GS公司绩效考核绩效考核论文范文2

1 引言
1.1 研究背景
随着我国入世的进一步深入，企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。

为了在竞争中生存下来，各企业无一例外的追求高的投资回报率和经营业绩。

面对企业外部环境的不断变化，企业管理者要站在战略管理的高度，为企业发展进行总体谋划。

而绩效考核正是连接战略目标和日常经营活动的桥梁，因此，公司绩效考核越来越成为企业经营管理者重视的问题，绩效的考核战略地位得到了前所未有的提升。

绩效考核不再是停留在人力资源部门的员工绩效考评，它已经被诸多先进的企业作为一个几乎覆盖所有管理领域的工具，用来成功实施组织战略，发展和有效利用员工能力，建立企业核心竞争能力，达成组织目标和保持企业持续发展。

廊坊市广森商贸有限公司成立以来，发展缓慢公司目前的绩效考核基本不存在，呈现出许多缺陷：内部管理不规范、员工的绩效水平低、日常管理与公司战略目标脱节，这些问题成为了公司发展的障碍。

正是由于广森商贸有限公司在绩效管理特别是员工绩效考核制度的建立上存在着很大的问题，所以我将广森商贸有限公司员工绩效考核制度的制定研究作为我的论文题目，通过具体分析、研究，为公司建立完善有效的员工绩效考核制度提供参考。

1.2研究方法及途径
通过掌握企业的绩效考核现状，并通过搜集人力资源方面的资料，对企业的绩效考核现状进行细致分析和研究，找出问题的关键所在，运用在校所学的人力资源理论为企业设计合理有效的绩效考核体系。

1.2.1 研究方法：
a）通过对公司的了解，深入工作内部，并与各部门员工接触与沟通，找出企业绩效考核方面存在的问题。

b）在研究过程中，实现理论和实践相结合、定量和定性相结合，分析问题的原因所在。

c）充分运用所学知识、图书馆资料、网络等工具，收集相关数据，设计合理有
效的绩效考核体系，达到激励员工提高企业效益的目的。

1.2.2 研究途径
本文将利用人力资源管理，尤其是绩效管理等相关理论知识，首先通过深入了解广森商贸公司员工绩效考核的中存在的问题，然后根据以上相关理论知识仔细分析，找出问题的根源，制定出更加切实有效的员工绩效考核体系。

论文的研究思路如下图1.1所示：
2 绩效考核理论概述
2.1 绩效考核的概念
绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩，工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度（含品德）等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。

其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。

绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，他侧重于判断和评估以及事后的评价。

为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据[1]。

2.2 绩效考核的内容
考核是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度等进行
评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。

在我国传统的绩效考核中，常常将考核内容分为德、能、品、绩四个方面：
“德”是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。

德决定一个人的行动方向——为什么而做；行动的强弱——做的努力程度；行为的方式——采取何种手段达到目的[2]。

“能”主要指人的能力素质，即认识世界和改造世界的能力。

它不是孤立、静态存在的。

因此对能力的评价应该在素质考察的基础上，结合其在实际工作中的工作表现来判断。

一般包括动手操作能力、认识能力、思维能力、表达能力、研究组织指挥能力、协调能力、决策能力等。

“勤”就是指一种工作态度，它主要体现在日常工作表现上，如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率上。

对勤的评价不仅要有对量的衡量，如出勤率，也要有质的衡量，即是否以满腔的热情，积极、主动地投入工作。

“绩”，就是员工的工作业绩，包括完成工作的数量、质量、经济效益。

在企业中岗位责任不同的人，其工作业绩的评价重点也有侧重。

对绩的考核是对员工绩效评价的核心。

2.3 绩效考核的方法
常用的绩效考核方法主要有以下几种:一是以业绩报告为基础的绩效考核方法，如自我报告法和业绩评定表法;二是以员工比较为基础的绩效考核方法，如简单排序、配对比较或强制分布法;三是关注员工行为及个性特征的绩效考核方法，如因素考核法、图解式考核法、行为锚定评定表法;四是以个人绩效合约为基础的绩效考核方法;五是以特殊事件为基础的绩效考核方法，如关键事件法和不良事故考核法;六是立体考核法，如360度考核方法;七是其他绩效考核方法，如工作标准法(劳动定额法)、自我考核法、民意测验法和综合法(各类绩效考核的方法进行综合运用)。

2.3.1 排序和强制分布法
排序法根据员工的工作行为进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。

强制分布法是将员工绩效分成若干个等级，每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。

使用这种方法，意味着要提前确定不同绩效等级员工的比例，从而将被考评者分别归正态分布规律，
先确定好各等级在总数中所占的比例。

例如若划为成优、中、劣三等，则分别占总数的30%, 40%, 30%;若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10%, 20%, 40%, 20%与10%然后按照每个绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级[3]。

2.3.2 关键绩效指标法
关键绩效指标法用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。

关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。

设立关键绩效指标的价值在于:使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。

KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，成为绩效考核的基础。

对于采用工作报告来进行评价的关键事件法，是否有助于对员工进行建议反馈和辅导，在很大程度上取决于评价者在撰写工作报告时选的主题，因此，难以确定反馈结果。

同时，由于这种评价技术没有对员工评定一个综合的分数，因此无法在员工之间进行横向的比较，从而也就不适合为员工的奖金分配提供依据。

2.3.3 行为锚定等级评价法
在设计行为锚定等级评价法之前，首先必须搜集大量的代表工作中的优秀和无效绩效的关键事件，然后再将这些关键事件划分为不同的绩效维度，那些被专家们认为能够清楚地代表某一特定绩效水平的关键事件将会被作为指导评价者的行为事例。

管理者的任务就是根据每一个绩效维度来分别考察雇员的绩效，然后以行为锚定为指导来确定在每一绩效维度中的哪些关键事例是与雇员的情况最为相符的，这种评价就成为雇员在这一绩效维度上的得分[4]。

2.3.4360度绩效考核法
工作是多方面的，工作业绩也是多角度的，不同个体对同一个体得出的印象是不相同的，该方法通过不同的考核者从不同角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。

它由被考核人的上级、同级、下级和客户对他进行评价，通过评价知晓各方面意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

由于360度考核集合了各方面的意见，信息的可靠性较高。

2.3.5 等级鉴定法
等级鉴定法是应用最广泛的员工业绩考核技术。

在应用这种评价方法时，评价者首先确定绩效考核的标准，然后对每个评价项目列出几种行为程度供评价者选择，各项选择含义要明确，对评价者来说各项目含义清楚。

这样，得出的考核结果可以进行横向比较。

2.3.6 行为对照表法
首先，人力资源部要提供一份描述员工规范的工作行为表格，评价者将员工的工作行为与表中的描述进行对照，找出准确描述员工的行为的描述，这一方法找出的评价结果比较真实、可靠。

在某些情况下，行为对照表对于每个反映员工工作行为的陈述都给出了一系列相关程度的判断，每一判断被赋予不同的分数。

评价者根据员工的行为表现进行选择后，将员工在各项上的得分加总就是这一员工的总分[5]。

2.3.7目标管理法
目标管理法无论是在私营部门还是在公共部门都被广泛地使用着。

在一个目标管理系统中，企业的最高管理层首先要为公司确定来年的战略目标。

接着这些目标会被传达到下一级管理层，这一层级的管理者就需要明确，为了帮助公司达到这些目标，他们自己应当实现哪些目标。

这种目标确定过程会依次延续下去，直到公司中的所有管理者都确定了能够帮助公司实现总目标的个人目标为止。

而这些目标就成为对每一位雇员个人的工作绩效进行评价的标准[6]。

目标管理系统有三个共通性的组成部分。

其一，它要求确定具体的、有一定难度的、客观的目标。

其二，目标管理系统中所使用的目标通常不是由管理层单方面确定的，而是由管理者及其下属人员共同参与制定的。

其三，管理者在整个评价期间通过提供客观反馈的方式来监控雇员达成目标的进展过程。

目标管理法对于组织的绩效水平确实有着积极的效果。

此外，从这种方法的目标确定过程(即全员参与目标的制定)来看，目标管理法也很有可能将雇员个人的绩效与公司的战略目标联系在一起。

2.4 绩效考核的目的
随着企业管理的需求与发展，绩效考核的目的已扩展到较广阔的领域，上到确保企业战略的实现，下到保障具体员工的业务实现。

2.4.1 以实现企业战略目标为目的的考核
从企业的具体实践中，在现代企业所推行的绩效考核的作用，远远超出了人力资源管理的领域。

如通过绩效考核及相应的管理，可提高企业核心竞争力、实现企业战略转型，并能够确保企业将组织短期目标与长期目标相联系等，因而成为企业在竞争环境中确保生存和发展的有效手段。

2.4.2 以实现人力资源管理为目标的考核
绩效评估作为支撑企业人力资源管理的有力工具，在实际运用中具有多种功能，例如:给上级衡量员工优缺点的途径；给员工定期与上级就绩效进行沟通的机会；作为薪资或绩效奖金调整的依据；作为赏罚的依据；作为晋升或降级的依据；作为组织成员提高竞争意识与意识的手段；作为发掘教育训练的需求，人力培育的依据；作为协助职业生涯规划的依据。

2.5 绩效考核评价主体及其选择
评价主体即评价者，在绩效评价过程中，选择合适的评价主体非常重要，它是保证绩效评价客观、合理、全面、有效的关键。

各种评价主体的比较如下图：
表2.1 各种评价主体的比较
由于360度考核信息来自多种渠道使得获得的信息质量可靠，比其他单个主体考核更为客观、公正，能使员工发现存在的不足从而激励个人努力工作，而且从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响，同时从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识,因此采用多个评价主体来进行考核更可靠。

3 GS公司绩效考核现状分析
3.1 GS公司简介
廊坊市广森商贸有限公司（GS）始建于一九九九年，注册资金二百万元整，公司位置座落于廊坊市钢材交易市场内五号别墅，货物主要发往京津、保定及周边各个县市。

公司为了扩大公司的规模并扩大业务的辐射面今年在天津注册成立了分公司，分公司位置座落于天津市东丽区军粮城，位于天津空港国际物流中心与天津港之间，距空港十公里，距天津港二十公里，距铁路专用线五公里。

毗邻京津唐高速、唐津高速、津滨高速，辐射京津、华北、东北、西北等主要地区距铁路专用线五公里。

公司拥有小型露天货场，封闭仓库二千平方米，办公楼二百平方米，大型龙门吊车两台，吊力10-40吨，先进的全自动卷板开平设备两套，开平厚度1.2mm-25mm，开平宽厚最宽可达2300mm，年销售钢材100万吨。

主要经营品种：热轧卷板、开平板、冷轧板、中厚板、花纹板等钢铁材料。

主要国内一级代理钢厂：唐钢、太钢、鞍钢、泰山钢铁等国内大钢厂，在与国内主要钢厂建立稳定的供求关系，同时与中船重工物资贸易集团和天津润飞集团建立长期稳定的业务往来关系。

GS公司人员不多，现有员工20多人，其中本科学历占到总人数的60%，而且组织结构并不复杂。

其组织结构是一种典型的直线式结构，最高层为总经理，下层分设两个职能领导业务经理和分公司经理，由他们分管销售和货场的全部工作，而公司的财务部门则由总经理直接控制，GS公司组织结构详见下图3.1：
图3.1 广森公司组织结构图
3.2 GS公司考核体系存在的问题
Gs公司员工的流动性较大，有50%的新进员工平均四个月就离职。

这不仅增加了公司对人力资源的培训成本，而且影响了公司工作的连贯性，对公司的发展造成了很大的负面影响。

据资料显示公司的平均工资从九八年刚成立时的680元到现在的1150元，已经有了较大幅度的增长。

与钢材市场的其他公司相比，GS公司的工资水平也处于中等水平。

人员流动很大，而营销人员占相当大的比例。

人员流动情况如下图
图3.2 人员流动情况
只有二十几人的公司却有如此高的流动率，且仍有上升趋势这不仅浪费了公司的人力资源成本又影响了工作的连续性，对公司的发展很不利，经调查研究，公司的绩效考核存在很大问题。

问题具体表现在以下几个方面：
3.2.1 绩效考核体系不存在
公司考核体系不存在，考核工作不健全。

所有考核指标的落实、监督都由总经理一人承担。

同时公司每周、每月、每年的具体工作任务，只有公司经理清楚，中层、基层员工每日只要做好领导安排的工作即可。

根本没有具体的考核制度来考评员上是否符合公司的要求，是否符合公司整体目标。

不健全的主要方面在于公司仅有的考核是对营销人员的月考核，没有对其他员工进行考核。

同时绩效管理职责不清，缺乏培训:缺乏有效的绩效管理流程及制度。

这些表现造成了公司人员选用比较随意，员工在工作中积极性不高，办事效率较低；公司仅有的考核成了走过场，流于形式:评选先进成了“轮流坐庄”。

公司组织结构不合理，没有设立人力资源部门、绩效考核体系不存在和绩效考核工作不健全这三方面的表现己经严重影响了公司的正常运转，公司总经理总是在抱怨公司的员工不能积极工作，而员工则认为公司的目标与个人工作联系的紧密性不够，不能把员工的利益与公司目标联紧密系在一起。

3.2.2 考核指标欠科学
GS 公司由于受公司规模的限制，没有设立专门的人力资源部门，也没有绩效考核的专门人才，因而绩效考核指标体系设计不明确，对定性指标也没有明确的评价
标准和客观尺度。

对营销人员的考核也只停留在对业务量的考核上，而且这种考核也与业务量不直接挂钩，仅仅体现在业务的奖金上，这严重挫伤了员工的向更高的目标努力。

而钢材市场内的多数企业都把绩效工资与员工的业绩结合起来，使业绩与薪酬直接挂钩。

以营销人员为例，正泰物资绩效工资0.1元/吨，而GS公司是“分工不分家”，业绩突出的发放奖金。

但随着绩效的增加使得收入与绩效的增加不成正比，工资与绩效指标联系不明显如下图可以看出绩效与工资的关系。

图3.3 工资与绩效联系对比表
由图3.3可以发现，随着绩效的不断增加，GS公司营销人员的工资与其他公司营销人员的工资就相差就越多，考核与企业的目标联系明显弱于其他公司。

这使得公司员工对工资福利待遇不满，挫伤了他们向更高目标努力的积极性，使的人员尤其是营销人员的流动很大。

此外，公司的考核基本都是总经理进行考核，经理不是营销人员的直接上级，对营销人员缺乏全面的了解，而且考核容易产生首因效应。

这就造成考核只是根据员工的营销成果来进行，对营销人员的职业道德、工作态度、客户关系等难以详尽了解。

因此考核使员工尤其是营销人员对公司大为不满，离职率居高不下。

3.2.3 缺乏考核反馈
GS公司管理者没有将考核结果反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己那些方面感到满意和肯定，那些方面需要改进，考核失去了原有的作用。

并且员工不能对自己的绩效有充分的了解，优秀员工的积极性受到打击，一般员工也不能纠正自己的缺点，导致绩效持续不好。

要解决上述的问题，就需要做好公司组织结构的工作，包括岗位确定、岗位分析等工作，这样就明确了岗位职责，如果建立了新的绩效考核体系，在新的绩效考核环境中，以通过重点解决其中的一个问题来解答，即通过对GS公司员工绩效考核体系的构建与运用来解决GS公司管理中存在的问题。

4 绩效考核体系总体的设计
一个完整的绩效考核系统主要包括以下几个方面：考核宗旨和目的、考核原则、岗位分析、岗位评估、岗位考核标准、考核内容、考核方法、考核程序与流程、考核的实施、考核的结果、结果的分析与反馈。

根据上述的几个方面，在建立广森商贸有限公司(GS)的绩效考核体系中，分别介绍了GS公司绩效考核体系的基本流程、建立原则、绩效考核方法的确定、工作分析、考核标准、具体的考核制度文件、考核的评价与反馈、以及绩效的改进。

4.1 绩效考核体系设计的基本流程与原则
4.1.1 绩效考核体系设计的基本流程
绩效考核体系的设计首先要在明确考核目的的基础上确定体系设计的原则与方法，在进行岗位分析的基础上建立岗位说明书，进而考核的标准制定绩效考核表并进行反馈，下图是考核体系设计的基本流程：
图4.1 绩效考核体系构建的基本流程
4.1.2绩效考核体系的设计原则
绩效考核体系设计应遵循的一般原则为：
a)透明公开原则
公司的绩效考核标准、考核责任等都应当有明确的规定，而且在一定的连续时间内，考核的标准和内容不能有太大的变化，使考核方法具有一致性。

同时考核的程序、标准在企业内部应当对全体员工公开，加大对考核工作的考核力度，这样才能使员工对绩效考核工作产生信任感，对考核结果也能产生理解并加以接受。

b)客观考核原则
绩效考核应当根据明确规定的考核标准进行考核，尽量避免掺入主观感和感情色彩。

也就是说，要作到用事实说话。

考评一定要建立在客观事实的基础上，要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、亲近性、偏见等带来的误差；另外要把被考核者与既定标准做比较，而不是在人与人之间做比较。

c)与企业管理理念相一致原则
考核内容实际上就是对员工的工作行为、态度、能力、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。

考核内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考核内容中必须明确企业鼓励什么，反对什么，给员工以正确的指引。

d)侧重原则
考核内容不能涵盖岗位上的所有工作内容，为了提高考核的效率，降低考核成本，并且让员工清楚工作的关键点，考核内容应该选择岗位工作的主要内容进行，不要面面俱到，不要考评与考核无关的内容，绩效考核是对员工作的考评，不影响工作的内容和其他任何事情都不要进行考评。

比如员工的生活习惯、行为举止等内容不宜作为考核内容，否则会影响相关工作的考核结果。

e)反馈原则
考核的结果(评语)一定要反馈给被考核者本人，否则就起不到考核的教育作用。

在反馈考核结果的同时，应当向被考核者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。

对考核结果经过整理、分析，可以得到有关考核工作的信息，这些信息反馈到下一个周期的考核计划的拟订是十分有用的，所以除了对个人信息的反馈，还有对公司考核结果信息的反馈。

f)公平原则
对于同一工作岗位的员工要使用相同的考核标准。

g)针对性原则
目的不同要求不同，对不同的岗位、不同的部门应区别对待，目的各有侧重。

除上述原则之外，绩效考核系统还应当:
1) 简单易懂
2) 接近工作实际
3) 定期化
4) 全面(有自我评定)
5) 关注外部客户(顾客)的需要
6) 灵活反映环境变化
4.2 绩效考核体系方法的确定
在前面介绍的绩效考核方法中，强制分布法是将员工绩效分成若干个等级，每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。

使用这种方法，意味着要提前确定不同绩效等级员工的比例，从而将被考评者分别归类到每一个工作绩效等级上去。

这种方法比较简单，也相对公平，它适用于规模较大、工作繁多的组织。

因此，该方法广泛地用于组织的年终考评，例如先进的评出、工资的晋级等。

该方法的弊端在于平均主义，不利于调动所有员工的积极性。

各主要的绩效考核方法优缺点如下表4-3所示:
表4.2 主要绩效考核方法的比较
由表4.2的比较发现，每一种方法都不是十全十美的。

为更好地避开他们的缺点，利用他们的优点，在设计GS公司绩效考核体系时考虑到GS公司人员较少，运用360度立体考核不会花费太大的成本，况且 360度考核与传统绩效考核工具相比比较公平、公正；由于它集中了多个角度的反馈信息，有效的避免了只有上级评价的片面性，使从而使信息的质量更加可靠，并且它的运用可以加强部门之间的沟通，使人事部门开展工作较容易。

因此本文以360度绩效考核方法为框架，结合行为对。