人力资源战略与企业竞争战略的整合

人力资源战略与企业竞争战略的整合
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人力资源战略管理的投资分析
摘要：战略人力资源理论把人力资源管理和战略理论结合起来，从一个新视角证明了战略人力资源的价值。

战略人力资源管理将人力资源管理和战略L1标结合，通过人力资源优化配置，最终完成企业整体H标。

1 窪
20世纪80年代战略管理的资源基础观、能力观与人力资源管理理论的交叉融合产生了战略人力资源管理以来，战略人力资源管理研究领域突飞猛进，得到了迅速地发展。

正是人力资源的这些价值特征使得人力资源管理对建立企业持续竞争优势起着非常重要的作用。

2战略人力资源政策对员工队伍的影响
战略人力资源管理，即为组织能够实现LI标所进行和采取的一系列有计划、具有战略意义的人力资源部署和管理行为。

其最大特征为将人力资源管理与战略LI标相结合，以组织战略LI标为出发点，系统地设计和实施人力资源开发和管理活动，使之能够配合企业整体竞争策略和形势，增强企业竞争力，进而完成企业整体战略H标。

换言之，战略人力资源管理在组织管理中产生影响时，最终还是要通过组织的人力资源政策来实现，只不过在制定人力资源政策时考虑了组织的战略H标而已。

总体而言，战略人力资源管理在组织中可落实在选人政策、育人政策、用人政策和留人政策4个方面。

本文通过以上四个方面的政策与员工队伍特征的作用来分析战略人力资源管理的投资分析。

3人力资源的投资分析
战略人力资源管理的首要观点之一是将企业的人力资源看作人力资产，并通过有效的政策和相应的人力资源管理活
动对其进行投资和管理，以提高人力资产的价值，使企业获得持续竞争力。

从人力资产的投资方面来看，企业在实践中经常遇到的两难问题是：如企业不对员工进行必要的投资，就提高不了员工的工作能力和积极性，也不能吸引自己所需要的人才。

但如果企业对员工进行投资，乂面临着对哪些员工进行投资及投资的风险问题。

因为对员工的投资将提高员工的价值，使员工在市场上变得更有吸引力而成为竞争对手极力猎取的人才。

据调查研究，我国国有企业，中30%以上的企业在人力资产的投资方面只是象征性的拨一点教育培训费，年人均在10元以下；20%左右的企业教育培训费年人均在10元-30元之间；大多数亏损企业已基本停止了人力资产投资。

由于缺乏人力资产的积累，我国企业人力资产的增长能力十分低下。

在亚洲15 个国家工业效能的排名中，我国的总得分仅略高于最后一名的孟加拉国。

我国机械工业的劳动生产率相当于美国的1/12,日本的l/llo电子工业的劳动生产率相当于美国的
l/31o我国平均每个劳动者创造的国民生产总值，只有西方发达国家的2%-4%o
每年我国工业产品的平均合格率只有70%,不良品损失达2000亿元。

国有企业约有20%的员工人力资产的存量低于“临界点” o
要解决以上问题，关键是企业具备两方面的能力：一是企业应能制定与战略实施相匹配的人力资产的投资政策。

二是要确保人力资产的投资收益能产生实实在在的效果，企业还应制定相应的人力资源管理的战略措施。

“人力资源地图”是美国康耐尔大学斯科特?斯内尔（ScottSnell）教授在研究企业人力资本配置的过程中提出的一种分析工具。

斯科特?斯内尔（ScottSnell）教授通过对现实企业管理实践的观察，基于交易成本经济学、人力资本理论及战略人力资源管理理论的综合分析，认为企业的人力资产对其获取持续竞争优势的作用并不是"铁板一块”，可用其价值和独特性两个特征作为可选择的人力资源投资和管理政策的决定因素。

图1为斯科特?斯内尔（Scott Snell）教授提出的“人力资源地图”分析模型。

横轴表示的是各类人员的能力在战略实施过程中的价值差异；纵轴表示的是各类人员的能力对企业来说的独特性差异。

横轴和纵轴结合把企业的人力资源大致分为四个类别。

（1）处于第一象限的各类员工是企业的核心员工，是企业获得持续竞争优势的来源。

他们的工作成效与企业战略H标的实现息息相关，具备与企业战略成功实施必需的、独特的、专用性的能力。

山于其能力的独特性和专用性，这些能力儿乎没有可替代的来源，不能从外部市场获得。

企业只能通过内部长期的培养和开发，提高其能力。

因此，对核心类员工，企业要制定长期的投资政策，注重员工未来能力的提升对公司发展的战略贡献，以期得到人力资产投资的未来收益最大化。

（2）处于第二象限的各类员工，虽然员工能力对企业战略实施有较高的价值，但员工能力的独特性低。

这些员工的能力和技能有可替代性的来源，可以从市场上通过竞争来获得。

因此对此象限内员工，企业为避免投资的风险和节省经营管理的成本，一般会通过外部市场的竞争来获取。

应注意的是，虽然可以从外部市场获得所需的技能和能力，但这种短期的投资回报主要取决于员工在工作时的生产率，所以对此类员工还需一定的社会化培训投资，培养一定程度的在职期间的忠诚感。

（3）处于第三象限的员工，其能力对企业战略实施的价值较低，且不具备独特性。

此类能力是属于公共知识类的，有较多可替代的来源，可以从市场上较容易获得。

因此，企业可制定临时雇佣的政策，与雇员签订短期的临时合同，或者将任务外包给外部服务代理机构。

（4）处于第四象限的员工需要独特的能力，但这些能力与企业战略口标的实现不直接相关，例如法律服务、管理咨询服务等。

这些专业性服务虽然对企业来说具有独特性，但相对于第一象限内员工的能力来看，这些独特的能力并不是企业的专用性的资产，也可以通过外部市场获得。

因此，企业一般利用外部提供服务的机构，在必要时通过合作做一次性的投资，以产生双方的协同价值或通过与外部机构建立伙伴关系获得持续性的服务，而没有必要对此类资产做长期的投资。

4结论
从以上分析可以看出，利用“人力资源地图”这种定性分析工具，能为企业制定人力资源的投资和管理政策提供明确的指引O但要真正用好这种分析工
具，必须具备一定的前提条件或者要遵循必要的分析过程，以保证制定的投资和管理政策与企业的战略要求相一致。

作者认为，制定基于企业战略的人力资源投资与管理政策，一个必要的分析过程应包括以下步骤和内容，
（1）企业需明确其战略目标；
（2）确认战略成功的关键要素；
（3）明确基于关键成功要素的各类人员胜任能力；
（4）分析确认各类人员的胜任能力在战略实施过程中的价值差异和独特性差异；
（5）绘制企业的“人力资源地图”；
（6）通过“人力资源地图”制定人力资源的投资和管理政策。

参考文献
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[2]谢凌玲，谢东.战略人力资源管理研究的新进展[J ].当代经济研究,2005.
[3]赵曙明等.国有企业人力资源管理战略研究[J ].管理世界，1998, （3）.。