场份额
最大竞争者该项业务市场份额
BCG分析模型 BCG分析模型
Build 20 Stars ★ 市
Question marks ? 4 1 3 2 5
场 增 长 率 （ ） %
Hold/ Harvest 10x
2011/3/15
Build/ Harvest /Divest
10 6 0 Cash cow 7 Dogs 1.0x 8 0.1x Divest/ Harvest
Ch03
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“多因素投资组合”矩阵 多因素投资组合”
企业对每个战略业务单位(SBUs)，都从市场吸引力 （Market attractive）和业务优势（Business strength） 两个方面进行评估。 市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历 史的利润率等。 竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分 销能力等因素决定。
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战略经营单位的特征
有自己的业务。 有共同的性质和要求。 拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展 业务活动。 有竞争对手。 有相应的管理班子从事经营战略管理工作。
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三、规划投资组合
通过对企业SBUs的分析评估，确定投资方向， 合理有效地分配资源。 “市场成长率／市场占有率”矩阵 (Boston Matrix)
成本领先战略
(Overall cost leadership)
差异化战略
（Differentiation） ）
集中化战略
（Focus） ）
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第四节 规划和实施市场营销管理
一、市场营销管理的一般过程
分析市 场机会 目标市 场战略 设计营 销策略 管理营 销活动
市 场 细 营目标 分 场 市 目 标
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生产 战略
财务 战略
人人 资资 战略
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研研 开发 战略
三、战略规划的一般过程
战略选择
战略实施
战略分析
战略评价
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第二节 规划总体战略 一、认识和界定企业使命 二、区分战略经营单位 三、规划使命反映企业的目的、特征和性质。 界定企业使命的参考因素： 1．历史和文化。 ．历史和文化。 2．所有者、管理者的意图和想法。 ．所有者、管理者的意图和想法。 3．市场环境的发展变化。 ．市场环境的发展变化。 4．资源条件。 ．资源条件。 5．核心能力和优势。 ．核心能力和优势。
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渠道策略 促销策略
市场营销组合的特点 1．可控性； 2．动态性； 3．复合性； 4．整体性。
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本章结构提示
总体战略（4个步骤） 战略 经营战略（8个步骤） 营销战略 营 明 目 标 经 会 市 确 机 析 场 目 场 分 市 择 略 标 选 策 计 营 动 活 理 营 市场营销管理过程 销 设 销 管