供应链——大金工业株式会社

大金工业株式会社
由Testu Imigi 在Chris J. Piper教授的指导下整理
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V ersion: (A)2004-08-31
1998年6月的上旬，Toshinari Oka刚刚被任命为大金工业株式会社（Daikin Industries）家用空调滋贺（Shiga）工厂的总裁。

面临着不合季节的冷夏的前景，Oka对这个令人沮丧的消息感到了踌躇不安。

而与此同时，由于对夏季需求的错误估计，滋贺工厂生产了大量的产品存货。

Oka现在关心的已经不仅仅是如何在本年度减少即将来临的损失，而且还有工厂能不能在长期存活下去这个问题。

Oka甚至在想，我们可能不能再在这个行业中生存了。

夏天温度的高低对家用空调的销售产生直接的影响。

而空调行业已经没有什么利润空间了。

Oka明白，如果他还希望他的工厂变得有竞争力，并且能够增加一些利润，他就必须对现有的运营机制进行大规模的改革。

而接踵而至的问题是，如何进行改革？
家用空调市场
日本国内市场的竞争已经进入了白热化的地步。

市场上有超过十家规模较大的竞争者，包括松下、日立、夏普、三洋以及富士通通用（Fujitsu General）等。

幸运的是，日本复杂的零售体系与严酷的生存环境以及节约能源法案，阻止了来自于韩国和中国的海外竞争者进入日本市场。

在大金的国内竞争者中，松下是最主要的竞争对手。

他拥有2万个松下国际（Panasonic）和松下（National）为旗号的独立的零售商。

另一方面，大金和其他大多数的竞争者一样，都是通过那些拥有不同厂家产品的综合性家电推销商进行销售。

空调产业的工业需求在最近几年是固定的。

因此，新建住宅是增长的主要来源。

但是由于日本长期的经济萧条，使得房地产开发和建设大规模的缩减。

因此，大多数的制造商将他们的努力集中到增加产品更新销售份额上。

家用空调一般可以使用10-20年的时间。

竞争是激烈的，边际利润却很少。

生产者是在一个增长空间为零的市场上通过争夺竞争对手的市场份额来进行扩张的。

尽管做了最大的努力，大金的市场份额始终在9%上下浮动（见表1）。

表年9月）
通常来讲，日本的消费者会给每个房间都安装一台空调。

所以每一居户都会拥有3-4台空调。

空调安装的主要部件包括被放置在屋外、不会遮挡阳光和视野的地方的两个冷却装置。

该装置通过线圈与户外空气进行交换。

户外的挂机通过一根冷却线与房内的热交换机连接在一起。

为了节约生活空间，后者通常安装在墙壁或天花板上。

低功率机型的价格大约为8万日元。

而包含了冷却屋内空间、加热以及除湿、保鲜和空气清新等功能的大功率的产品价格则可能达到25万日元。

家用空调在日本是极其普遍并且便利的产品。

大多数厂商试图通过提供额外的特色功能（如定时开关机、节能、减少噪音等等装置）来区分他们的产品，以避免直接的价格竞争。

但是技术是很容易被模仿的。

产品质量可以根据商标进行比较，但是商标并不是影响人们选择的最重要的因素。

同样地，厂商的安装也不是顾客选取替换产品的影响因素。

因为安装新机器的价钱并不比替换现有的零件贵多少。

由于这些原因，空调的选择大多是根据安装价格以及制冷要求进行的。

然而，在那些特别热的时期，客户也会要求尽快地进行安装。

因此，配送速度和安装成为影响竞争的因素。

如果客户们的第一选择在3-4天内还没有被及时安装，他们就会选择另外一种品牌的商品，或者寻找另一家商店。

那些负责销售的独立的商家，通过推荐那些可以在3天内便可以从仓库或者地区批发商那里拿到产品的品牌，避免失去销售量的风险。

供应链
大金拥有该行业最宽的生产线，可以生产出600种不同的空调。

包括不同的制冷功能、挂机型号、热交换机的型号、性能等。

因为产品设计每年都在改变，所以要防止今年设计出来的产品在第二年进行生产。

季节性的销售高峰或者低谷是可以预测的，但是真实的时间和持续时间却是无法预估的。

因为这些都依赖于最热和最潮湿天气的出现时间。

因此，每月的销售额的波动非常大，而且任何人都无法抢先预测即将到来的夏天是热还是冷。

在1998年5月底，大金的销售量为18万台。

每年的销售量的变化范围在正负15%之间。

销售公司
大金通过21家地区性的销售公司服务国内市场。

每家销售公司负责本地区
的零售商的需求。

销售公司并不直接拥有存货。

而是依靠厂商及时地根据他们的订单将存货运送给销售公司。

一般来说，销售商并不知道零售商手中的存货数量——不管是在仓库还是在商店里。

销售公司根据经验和与零售的机构购买者之间的协议为工厂提供数量预测。

零售商的真实的订单对需求的预测是重要的意见。

但是一位生产经理这样说：因为销售商害怕过量持有存货，他们通常会压低真实订单的数量，所以他们的预订单并不能提供准确的预测。

滋贺工厂将提供预测的订单称为“预购订单（pre-purchase orders，pre-POs）”预购订单在正式配送前一个月可以随时取消。

配送开始后，预售订单就会自动地转变为正式的采购订单。

在正常的年份，6月份第一天的预购订单和正式订单大概会是工厂6、7两个月的总产能。

滋贺工厂的仓库
产品通过每周一次的货运从工厂直接配送到经销商的仓库中（大金的几个竞争者在销售公司中设有仓库，然而大金将所有空调的存货都放置在滋贺工厂）。

这为工厂提供了节约、经济的运输方式。

因为每一个仓库同时为几家商场服务。

运输过程大概需要一至两天的时间。

在销售的高峰季节中，当经销商的库存吃紧的时候，厂家还可以在一周的中间根据订单增加一次配送。

经销商仓库和商场经营
经销商是供应链最重要的环节。

他们维持当地仓库的库存。

经销商为商场储存了所有种类的商品（空调、电视、冰箱等）。

货物在每周的开始被及时达到仓库，而在那个时候大部分空调已经售出。

所以说他们拥有最经济的交易数量和方式。

接下来需要一至两天的时间将所需要的商品搬运到商店里。

私人零售商店没有太多的空间摆放商品，所以他们只保留一周内可以售出的商品数量，获得安全的利润。

仅此，尽管拥有600多种不同的产品种类，然而，需求的选择不会超过那些最为流行、通用的产品范围。

因此，商场依靠于他们的区域仓库来实现对订单的快速履行。

生产
滋贺工厂创建于1970年。

滋贺工厂的建立是为了迎合滋贺县治下的草津市（Kusatsu）对家用空调的大量需求。

工厂距离大金在大阪（Osaka）的总部20英里，总面积为27.6万平方米。

滋贺工厂是大金家用空调的唯一生产基地。

在1997年大约生产67万台空调，另外，还有1.5万台出口海外。

装配线
生产过程主要是轻装配。

每件产品大约有100个零部件组成。

其中有20个组件搭配成600种不同的产品，其余80种零部件都是大多数机型所必需的。

所有的零部件被装配工人安装在既定位置上。

当工人将零部件安装错误时，机器就会有缺陷。

装配被分为内外两个部分的生产线。

户内交换机的部件被安装在一个塑料外壳内，包括一个铁制的框架和热交换机。

那些零件要经过4个自动生产线才能进入最后的装配线。

外置的部件，如铁管、风扇马达和风扇由装配工人进行安装。

组装后，将由检测设备进行检测。

通过检测的产品则被包装、装运。

外挂机的零部件大多数是自产的。

冷冻管在组合起来进入最后装配线之前将被检测是否有泄漏。

主要的部件即压缩机也是在最后的装配线上进行安装。

所有的零部件被组装完毕一共需要138分钟。

人力资源
滋贺工厂拥有330名终身雇员工作。

大金还通过招聘600名临时工来迎接销售旺季的到来。

大金也与许多的临时工人签订了长期的合作关系。

他们在每年的旺季回到大金工作。

根据合约，大金向他们保证每年最低的工作时间，与此同时，大金可以对具体的时间做出安排。

为了弥补工作的不可预见性，小时工资将多于长期工人的水平。

终身雇员在销售旺季也将面临一个不平衡的时间表。

在旺季，他们每周需要工作50个小时，而在淡季则每周工作30个小时。

额外的帮助以及额外的夏季工作时间使得大金以每周6天的工作时间实行三班倒的生产方式。

由于提供了有经验的工人，而且可以在需要的时候才雇佣他们，所以这个体系运行良好。

作为回报，当工厂需要新的正式员工的时候，这些长期合作的临时工人将被优先聘用。

生产计划
工厂的产能需求是由预购订单的配送日以及接受的日期进行先后安排的。

在那些产能已增至最大的时期，工厂不会接受新的配送订单。

当订单被拒绝，销售公司便需要说明销售商接受一个不同——通常会延后——的配送日期。

但是零售商通常会拒绝并且寻找另外的供应商。

订单经常会因为工厂没有能力承诺在给定的时间内进行配送而流失。

从乐观的方面来说，销售公司的预测产生偏差。

滋贺工厂的生产计划和雇佣安排会根据收到的预测订单每月更新一次。

工厂每天生产50至70种不同型号的产品。

工厂对于最终产品的存货维持着集中控制。

需求高的季节将迫使工厂承担大量的存货。

在1997年财政年度（1997年4月至1998年3月），每月的平均最终产品存货总计86天。

采购以及研发（R&D）
滋贺工厂还需要承担其研究和开发的任务，并且负责原料采购。

大金的一家全资附属工厂负责生产电子零部件以及安装管。

而热转换器、铜和铝制的零部件通常与技术开发工厂合作生产。

供应关系立足于大金集团内部紧密合作。

由于不存在交叉持股的现象，长期合作则维持了滋贺工厂与外部供应商之间的关系。

这些安排为工厂提供了价格低廉但高质量的零部件。

原材料根据生产计划从供应商那里按月订购。

但是大多数的原材料在订购后8-10天内便可以抵达工厂。

原材料的价格组成了大金产品成本的85%，从而决定了产品的价格。

劳动成本则为总成本的6%，而一些经常性开支则为9%。

Oka将注意力再次集中在降低成本的努力上。

他说：“我们在过去3年内减少了500亿日元的成本支出，但是即便这样仍然无法与我们的竞争者进行竞争。

”
在中国的生产
日本制造业的许多公司都将中国视为出口产品至日本以及北美市场的战略要地。

中国本身也拥有一个极为丰富的国内市场。

鉴于中国大量的人口以及尚未开发的市场前景，而且装配工人的人工成本也只有日本工人的5%，因此，对于那些以大金为代表的劳动密集型企业来说，中国的市场极具吸引力。

在中国的原材料采购成本也可以减少很多，这得益于供应商低廉的劳动力成本。

竞争者，如松下，已经在中国市场建立了空调生产基地，而大金却没有。

大金在中国只拥有一些制造企业（表2）。

Oka考虑是否应该将生产转移到中国。

如果这个计划实施，大金与其国内的21家销售公司、91个供应商以及那些购买其产品的消费者之间的关系将完全改变。

诸如将会给供应链带来什么样的影响（在中国进行采购给大金将交货时间增加5天，一些竞争者已经将配送时间压缩至比大金少5天）？谁来负责从滋贺工厂至中国港口，以及从大阪至滋贺工厂之间的物流？那些销售公司是否会坚持开设他们自己的仓库？在中国可以获得质量能够接受的零部件以及原材料吗？如果不能，大金的供应商是否愿意将生产转移至中国？或者大金将会被迫从日本进口原材料？这些问题都需要更加细致的考量，并且需要对海外市场的优劣之处进行综合考虑。

决策
在对未来的需求波动进行预测之后，Oka考察了下述的两难选择：
1、产品合并
600种差异产品的合并将帮助工厂减少存货并且改进运营效率。

然而，由于大金的市场份额面临着下降的压力，而提供大量可供选择的型号是一种销售策
略。

所以Oka不能肯定销售公司以及最终的消费者会对产品合并有怎样的反应。

2、在日本以外的国家建立工厂
还有一种选择是在拥有低廉人力资本的中国或者马来西亚建立一家新的工厂。

这将带来一个更具有竞争力的价格。

而不能确定的事情是，这将对大金与其国内供应商和销售商带来怎样的影响。

生产基地转移意味着大金在滋贺的工厂将不得不辞退所有的工人。

然而公司的政策并不允许这样的行为发生。

虽然一部分人员可以转移到其他大金的工厂，但是其余的工人却没有办法。

所以这个选项的
成本和收益需要更仔细地考察。

3、退出
然而，Oka并没有仔细考虑过，也许现在是退出这项生意的时候，并且还是将资产进行剥离的最合适的时机。

对董事会的建议
Oka仍然在考虑是否还有其他更好的选择来帮助大金获得竞争优势。

在注意到旺季即将到来之际，Oka更关心的是长期的生存。

Oka知道，无论他做出怎样的变革决定，他都必须考虑到对工厂、供应商、经销商以及更为重要的顾客所产生的影响。

而在向董事会作报告之前，留给他考虑的时间只剩下两周。

讨论：
1、检查订货至交货需要的时间和消费者的反应
2、理解供应链管理中的市场运行边界
3、请帮助Oka作出决策。