人才盘点工作实施方案

⼈才盘点⼯作实施⽅案
按照集团的统⼀部署，为发现⾼潜⼒⼈才，建⽴关键岗位的⼈才梯队，使⼈⼒资源管理⼯作与公司发展战略更加匹配，同时摸清分公司⼈⼒资源现状，为编制“⼗三五”⼈⼒
资源专项规划提供科学依据，现组织实施2015年度⼈才盘点⼯作，并制定实施⽅案如下：
⼀、总体要求
集中开展⼈才盘点⼯作，按照统⼀部署、分级管理，同时实施的原则，对本单位管理序列和专业序列⼈员进⾏能⼒和绩效评估，从⽽识别出关键⼈才、关键岗位后备⼈员、⾼潜⼒青年⼈才，并对其进⾏专项培养，确保产⽣更多的出⾊⼈才，以⽀撑和落实公司战略发展，实现健康可持续发展。

⼆、⼈才盘点的范围和组织管理
（⼀）盘点⼈员范围
此次⼈才盘点的范围是：除公司领导班⼦以外的所有员⼯，分管理序列和专业序列：
1.管理序列：指根据公司组织架构设置情况，在公司总
部中承担⾏政管理责任、⼈员领导责任和绩效责任的岗位集合,通俗来讲即是各部门副职以上领导。

2.专业序列：指在公司总部及事业部、项⽬部内承担相
应职级职责、完成相应⼯作任务的岗位集合。

原则上为从事管理型岗位的全体员⼯，如：档案管理岗、项⽬技术总⼯岗、项⽬（执⾏）经理等。

具体分类及定义详见中建总公司《专
业序列定义及典型岗位》（附件1）。

（⼆）盘点⼯作组织管理
公司⼈⼒资源部门作为盘点⼯作的牵头组织部门，按照分级负责，逐级进⾏，同步实施的原则，做好⼈才盘点⼯作：
1.公司⼈⼒资源部职责
负责进⾏公司总部管理序列、专业序列⼈员、事业部负责⼈、项⽬班⼦的⼈才盘点⼯作；
负责汇总事业部、项⽬部的⼈才盘点结果，报公司领导班⼦审阅后⼀并报集团公司；
负责对⼈才盘点⼯作进⾏动员部署、明确职责、讲解程序、指导实施。

2.事业部、项⽬部职责
各事业部、项⽬部负责对其所管辖专业序列⼈员进⾏⼈才盘点。

三、时间安排
按照集团公司的统⼀部署，公司计划8⽉底前完成⼈才盘点⼯作，将采取分级负责，同步实施的原则进⾏。

各事业部、项⽬部根据各⾃实际情况做出具体安排，明确责任，分解到⼈，制定时间表，并将⼯作计划报公司⼈⼒资源部备案。

四、⼈才盘点⼯作程序
（⼀）学习动员
1.制定⽅案。

公司⼈⼒资源部要要结合实际，细化具体
⼯作计划，确认盘点范围、时间安排、⽅法步骤、保障措施等。

2.动员部署。

公司将利⽤专题会议对⼈才盘点⼯作进⾏
动员部署，明确责任，分解步骤，统⼀程序。

（⼆）组织盘点
⼈⼒资源部应⾸先对本单位组织机构进⾏盘点，包括对组织的战略、组织架构、⼈员编制、岗位及职责等进⾏盘点，确认组织结构的实线和虚线汇报关系、组织结构的层级、所管辖机构的负责⼈、编制数、各岗位的职责等，并与综合办公室部门协同绘制如下图例所⽰的组织架构图：
（三）⼈才评估
⼈才评估是⼈才盘点的重点⼯作，⼈⼒资源部在对组织结构盘点基础上，明确管理范围内的管理序列和专业序列⼈员，牵头对其进⾏绩效和能⼒评估。

绩效可直接参照上三年度的业绩考核结果，能⼒评估则根据中建总公司通⽤的领导⼒模型（适⽤于管理序列）和通⽤素质模型（适⽤于专业序列）中的要素进⾏打分评价。

实施步骤如下：
1.管理序列⼈才评估
⼈⼒资源部牵头组织对其所管理的管理序列⼈员领导⼒进⾏评估，按照组织架构，召集所盘点的各机构（部门）
负责⼈，发放《360度领导⼒测评问卷》（详见附件2），讲解测评测序。

各机构负责组织进⾏管理序列⼈员的直接上级和下级对其进⾏⼈才360度领导⼒测评，汇总结果并反馈⼈⼒资源部。

⼈⼒资源部汇总并填写《管理序列⼈才识别评估表》（附件3），交由其间接上级填写该表中匹配度确认值并署名，可有上下5%分数的调整权限，⼈⼒资源部最后填⼊近3年的绩效结果。

2.专业序列员⼯能⼒评估
⼈⼒资源部牵头组织对其所管辖的专业序列⼈员领导⼒进⾏评估，按照组织机构，召集所盘点的各机构（部门）负责⼈，发放《专业序列员⼯能⼒评估表》（详见附件4），讲解测评测序。

各机构负责组织专业序列⼈员的的直接上级对每⼀名专业序列员⼯的通⽤素质、专业技能和管理潜质进⾏匹配度评分；间接上级对直接上级确定的“综合匹配度”
进⾏确认并署名，可有上下5%分数的调整权限。

⼈⼒资源部在间接上级确认后的《专业序列员⼯能⼒评估表》中填⼊近2年的绩效等级。

（四）九宫格盘点
⼈⼒资源部将根据《管理序列⼈才识别评估表》，《专
业序列员⼯能⼒评估表》中的能⼒评估结果和绩效情况，将每个评估对象归⼊如图的九宫格内，
绩效⾼于
要求
达到
要求
低于
要求
需提升
（匹配度
100%以下）
达标（匹配度 100－ 120%）能⼒⾼于要求（匹配度 120%以上）
九宫格不同颜⾊的区域表⽰以下含义：
⼈⼒资源部按照《管理序列九宫格盘点表》（详见附件
5）、《专业序列员⼯九宫格盘点表》（详见附件6）的具体
要求，将⼈员姓名填⼊其所属序列九宫格表的相应区域，并统计各区域⼈员数量和占⽐，并将汇总结果逐级上报。

（五）识别关键岗位⼈员
通过⼈才九宫格的盘点，⼈⼒资源部清晰识别出重点⾼潜⼒⼈才，即持续表现⾼绩效⽔平，具有公认的有发展潜质的员⼯。

包括⾼业绩、⾼能⼒⼈才；⾼业绩、中能⼒⼈才；中业绩、⾼能⼒⼈才三类，即九宫格中红⾊和黄⾊区域的⼈员。

为进⼀步明确公司战略的实施，细化公司⼈才队伍的现状，公司将建⽴关键岗位的识别⽅法，进⼀步在管理序列的⾼潜⼒⼈才中识别中关键⼈才、关键岗位后备⼈员，在专业序列中识别中关键岗位的⼈员和关键岗位后备⼈员
1.关键岗位识别⽅法。

此次关键岗位的识别可先参照职级来划定，公司总部将划定部门副职及以上领导、总部业务经理（含）及以上专业序列⼈员为关键岗位。

2.管理序列关键⼈才和关键岗位后备⼈才的识别
（1）关键⼈才识别。

由⼈⼒资源部根据《关键岗位识
别⽅法》识别关键岗位⼈员，并在《管理序列九宫格盘点表》⼈员姓名前加注为“*”号（关键岗位⼈员不得超过该表总
⼈数的20%）。

⼈⼒资源部将组织其每⼈填报关键岗位个⼈
盘点报告并上报，并对关键岗位队伍现有⼈员的数量、结构进⾏分析，并报公司总经理审批。

（2）识别关键岗位后备⼈才（可结合后备⼲部管理⼯
作进⾏）。

由⼈⼒资源部在⾼业绩⾼能⼒、⾼业绩中能⼒和
中业绩⾼能⼒⼈才中，识别出未来有可能成长为公司领导班
⼦/总部职能部门经理的员⼯，提出初步名单，经公司总经理审批后在《管理序列九宫格盘点表》上⼈员姓名前标注“▲”。

3.专业序列关键岗位⼈员及关键岗位后备⼈员的识别
由⼈⼒资源部基于绩效和能⼒的评估结果，依据关键岗位识别⽅法从专业序列员⼯九宫格的红⾊和黄⾊区域中，识别出关键岗位的⼈员和1-2年内可能成长为关键岗位后备⼈员，⼈⼒资源部将组织关键岗位的⼈员每⼈填报关键岗位个⼈盘点报告，将报告及初步名单报公司总经理审批，并在九宫格盘点表的⼈员姓名前标注“*”或“▲”。

4.识别青年⼈才
⼈⼒资源部根据《专业序列员⼯能⼒评估表》中管理潜质、通⽤素质和专业技能三个维度的评估结果，从⼊职未满五年且“匹配度确认值”在110%以上的校园招聘学⽣中，识别出纳⼊青年⼈才培养计划的⾼潜⼒青年员⼯，提出初步名单报公司总经理审批，并在九宫格盘点表的⼈员姓名前标注“■”。

（六）制定培养计划
⼈⼒资源部将对管理序列的关键⼈才、专业序列的关键岗位以及⾼潜⼒青年员⼯制定专门的培养计划，并定期跟进。

对关键岗位后备⼈才、关键岗位后备⼈员以及其他位于九宫格盘点表上红⾊和黄⾊区域⼈员在培训、晋升上也应有所倾斜。

（七）核⼼专业业务⽀撑度评估
由公司总经理，基于各核⼼专业的⼈才数量、队伍整体
结构（包括等级分布、学历结构、细分专业结构等）、专业成熟度、引进与培养⼯作⼒度及有效性等维度，评估各专业对业务的⽀撑度，可使⽤《核⼼专业业务⽀撑度评估表》（附件7）。

五、编制专项报告
年度⼈才盘点⼯作完成后，按照2015年度⼈才盘点报告模板编制本单位的专项报告，并上报集团。

六、相关要求
（⼀）加强组织领导
公司⼈⼒资源部是此次⼈才盘点⼯作的牵头部门，要将其作为加强公司各级各类⼈才队伍建设的重要举措，⾼度重视、精⼼组织，专⼈负责。

（⼆）严肃⼯作纪律
⼈⼒资源部及各机构要坚持客观公正的原则、切实⼈才盘点⼯作的科学性。

要强化保密意识，对盘点⼯作情况和结果数据要严格保密，未经批准严禁对外公布。

对在盘点⼯作中存在失职渎职⾏为或弄虚作假的，要追究相关责任⼈的责任，并责令重新盘点。

附件：⼈才盘点⼯作的相关表格。