2022年西北大学行政管理专业《管理学》科目期末试卷B(有答案)

2022年西北大学行政管理专业《管理学》科目期末试卷B（有答案）
一、选择题
1、一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果感到惧怕，这意味着该上司拥有
（）。

A．强制权力B．奖赏权力C．感召权力D．合法权力
2、竞争优势是使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的（）。

A．战略 B．结构 C．文化 D．核心能力
3、公司产品设计部接受了一项紧急任务，该任务的完成需要进行严密的控制，同时又要争取时间和速度。

在这种情况下，最适合采用哪种沟通网络？（）
A．Y式沟通网络 B．全通道式沟通网络
C．轮式沟通网络 D．环式沟通网络
4、决定是否与另一个组织合并，如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的工厂，这些都是典型的（）。

A．确定型决策 B．非程序化决策
C．例常型决策 D．重复性决策
5、在不确定情况下，除了有限信息的影响之外，另一个影响决策结果的因素是（）。

A．风险性 B．环境的复杂性
C．决策者心理定位 D．决策的时间压力
6、“奖金”在双因素理论中称为（）。

A．保健因素B．激励因素C．满意因素D．不满意因素
7、下列选项中哪个不属于“组织”（organization）所共同具有的三个特性？（）
A．明确的目的或目标 B．精细的结构
C．文化 D．人员
8、在组织设计中，用来描述组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束程度的变量或要素是（）。

A．工作专门化 B．正规化C．管理跨度D．部门化
9、一家公司董事会通过决议，计划在重庆建立汽车制造厂，建设周期为一年，需完成基础建设、设备安装、生产线调试等系列工作，（）技术最适合来协调各项活动的资源分配。

A．甘特图B．负荷图C．PERT网络分析D．线性规划
10、依据情景领导理论，当下属有能力但无意愿干领导希望他们干的工作时，以下哪种领导风格最为合适？（）
A．告知 B．推销 C．参与 D．授权
二、名词解释
11、组织文化
12、程序化决策
13、管理
14、组织变革
15、团队结构
16、管理跨度
17、迈克尔·波特的竞争五力模型
18、权变理论
三、简答题
19、区别表层多样性和深层多样性。

理解这二者之间的差异为什么重要？
20、控制过程的三大步骤是什么？请详细解释。

21、描述全面质量管理。

22、解释外部条件和群体成员资源如何影响群体的绩效和满意度。

23、简述有机式组织和机械式组织的区别。

24、简述预测的主要作用和类型。

四、辨析题
25、梅奥试验得到的结论是，人是“经济人”。

对吗？
26、“管理者最基本的职责是关注人们的工作绩效以实现想要的结果。

”你是否同意？为什么？
27、“随着管理者比以前更加频繁地使用电脑和软件工具，他们将能够作出更理性的决策。

”
五、案例题
28、台湾裕隆汽车集团董事长吴舜文创造出了吴氏“目标管理”法，其具体内容是：每年的年度计划，由员工自己提出，经可行性论证后，再分解为每月的目标。

员工的工作积极
性被最大限度地调动起来，上级的督促检查也会有的放矢，赏罚得当。

这种管理机制实施
起来深得人心，也卓有成效。

与此同时，她还特别关心员工生活，改善员工福利待遇。

“集团激励”就是她在分配问题
上的一个大胆的创新。

“集团激励”是把企业的收入公开，定期结算利润，年终再加总计算。

计算时请员工本人参与，让每个人都了解企业投下多少成本，应收回多少利润，哪些
应归企业，哪些应按“目标管理”的达标情况分给员工。

吴舜文对员工的关心不仅表现在薪酬高，还表现在居住条件和福利待遇上。

企业的厂房里
有空调，工作环境好。

员工们上下班有专车接送，有全日供应餐点的福利社，有供阅览进
修的图书馆，还有电影院、篮球场、美容室及医疗所等服务设施。

此外对已婚员工如欲购
买住宅，可享受无息贷款或免息分期付款；员工有公费旅行；资助员工通过业余进修读高中、上大学或出国留学；设立子女奖学金；建立休假及退休等各种制度；等等。

这些措施
都深得人心。

吴舜文的这种严格的“目标管理”和“集团激励”等高福利政策，吸引了人才，留住了人才。

员工们热爱自己的企业，热爱自己的工作，都以自己能成为裕隆的一员而骄傲。

一次，某企业想挖墙脚，在裕隆门前贴了一张大红广告，上面醒目地写着“高薪征求熟练技术工”，但上下班的员工们都不屑一顾，无一人因其充满诱惑性的条件而要离开裕隆。

请回
答以下问题：
1．目标管理法有哪些要点？
2．请用X、Y理论分析吴氏“目标管理法”
3．请用双因素理论分析吴舜文的管理。

4．请用公平理论分析员工为什么无一人离开裕隆。

六、论述题
29、有人认为，管理的最高境界是无为而治，你如何看待这种观点？
参考答案
一、选择题
1、【答案】A
【解析】强制权力（coercive power）是指领导者实施惩罚和控制的权力。

对于领导者的强制权，下属会害怕由于不服从而导致的不良后果。

管理者通常会有一些强制性的权力，例如能够让员工停职或降职，或者分配给他们不开心或不喜欢的工作。

2、【答案】D
【解析】竞争优势是使组织别具一格、与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。

核心能力可以是一种组织能力，即组织能做到其竞争对手做不到的事情或者能比竞争对手做得更好。

3、【答案】B
【解析】按沟通网络的基本形式划分，有链式、轮式、Y式、环式和全通道式沟通。

其中全通道沟通是一个完全开放式的沟通网络，沟通渠道多，成员之间地位平等，合作气氛浓厚，成员满意度和士气均高，工作效率高，从而可以提高速度和节省时间。

4、【答案】B
【解析】非程序化决策是指对非重复性的新颖事件所作的决策，它常用来解决以往没有经验可依据的新问题，如新产品的开发、新机构的设置等。

5、【答案】C
【解析】管理者都会面对不确定情况下的决策：①在不确定情况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限信息的影响；②在不确定情况下，影响决策结果的另一个因素是决策者的心理定位。

6、【答案】A
【解析】双因素理论（又称激励—保健理论）认为，内在因素（激励因素）与工作满意度相关，而外在因素（保健因素）与工作不满意度相关。

保健因素，指导致工作不满意
的、与工作内容和工作环境有关的外部因素，包括：监督、公司政策、工资、工作条件、个人生活、地位以及工作保障等。

7、【答案】C
【解析】组织是为了实现某个特定目的而对人员的精心安排，具有三个特性：①组织有
一个明确的目标，最典型的是组织希望实现的目标。

②每个组织都由人组成，由人来完
成工作以实现组织的目标。

③所有组织演化出一个精密的结构，使得组织成员能够完成
工作。

该结构可能是开放和灵活的，没有具体的工作职责或不需严格遵循特定工作安排。

8、【答案】B
【解析】正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。

高
度正规化的组织有明确的职位说明和许多的规则条例，对工作过程制定明确的程序；另
一方面，如果组织正规化程度比较低，工作行为就相对非结构化，员工对如何做他们的
工作拥有较大的自主权。

9、【答案】B
【解析】AB两项，甘特图是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特
定项目的活动顺序与持续时间；负荷图是一种修改了的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出或者整个部门或者某些特定的资源，负荷图使管理者对生产能力进行计划
和控制；C项，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术；D项，线
性规划通过约束条件求解极值的方法。

该公司要协调各项活动的资源分配，因此应使用
负荷图。

10、【答案】C
【解析】根据情境领导理论，参与（低任务高关系）领导风格表现为：领导者与下属共
同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道。

它适用于“下属有能力却不愿
意干领导者希望他们做的工作”的情形；告知领导风格适用于“下属对于承担某种工作
任务既无能力又不情愿”的情形；推销领导风格适用于“下属缺乏能力，但却愿意从事
必要的工作任务”的情形；授权领导风格适用于“下属既有能力又愿意干领导者希望他
们做的工作”的情形。

二、名词解释
11、答：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。

（1）组织文化的基本要素包括：①组织精神；②组织价值观；③组织形象。

（2）组织文化的特征主要有：①成员的一致性；②团体的重要性；③ 对人的关注；④单位的一体化；⑤控制；⑥风险承受度；⑦报酬标准；
⑧冲突的宽容度；⑨手段—结果倾向性；⑩系统的开放性。

（3）组织文化的功能主要有：①自我凝聚功能；②自我改造功能；③ 自我调控
功能；④自我完善功能；⑤自我延续功能；⑥激励功能；⑦辐射功能。

（4）塑造组织文化的主要途径有：①选择价值标准；②强化员工认同；③提炼
定格；④巩固落实；⑤丰富发展。

12、答：程序化决策是指可以通过某种例行方法来作出的重复性决策。

因为问题是结构性的，管理者不需要经历决策过程中可能涉及的问题和花费。

决策过程中的“开发备选方案”阶段并不存在或者说不需要留意。

因为结构化问题一旦被确认，策略往往就自我显现
出来或者至少能够锁定一些常见的、在过去已经正式成功的可行方案。

13、答：管理是指在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源进行有效地计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。

其含义有：①管理存在于组织之中，是为了实现组织
目标而服务的。

②管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活
动所构成的，这些活动称为管理的职能。

③管理活动既强调目的（“做正确的事”）又注
重过程（“正确地做事”）。

有效地管理就是要效果与效率兼重，“正确地去做适当的事情”。

14、答：组织变革是指组织根据外部环境和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。

组织的变革应达到动态平衡的目的。

一个组织的动态平衡包括的
内容有：①有足够的稳定性，以利于达到组织目前的目标；②有足够的持续性，以保证组
织在目标或方法方面进行有秩序的变革；③有足够的适应性，以便组织能对外部的机会和
要求以及内部的变化条件作出合适的反应；④有足够的革新性，以便使组织在条件适宜时
能主动地进行变革。

组织变革的具体目标有：①完善组织结构；②优化组织管理功能；③
和谐组织的社会心理气氛；④提高组织效能。

15、答：团队结构是由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。

在团队结构中，不存在从组织最高层延伸至最低层的管理职权链，员工授权至关重要。

员工团队
以他们认为最佳的方式来设计和完成工作，同时也承担他们在各自领域中所有工作绩效的
责任。

在大型组织中，团队结构通常是职能结构或事业部结构的一种补充，从而使得组织在拥有
科层结构高效性的同时，也具备了团队结构的灵活性。

16、答：管理跨度是指管理者能够有效率并且具有成效地管理多少员工。

在所有其他因素相同的情况下，管理跨度越大，组织运行效率就越高。

从成本角度而言，更大的管理跨度
更加高效。

然而，在某种情况下，如果由于管理者不再拥有足够的时间使组织有效运行而
导致员工绩效下降，那么更大的管理跨度也可能会降低组织运行的有效性。

一般情况下，
管理幅度与管理层次之间呈反比关系，即加大管理幅度，则管理层次减少。

如果一个组织
管理幅度大而管理层次少，则组织结构呈扁平型结构；相反，如果一个组织管理幅度小而
管理层次多，则组织结构呈高耸型结构。

17、答：五力模型是迈克尔·波特于20世纪80年代提出的，对企业战略的制定产生了深
远影响。

它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。

在模型中涉及的五种力
量包括：新的竞争对手入侵、替代品的威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争
者之间的竞争。

五力模型认为，这五种竞争作用力综合起来决定了某产业中的企业获取超
出资本成本的平均投资收益率的能力，决定了产业的盈利能力，并且还认为企业通过其战
略能对这五种作用力施加影响，影响所在产业的竞争优势，从根本上改善或削弱产业吸引力，从而改变本产业的竞争规则。

18、答：权变理论又称情境理论，其基本观点是：有效的领导方式取决于权变因素（情境因素），即一种具体的领导方式不会到处都适用，在特定的情境下应采取特定的领导方式。

这种关系可以用下式来表示：E＝f（L，F，S），其中，E为领导的有效性；L为领导者；F为被领导者； S为环境；f为函数关系。

主要有三种代表性的权变领导理论：①费德勒
的权变理论；②领导的生命周期理论；③路径—目标理论。

三、简答题
（1）19、答：（1）表层多样性和深层多样性的差异
表层多样性包括可以触发特定的刻板印象，但不一定会反映出人们思考和感受的方式易于
识别的差异。

人们特点中的这种表层差异可以影响人们感知他人的方式，尤其当遇到假设
或刻板印象时。

而深层多样性主要表现为价值观、个性和工作偏好的差异。

这种深层差异
可以影响人们看待组织工作回报、沟通、对领导者作出的反应、协商和一般工作行为的方式。

（2）理解表层多样性和深层多样性之间的差异的重要性
①有利于组织管理多样性的员工队伍。

深层次的多样性可能对组织管理具有更大的作用和意义，因而需要对其进行重点关注。

②有利于企业适应环境的变化，更好地管理全球环境中的员工，因人而异地进行管理，从而提高管理的效率和效果。

20、答：（1）控制的定义
控制过程是一个测量实际绩效、比较实际绩效和标准以及采取管理行动来纠正偏差和调整
不合理标准的三步过程。

（2）三步过程
①测量实际绩效 a．测量方法
个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告是管理者用来测量和报告实际绩效的四种方法。

b．测量内容
有些控制标准在管理情境中是通用的，如员工满意度、流动率以及缺勤率。

大部分工作活
动都能加以量化，但是管理者在必要的时候需要采用一些主观标准。

②比较实际绩效和标准
虽然所有的行动中都会出现一些绩效偏差，但确定一个可接受的偏差范围至关重要。

过高
或过低的偏差可能都需要得到。

③采取管理行动
管理者可以在三种可能的行动方案中进行选择：什么都不做、纠正实际绩效或修改标准。

a．纠正实际绩效第一，直接纠正行动：为了立即纠正问题以使绩效回到正确轨道上所采
取的行动。

第二，彻底纠正行动：首先考查绩效偏差产生的原因和机制，然后纠正产生偏差的根源。

b．修改标准
导致偏差的原因也有可能是不现实的标准——一个过低或者过高的目标。

在这种情形下，
需要对标准而非实际绩效实施纠正行动。

第一，如果实际绩效持续超过目标，那么管理者应该看一看设定的目标是否太过简单，需
要提高标准。

第二，管理者必须对降低标准谨慎行事。

当绩效没有达到标准时，不要轻易地质疑目标和
标准。

如果你确信标准是合乎实际的、公平的和可接受的，那么告诉员工你希望他们在今
后的工作中加以改善，然后采取必要的纠正行动来帮助他们改进。

21、答：全面质量管理是一种管理哲学，是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下，进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维
持质量和提高质量的活动构成为一体的有效体系。

它专注于持续改进以及对顾客的需求和
期望作出应对。

（1）全面质量管理的基本观点
①密切关注顾客。

顾客包括购买该组织产品或服务的外部顾客，以及组织内彼此接触和服务的内部顾客。

②关注持续改进。

质量管理是一种承诺，即永不满足。

“非常好”并不是足够好。

质量始终可以被改进。

③强调程序。

质量管理强调工作程序，从而使产品和服务的质量获得持续改进。

④改进组织所从事的每一件事情的质量。

这涉及组织提供的最终产品，组织如何处理产品配送，组织如何迅速地对抱怨作出应对，接听电话时有多么礼貌，等等。

⑤精确的测算。

质量管理运用统计技术来测量组织运行中的每一个关键变量。

获得的测量结果用来与标准进行比较，以找出问题所在，对它们追根溯源，并且消除导致这些问题的
根源。

⑥员工授权。

质量管理要求员工全身心投入到改进程序中。

在质量管理计划中，团队作为授权载体获得广泛使用，以发现和解决问题。

（2）全面质量管理的特点
①管理的内容是全面的，即不仅要管好产品质量，还要管好产品质量赖以形成的工作质量；
②管理的范围是全面的，从产品的设计、制造、辅助生产、供应服务、销售直至使用的全过程，均需把好质量管理关；
③管理的人员是全面的，企业的全体人员都是质量管理的参与者，因而全面质量管理是一种全员的质量管理方法；
④管理的方法是全面的，全面质量管理并没有固定不变的管理方法，而是根据不同的情况灵活地采用不同的管理技术和方法，包括科学的组织工作、数理统计方法的应用、现代化
科技手段和技术改造措施等。

22、答：不同的群体具有不同的工作绩效和成员满意度，群体的绩效和满意度受到多种因素的影响。

群体条件和群体成员的资源是影响群体绩效和满意度的两个重要因素。

（1）外部条件
工作群体会受到施加于该群体的外部条件的影响，如所在组织的战略、权力关系、正式的
规章制度、资源的可获得性、员工选聘标准、绩效管理系统与文化以及群体工作场所的总
体布局。

（2）群体成员资源对群体的绩效和满意度的影响
一个群体的绩效潜能很大程度上取决于每一位成员给群体带来的资源。

这些资源包括知识、能力、技能和个人品质特征，这些资源决定了群体成员可以做什么以及他如何在群体中发
挥作用。

①人际交往技能，尤其是冲突管理和解决、协作解决问题以及沟通能力，始终对群体提高工作绩效具有重要作用。

②个人品质特征也会影响群体绩效，因为这会强烈影响到个体如何与群体中的其他成员打交道。

研究表明，在我们的文化中被认为是正面的品质特征往往与群体的生产率和士气有
正相关关系。

与此相反，负面的品质特征往往与群体的生产率和士气有负相关关系。

23、答：（1）有机式组织和机械式组织的含义
①机械式组织，又称官僚行政组织，是综合使用传统组织设计原则的自然产物。

坚持统一指挥的结果，产生了一条正式的职权层级链，每个人只受一个上级的控制与监督。

而组织
要保持窄的管理跨度，并随着组织层次的提高而进一步缩小管理跨度，这样就形成了一种
高耸的、非人格化的结构。

当组织的高层与低层距离日益扩大时，就无法对低层次的活动
通过直接监督来进行控制，就会增加使用规则条例，并确保标准作业行为得到贯彻。

一般
来说，处于相对稳定状态中的组织单位都采用这种机械式的组织结构。

②有机式组织，又称适应性组织，是低复杂性、低正规化和分权化的。

有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式。

它因为不具有标准化的工作和规则条例，所以是一
种松散的结构，能够根据需要迅速地做出调整。

这种组织结构形式，适用于处在不稳定或
不可预测环境下的组织。

因为环境动荡，要求其组织结构也具有相对灵活的动态性。

例如，西方各国的电子电器公司等技术飞速发展的组织单位，一般都采用这种组织形式。

它们在
动荡变化的环境中经常变动自己的组织结构，以适应环境的变化。

（2）有机式组织和机械式组织的区别
①从组织内分工情况看，机械式组织按职能分工，任务被划分为独立的专业化部门；有机式组织强调合作，以任务和顾客为中心组织流程。

②从职责范围看，机械式组织职责范围受到精确和严格的限定；有机式组织的职责范围在相互作用中不断调整，会通过雇员的团队重新划分。

③在职权等级和规章制度上，机械式组织多，而有机式组织少。

④在权力的集中与分散程度上，机械式组织有关工作的知识及对任务的监控集中在组织上层；有机式组织则分散在组织中。

⑤在信息沟通上，机械式组织强调上级对下级的纵向沟通，即只有命令和指挥；而有机式组织强调上下级的双向沟通及横向和斜向的沟通。

⑥在协调与沟通系统上，机械式组织倾向于采用严密结构的层级组织；而有机式组织经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统。

⑦适用条件不同。

在适用条件上，机械式组织的适用条件为：环境相对稳定和确定，企业可以以一种近于封闭的方式来运作；任务明确且持久决策可以程序化；技术相对统一和稳定；按常规活动且以效率为主要目标；企业规模相对较大。

有机式组织适用的条件为：环
境相对不稳定和不确定，企业必须充分对外开放；任务多样化且不断变化，使用探索式决
策过程；技术复杂而多变；有许多非常规活动，需要较强的创造和革新能力；企业规模相
对较小。

24、答：预测是指对未来环境所作出的估计。

它以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算今后，以已知预计未知。

这种估计，不是凭空的幻想和臆测，用数学上的术语，叫做“未来等于过去和现在的函数”。

因此，预测是联系过去和未来的桥梁。

（1）预测的主要作用。