科龙电器绩效管理概论
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确定：主管与下属一起讨论工作目标和考 核标准，并最终确定。
目标的特征（SMART）
目标必须明确、具体 目标计划必须是可执行的 目标计划必须是可衡量的（要有数量、质
量、成本等的界定） 目标计划必须有时间表 目标计划必须是相关的
考核結果的運用
選拔﹕能力50％＋經驗50％ 晉升﹕德30％＋能30％＋勤20％＋績20％ 獎懲﹕勤30％＋績70％ 不能幹的﹕教育訓練﹐工作教導 不愿幹的﹕使用強制型目標管理
考核项目及标准填写示例
考核项目：设备管理（某厂厂长）
考核标准：设备综合效率大于78%，故障 停机率小于1.5%
考核项目：消防检查（消防、治安主办）
考核标准：1、监督各车间对灭火器进行检查，
每周一次，漏检率为0； 2、组织人员每月进行一次防火检查 3、隐患整改率100%
年度考核
主要内容：由各部门结合企业经营目标、岗 位要求制订具体指标。
的需要（包括物質的需要和精神的需要）﹒需要是行為的原初動力
當人有某種需要而尚未得到滿足時﹐心理上就處于一种被激勵的狀 態﹐這時﹐人就要采取行動﹐而行動的目標﹐則是滿足存在的需要
產生動机
需要
被激勵 的狀態
定出目標
采取行動
新的需要
激勵狀 態解除
需要滿足
達到目標
激勵理論
需要層次理論 雙因素理論
自我實現 的需要 受人尊重 的需要
对 象：全体干部和专业人员。 方 式：360度考核。 目 的：晋升、培训的依据。
行 为 考 核 表（间接上级使用）
行 为 考 核 表（同级使用）
行 为 考 核 表（下级使用）
某公司 年 度 考 核 表
考 核 结 果 的 使 用（一）
考核结果是进行薪酬发放与分配、奖惩、晋
一個人對他所追 求的目標的价值看 得越大﹐估計能實 現這目標的概率越 高﹐那么他的動机 就越強烈﹐激勵的 水平也越高﹒
比上不足 比下有餘
绩效管理
绩效计划：是整个绩效管理体系中最重要的环节 ；
动态、持续的绩效沟通：主管与员工在计划实施 的过程中随时保持联系，全程追踪计划进展情况 ，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是 绩效管理体系中的灵魂与核心。
考核标准：1、每月10号前完成8块宣传栏的出版
2、每月完成一期“健康园地” 3、组织分厂文学稿件投送《科龙人》，做到 期期有文章刊登
考核项目及标准填写示例
考核项目：举办2次高级培训（培训主办）
考核标准：按时完成，组织有序，授课者为
国内知名教授或专家。
考核项目：医疗室管理（医疗室护士）
考核标准：1、药品发放、医疗费输入电脑等
科龙电器绩效管理概论
是不是人事部門的問題 ？
員工抱怨多﹐沒有歸屬感（文化認同）﹒ 員工升遷机會少﹐感覺沒有前途（晉升机制）﹒ 培訓机會少﹐或學習沒有效果（訓練机制）﹒
員工流失嚴重﹐留不住人（留人机制）﹒
关键词：
“將”与”帥” 科學性与藝術性
绩效考核与绩效管理
绩效管理是一个完整的系统，是一个闭环
升、淘汰及培训的依据。
关键词： 末位淘汰制
绩效考核与末位淘汰制
每个人仅与自己的岗位要求相比，不与
其他人进行无谓的比较。
关键词：
没有最好的，只有最合适的.
案例：
奔驰与拖拉机。
(((((((((((((((((((((((((((((((((((的 使 用（二）
季度考核分满分为110分，依照此分将 员工划分为A、B、C、D、E五个等级：
社交的需要 愛的需要
安全的需要
生理的需要
工作的挑戰
激
成就﹑職責
勵
提升 受重視
因 素
地位
人際關系
公司的管理
保
工作條件
健
職務安定
因
薪金
素
個人生活
當它存在時 可以引起滿 意﹐當它缺 乏時﹐不是 引起不滿意 而是－－沒 有滿意﹒
當它存在時 人們並不覺 得滿意﹐而 是－－沒有 不滿意﹔當 它缺乏時﹐ 引起不滿意
绩效考核的方法
图表评价法 交替排序法 配对比较法 标准分布法 关键事件观察法 表格描述法 行为等级评价法 目标管理法
绩效考核方法的比較
評价方法
排序和強制分 布法
工作報告法
提供反饋 和指導 不好
不确定
分配獎金和 机會
不好或一般
不好
最小化成本 好
一般
避免評价錯 誤
一般
绩效沟通技术
倾听技术：
呈现恰当而肯定的面部表情； 避免出现隐含消极情绪的动作； 呈现出自然开放的姿态； 不要随意打断下属。
绩效沟通技术
绩效反馈技术：
多问少讲； 沟通的重心放在“我们”； 反馈应具体； 对事不对人； 应侧重思想、经验的分享，而
不是指手画脚地训导； 把握良机，适时反馈。
如何确保考核的客观公正？
消除各种心理偏差，提高考核者的思想 素质
做到考核的公开、公平、公正 对考核者进行必要的培训，使其掌握考
核的理论方法及过程 建立必要的监督约束机制
人力资源部在考核中起什么作用 ？
人力资源部在绩效考核中扮演的是考核方
针的制定者和考核顾问的角色，具体来说 ，人力资源部主要起三个方面的作用：
激勵理論
MF＝E＊V
期 望
MF是激勵的強度﹐指調動一個 人的積极 性﹐激發人內部潛力的強度﹔
理 E是期待﹐指一個人對于特定的活動可能導
論 致一個特定成果的信念﹔
V是效价﹐指主觀有用性（可以為負值）﹒
公 平 職工被激勵的程度﹐不僅受其所得的絕對報 理 酬的影響﹐而且受到相對報酬的影響﹒ 論
五星级：直接上级考核分在105分以上（包括105分），年度考核分在95
分以上（包括95分）。因此，确定的五星级员工为上一级干部的后备干部。
四星级：直接上级考核分在100分~105分之间（包括100分），年度考核
分在90分~95分之间（包括85分）
三星级：直接上级考核分在95分~100分之间（包括95分），年度考核分
开发绩效考评系统，他们为考核提供适当的方法、
建议并为考核准备一些详细的表格和资料；
为评估者提供培训，提高他们的考核技巧； 监督和评价该系统的实施。在考核进行的过程中，
他们还负责检查考核系统的运用情况，以确保考核活 动的合法、有效。
季度考核
主要内容：工作目标，具体指标包 括经济指标和非经济指标。
的流程，它包括绩效计划、绩效沟通、绩效 评价、绩效诊断与辅导等几个环节；
孤立的绩效考核是在绩效完成后进行评价
和总结，只具有回顾性。
为什么要进行绩效考核？
要解决两个问题：
不能干的与不愿干的。
员工的分类：
正品、次品、毒品与废品
；
人为、人在与人混。
关键词：
按劳分配与按贡献分配； 功劳与苦劳。
进行指导和帮助
反馈与考核：对目标的达成情况进行及时反馈，
进行考核，并和报酬制度挂钩
关键词：分权、授权与赋权
制定目标考虑要素
企业年度经营（职能）目标 直接上级的目标 内部资源支持/时机 外部环境
目标制定程序
说明：主管向下属说明职能目标和自身工 作目标
草拟：下属草拟自己的工作目标和考核标 准
目 的：调整工资、奖金的依据 。
对 象：全体干部和专业人员。 方 式：直接上级考核。
某公司季度考核表
员工季度考核表（续表）
考核项目及标准填写示例
考核项目：财务报表的上交（会计）
考核标准：每月12日下午上班前上交集团财务报表，准
确率100%
考核项目：宣传任务（宣教主办）
的差错率为0； 2、定期检查、消毒医疗器械，严
防交叉感染，达标率100%； 3、员工投诉率为0。
考核项目及标准填写示例
考核项目：《干部管理制度》制订（干部管
理主办）
考核标准：6月30日前集团领导批准制度
考核项目：安全环保管理（某厂厂长）
考核标准：1、死亡为0，重伤为0，轻伤0.19%
以下 2、火灾为0 3、排污达标
为什么要进行绩效考核？
绩效考核是为了调节企业中员工的工作目标和行
为，激励员工继续恰当的行为并改正不恰当的行 为，使个人目标和组织目标趋于一致。
通过绩效考核，可以带动整个人力资源管理工作
走上制度化、规范化、人性化的道路。
已有的研究表明，推行绩效考核能使生产效率提
高10%~30%。
激勵理論
人的本質：“人之初﹐性本善” 与 “人之初﹐性 本惡”
“X理論” ： “經濟人” 的假設﹐“胡蘿卜加大棒” “Y理論” ： “自我實現人” 的假設﹐是根据馬斯
洛的需要層次理論提出來的 “權變理論” ： “複雜人” 的假設 “社會人” 的理論基礎是人際關系學說
激勵理論
人的行為來源于人的動机（Motivation）,而動机的產生是因為人
绩效评价：要保证客观、公正地给出评价； 绩效诊断与辅导：重点在改进与提高； 又回到起点——再计划：上一轮工作的结束，下
一轮绩效管理工作的开始。
绩效管理
绩效计划
绩效沟通
绩效诊断 与辅导
绩效评价
績效管理總流程
工作目標
工作規范
考核指標 与程序
溝通
簽定目標 責任書
反饋与改進
實施考核
監督与檢查
绩效沟通
再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟
通所带来的消极影响。良好的沟通能够及时排除 障碍，最大限度的提高绩效。
绩效沟通的方法分为正式与非正式两类。
正式沟通：定期的书面报告、面谈、定期的小组或团
队会等
非正式沟通：闲聊、走动式交谈等
绩效沟通技术
溝通十要：
先要澄清觀念 要掌握真正目的 要考慮實際環境 要咨詢別人的意見 要留意語音與訊息 要把握時机 要徹底跟催 要並重現在和將來 要以行動支持言詞 要了解別人﹐也要別人了解
在85分~90分之间（包括85分）
考核成功的关键是什么？
考核的关键是高层的决心与中层的参与。
如果高层领导对进行考核的态度不坚决，一旦执
行过程中出现这样那样的问题，就可能对整个考 核持否定态度，进而影响整个人力资源管理体系 的建立与运行。
中层领导在考核实行过程中是主角，他们要与下
属一起设定目标，并认真填写评分，客观地评价 下属的绩效，考核之后还要针对考核结果提出绩 效反馈。
A级：105分~110分（包括105分、110分） B级：100分~105分（包括100分） C级：90分~100分 （包括90分） D级：80分~90分 （包括80分） E级：70分~80分 （包括70分）
考 核 结 果 的 使 用（三）
每年根据年度考核及季度考核的结果进 行评优（二者同时满足）：
不确定பைடு நூலகம்
行為對照表法 一般
好或一般
一般
好
等級鑒定法
一般
一般
好
一般
行為瞄定評价
好
好
一般
好
法
目標評价法 非常好
不好
不好
好
目标管理的步骤
建立目标体系：各目标间应相互协调；充分协商
，达成一致（而不是自上而下地分解下达）
赋权：上一级应赋予下一级为实现目标所必须的
各种权力
定期检查：对执行中发生的目标偏离，上一级应
目标的特征（SMART）
目标必须明确、具体 目标计划必须是可执行的 目标计划必须是可衡量的（要有数量、质
量、成本等的界定） 目标计划必须有时间表 目标计划必须是相关的
考核結果的運用
選拔﹕能力50％＋經驗50％ 晉升﹕德30％＋能30％＋勤20％＋績20％ 獎懲﹕勤30％＋績70％ 不能幹的﹕教育訓練﹐工作教導 不愿幹的﹕使用強制型目標管理
考核项目及标准填写示例
考核项目：设备管理（某厂厂长）
考核标准：设备综合效率大于78%，故障 停机率小于1.5%
考核项目：消防检查（消防、治安主办）
考核标准：1、监督各车间对灭火器进行检查，
每周一次，漏检率为0； 2、组织人员每月进行一次防火检查 3、隐患整改率100%
年度考核
主要内容：由各部门结合企业经营目标、岗 位要求制订具体指标。
的需要（包括物質的需要和精神的需要）﹒需要是行為的原初動力
當人有某種需要而尚未得到滿足時﹐心理上就處于一种被激勵的狀 態﹐這時﹐人就要采取行動﹐而行動的目標﹐則是滿足存在的需要
產生動机
需要
被激勵 的狀態
定出目標
采取行動
新的需要
激勵狀 態解除
需要滿足
達到目標
激勵理論
需要層次理論 雙因素理論
自我實現 的需要 受人尊重 的需要
对 象：全体干部和专业人员。 方 式：360度考核。 目 的：晋升、培训的依据。
行 为 考 核 表（间接上级使用）
行 为 考 核 表（同级使用）
行 为 考 核 表（下级使用）
某公司 年 度 考 核 表
考 核 结 果 的 使 用（一）
考核结果是进行薪酬发放与分配、奖惩、晋
一個人對他所追 求的目標的价值看 得越大﹐估計能實 現這目標的概率越 高﹐那么他的動机 就越強烈﹐激勵的 水平也越高﹒
比上不足 比下有餘
绩效管理
绩效计划：是整个绩效管理体系中最重要的环节 ；
动态、持续的绩效沟通：主管与员工在计划实施 的过程中随时保持联系，全程追踪计划进展情况 ，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是 绩效管理体系中的灵魂与核心。
考核标准：1、每月10号前完成8块宣传栏的出版
2、每月完成一期“健康园地” 3、组织分厂文学稿件投送《科龙人》，做到 期期有文章刊登
考核项目及标准填写示例
考核项目：举办2次高级培训（培训主办）
考核标准：按时完成，组织有序，授课者为
国内知名教授或专家。
考核项目：医疗室管理（医疗室护士）
考核标准：1、药品发放、医疗费输入电脑等
科龙电器绩效管理概论
是不是人事部門的問題 ？
員工抱怨多﹐沒有歸屬感（文化認同）﹒ 員工升遷机會少﹐感覺沒有前途（晉升机制）﹒ 培訓机會少﹐或學習沒有效果（訓練机制）﹒
員工流失嚴重﹐留不住人（留人机制）﹒
关键词：
“將”与”帥” 科學性与藝術性
绩效考核与绩效管理
绩效管理是一个完整的系统，是一个闭环
升、淘汰及培训的依据。
关键词： 末位淘汰制
绩效考核与末位淘汰制
每个人仅与自己的岗位要求相比，不与
其他人进行无谓的比较。
关键词：
没有最好的，只有最合适的.
案例：
奔驰与拖拉机。
(((((((((((((((((((((((((((((((((((的 使 用（二）
季度考核分满分为110分，依照此分将 员工划分为A、B、C、D、E五个等级：
社交的需要 愛的需要
安全的需要
生理的需要
工作的挑戰
激
成就﹑職責
勵
提升 受重視
因 素
地位
人際關系
公司的管理
保
工作條件
健
職務安定
因
薪金
素
個人生活
當它存在時 可以引起滿 意﹐當它缺 乏時﹐不是 引起不滿意 而是－－沒 有滿意﹒
當它存在時 人們並不覺 得滿意﹐而 是－－沒有 不滿意﹔當 它缺乏時﹐ 引起不滿意
绩效考核的方法
图表评价法 交替排序法 配对比较法 标准分布法 关键事件观察法 表格描述法 行为等级评价法 目标管理法
绩效考核方法的比較
評价方法
排序和強制分 布法
工作報告法
提供反饋 和指導 不好
不确定
分配獎金和 机會
不好或一般
不好
最小化成本 好
一般
避免評价錯 誤
一般
绩效沟通技术
倾听技术：
呈现恰当而肯定的面部表情； 避免出现隐含消极情绪的动作； 呈现出自然开放的姿态； 不要随意打断下属。
绩效沟通技术
绩效反馈技术：
多问少讲； 沟通的重心放在“我们”； 反馈应具体； 对事不对人； 应侧重思想、经验的分享，而
不是指手画脚地训导； 把握良机，适时反馈。
如何确保考核的客观公正？
消除各种心理偏差，提高考核者的思想 素质
做到考核的公开、公平、公正 对考核者进行必要的培训，使其掌握考
核的理论方法及过程 建立必要的监督约束机制
人力资源部在考核中起什么作用 ？
人力资源部在绩效考核中扮演的是考核方
针的制定者和考核顾问的角色，具体来说 ，人力资源部主要起三个方面的作用：
激勵理論
MF＝E＊V
期 望
MF是激勵的強度﹐指調動一個 人的積极 性﹐激發人內部潛力的強度﹔
理 E是期待﹐指一個人對于特定的活動可能導
論 致一個特定成果的信念﹔
V是效价﹐指主觀有用性（可以為負值）﹒
公 平 職工被激勵的程度﹐不僅受其所得的絕對報 理 酬的影響﹐而且受到相對報酬的影響﹒ 論
五星级：直接上级考核分在105分以上（包括105分），年度考核分在95
分以上（包括95分）。因此，确定的五星级员工为上一级干部的后备干部。
四星级：直接上级考核分在100分~105分之间（包括100分），年度考核
分在90分~95分之间（包括85分）
三星级：直接上级考核分在95分~100分之间（包括95分），年度考核分
开发绩效考评系统，他们为考核提供适当的方法、
建议并为考核准备一些详细的表格和资料；
为评估者提供培训，提高他们的考核技巧； 监督和评价该系统的实施。在考核进行的过程中，
他们还负责检查考核系统的运用情况，以确保考核活 动的合法、有效。
季度考核
主要内容：工作目标，具体指标包 括经济指标和非经济指标。
的流程，它包括绩效计划、绩效沟通、绩效 评价、绩效诊断与辅导等几个环节；
孤立的绩效考核是在绩效完成后进行评价
和总结，只具有回顾性。
为什么要进行绩效考核？
要解决两个问题：
不能干的与不愿干的。
员工的分类：
正品、次品、毒品与废品
；
人为、人在与人混。
关键词：
按劳分配与按贡献分配； 功劳与苦劳。
进行指导和帮助
反馈与考核：对目标的达成情况进行及时反馈，
进行考核，并和报酬制度挂钩
关键词：分权、授权与赋权
制定目标考虑要素
企业年度经营（职能）目标 直接上级的目标 内部资源支持/时机 外部环境
目标制定程序
说明：主管向下属说明职能目标和自身工 作目标
草拟：下属草拟自己的工作目标和考核标 准
目 的：调整工资、奖金的依据 。
对 象：全体干部和专业人员。 方 式：直接上级考核。
某公司季度考核表
员工季度考核表（续表）
考核项目及标准填写示例
考核项目：财务报表的上交（会计）
考核标准：每月12日下午上班前上交集团财务报表，准
确率100%
考核项目：宣传任务（宣教主办）
的差错率为0； 2、定期检查、消毒医疗器械，严
防交叉感染，达标率100%； 3、员工投诉率为0。
考核项目及标准填写示例
考核项目：《干部管理制度》制订（干部管
理主办）
考核标准：6月30日前集团领导批准制度
考核项目：安全环保管理（某厂厂长）
考核标准：1、死亡为0，重伤为0，轻伤0.19%
以下 2、火灾为0 3、排污达标
为什么要进行绩效考核？
绩效考核是为了调节企业中员工的工作目标和行
为，激励员工继续恰当的行为并改正不恰当的行 为，使个人目标和组织目标趋于一致。
通过绩效考核，可以带动整个人力资源管理工作
走上制度化、规范化、人性化的道路。
已有的研究表明，推行绩效考核能使生产效率提
高10%~30%。
激勵理論
人的本質：“人之初﹐性本善” 与 “人之初﹐性 本惡”
“X理論” ： “經濟人” 的假設﹐“胡蘿卜加大棒” “Y理論” ： “自我實現人” 的假設﹐是根据馬斯
洛的需要層次理論提出來的 “權變理論” ： “複雜人” 的假設 “社會人” 的理論基礎是人際關系學說
激勵理論
人的行為來源于人的動机（Motivation）,而動机的產生是因為人
绩效评价：要保证客观、公正地给出评价； 绩效诊断与辅导：重点在改进与提高； 又回到起点——再计划：上一轮工作的结束，下
一轮绩效管理工作的开始。
绩效管理
绩效计划
绩效沟通
绩效诊断 与辅导
绩效评价
績效管理總流程
工作目標
工作規范
考核指標 与程序
溝通
簽定目標 責任書
反饋与改進
實施考核
監督与檢查
绩效沟通
再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟
通所带来的消极影响。良好的沟通能够及时排除 障碍，最大限度的提高绩效。
绩效沟通的方法分为正式与非正式两类。
正式沟通：定期的书面报告、面谈、定期的小组或团
队会等
非正式沟通：闲聊、走动式交谈等
绩效沟通技术
溝通十要：
先要澄清觀念 要掌握真正目的 要考慮實際環境 要咨詢別人的意見 要留意語音與訊息 要把握時机 要徹底跟催 要並重現在和將來 要以行動支持言詞 要了解別人﹐也要別人了解
在85分~90分之间（包括85分）
考核成功的关键是什么？
考核的关键是高层的决心与中层的参与。
如果高层领导对进行考核的态度不坚决，一旦执
行过程中出现这样那样的问题，就可能对整个考 核持否定态度，进而影响整个人力资源管理体系 的建立与运行。
中层领导在考核实行过程中是主角，他们要与下
属一起设定目标，并认真填写评分，客观地评价 下属的绩效，考核之后还要针对考核结果提出绩 效反馈。
A级：105分~110分（包括105分、110分） B级：100分~105分（包括100分） C级：90分~100分 （包括90分） D级：80分~90分 （包括80分） E级：70分~80分 （包括70分）
考 核 结 果 的 使 用（三）
每年根据年度考核及季度考核的结果进 行评优（二者同时满足）：
不确定பைடு நூலகம்
行為對照表法 一般
好或一般
一般
好
等級鑒定法
一般
一般
好
一般
行為瞄定評价
好
好
一般
好
法
目標評价法 非常好
不好
不好
好
目标管理的步骤
建立目标体系：各目标间应相互协调；充分协商
，达成一致（而不是自上而下地分解下达）
赋权：上一级应赋予下一级为实现目标所必须的
各种权力
定期检查：对执行中发生的目标偏离，上一级应