领导力培训 Leadership Training
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学校中层管理培训之领导与领导力培训PPT
02
学校中层管理者的角色与 职责
中层管理者的角色
01
02
03
桥梁角色
中层管理者是高层管理层 与基层执行层之间的桥梁 ，确保信息的有效传递和 工作的顺利推进。
战略执行者
中层管理者负责将学校的 战略目标转化为具体的计 划和行动，确保目标的实 现。
团队领导者
中层管理者需发挥领导作 用，带领团队朝着共同的 目标努力，提高团队凝聚 力和执行力。
权威式领导适用于需要快速 决策、执行力强的情境；
02
01
03
放任式领导适用于需要高度 自主、自我管理的情境；
变革式领导适用于需要创新 、变革的情境；
04
05
服务型领导适用于需要关注 员工需求、提高员工满意度
的情境。
04
领导力发展与提升
领导力发展的重要性
领导力是组织成功的关键
培养未来领导者
一个优秀的领导者能够激发团队潜力 ，带领团队实现目标。
THANKS
感谢观看
定期对中层管理人员的领导力 进行评估和反馈，促进其持续
改进。
05
学校中层管理者的领导力 挑战与应对
学校中层管理者的常见挑战
沟通协调
中层管理者需要与上级、下属、其他部门等多方进行有效的沟通协调 ，确保信息的准确传递和工作的顺利推进。
团队建设
中层管理者需要组建、带领和管理团队，激发团队成员的潜力，提高 团队整体绩效。
决策能力
中层管理者需要在复杂多变的环境中做出明智的决策，解决各种问题 和挑战。
时间管理
中层管理者需要合理安排自己的时间，高效地完成工作任务，同时还 需要为下属提供指导和支持。
应对挑战的策略与方法
建立有效的沟通机制
领导力-领导力培训教材(PPT48页)
或缺，而更重要的是忠诚，在关键时候总是站在你这一边。 汤玛斯是跟萧一起长大的伙伴，也是第一个响应号召入伍
的黑人。汤玛斯从小受到良好的教育，属于黑人里的“知 识分子”，身体较弱，训练时经常达不到教官的要求。有 一次，萧看到教官用脚踢汤玛斯，终于忍不住叫教官过来， 他们的对话是这样的： 萧：士官长，我知道你是一个公正的人，但对他们是不是 太严厉了？ 教官：（沉默两秒）那小子是您的好友？
第八章 领导力（上）
Leadership
案例：23岁，怎样管理1000个人
级领导者。下属不懂规矩，正是你自己造成的。 士兵告诉萧：那个逃跑的士兵只不过想找双新鞋，所有士
兵的脚都溃烂不堪，许多甚至打着赤脚。萧非常震惊，于 是去找军需官。之前萧也找过军需官，可那个军需官一脸 的官僚，其实是不愿意提供东西给黑人。这次萧知道士兵 的情况后，带了几个人守在军需官的门口，自己进去很强 硬地跟军需官要物品，并且将军需官屋子里的东西都砸到 地上，肥胖的军需官吓傻了。于是，萧的士兵们终于得到 了他们盼望已久的鞋袜。 启示：作为领导者，该强硬的时候就要强硬，特别是在为 自己的下属争取合理的利益的时候。哪里都有官僚，有时 候不强硬解决不了问题。
“领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命 奋斗的一种能力；领导能力的基本原则是：领导力是怎 样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导 者的能力 是个人的品质和个性。领导者是通过其所领导 的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个 高度自觉的、高产出的工作团队。领导者们要建立沟通 之桥。” ----德鲁克基金会关于《领导者的对话》
第八章 领导力（上）
Leadership
8.2.2 权力的类型
个人权力 专家权力：目标个体执行领导者的要求是因为他们相 信领导者具有专业知识，可以做出最佳决定。 指示权力：目标个体执行领导者的要求是因为他们崇 拜领导者或者要与其保持一致，以获取领导者的赞赏。
的黑人。汤玛斯从小受到良好的教育，属于黑人里的“知 识分子”，身体较弱，训练时经常达不到教官的要求。有 一次，萧看到教官用脚踢汤玛斯，终于忍不住叫教官过来， 他们的对话是这样的： 萧：士官长，我知道你是一个公正的人，但对他们是不是 太严厉了？ 教官：（沉默两秒）那小子是您的好友？
第八章 领导力（上）
Leadership
案例：23岁，怎样管理1000个人
级领导者。下属不懂规矩，正是你自己造成的。 士兵告诉萧：那个逃跑的士兵只不过想找双新鞋，所有士
兵的脚都溃烂不堪，许多甚至打着赤脚。萧非常震惊，于 是去找军需官。之前萧也找过军需官，可那个军需官一脸 的官僚，其实是不愿意提供东西给黑人。这次萧知道士兵 的情况后，带了几个人守在军需官的门口，自己进去很强 硬地跟军需官要物品，并且将军需官屋子里的东西都砸到 地上，肥胖的军需官吓傻了。于是，萧的士兵们终于得到 了他们盼望已久的鞋袜。 启示：作为领导者，该强硬的时候就要强硬，特别是在为 自己的下属争取合理的利益的时候。哪里都有官僚，有时 候不强硬解决不了问题。
“领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命 奋斗的一种能力；领导能力的基本原则是：领导力是怎 样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导 者的能力 是个人的品质和个性。领导者是通过其所领导 的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个 高度自觉的、高产出的工作团队。领导者们要建立沟通 之桥。” ----德鲁克基金会关于《领导者的对话》
第八章 领导力（上）
Leadership
8.2.2 权力的类型
个人权力 专家权力：目标个体执行领导者的要求是因为他们相 信领导者具有专业知识，可以做出最佳决定。 指示权力：目标个体执行领导者的要求是因为他们崇 拜领导者或者要与其保持一致，以获取领导者的赞赏。
4D领导力培训
工作方面：
强项：按部就班的管理事物、胜任工作并能持之以恒，奉行中庸之道，平和可亲、尽量避免冲突，能做到处变不 惊弱项：行动慢，很难被调动，懒惰马虎，得过且过，害怕承担风险和责任，愿意做旁观者，不愿意主动进
取，即时有注意也有话不说，尽量折中处理
人际关系
强项：容易相处、喜欢观察人，琢磨人，乐于倾听，愿意支持 弱项：不以为然，显得漠不关心
1 4-D系统简化需要
PART Int roduction to 4 D L e aders h ip
黄色领导者：
领导特质：富有创意、有远大梦想，好奇心
企业培训课件之4d领导力
情感方面：
强项：坚定果敢、喜欢创新文化，干劲十足、独立自主、超越自信 弱项：不顾及他人感受，在压力下莽鲁、霸道、没有耐心，穷追不舍，不喜欢与人交流感情，不会恭维人
支持他人幸福和成功
心态（Mindset）:
我们在这里是服务员 – 为 他人、家庭，为了我们的 信仰和精神价值
结果（Results）:
对他人没有伤害的成功
对角线的挑战: “橙色”指导维度的纪律/组织
2 黄色包容型个性的本质- AMBR
PART T h e E s s e n c e o f Ye l l o w I n c l u s i v e P e r son a l i t y - A M B R
1 4-D系统简化需要
PART Int roduction to 4 D L e aders h ip
企业培训课件之4d领导力
4-D系统将高绩效团队与高效率领导者满足的需要进行了简化并分为四个维度。
C
“培养”—我们都需要被欣赏
culture
（成长—“绿色”）
P
强项：按部就班的管理事物、胜任工作并能持之以恒，奉行中庸之道，平和可亲、尽量避免冲突，能做到处变不 惊弱项：行动慢，很难被调动，懒惰马虎，得过且过，害怕承担风险和责任，愿意做旁观者，不愿意主动进
取，即时有注意也有话不说，尽量折中处理
人际关系
强项：容易相处、喜欢观察人，琢磨人，乐于倾听，愿意支持 弱项：不以为然，显得漠不关心
1 4-D系统简化需要
PART Int roduction to 4 D L e aders h ip
黄色领导者：
领导特质：富有创意、有远大梦想，好奇心
企业培训课件之4d领导力
情感方面：
强项：坚定果敢、喜欢创新文化，干劲十足、独立自主、超越自信 弱项：不顾及他人感受，在压力下莽鲁、霸道、没有耐心，穷追不舍，不喜欢与人交流感情，不会恭维人
支持他人幸福和成功
心态（Mindset）:
我们在这里是服务员 – 为 他人、家庭，为了我们的 信仰和精神价值
结果（Results）:
对他人没有伤害的成功
对角线的挑战: “橙色”指导维度的纪律/组织
2 黄色包容型个性的本质- AMBR
PART T h e E s s e n c e o f Ye l l o w I n c l u s i v e P e r son a l i t y - A M B R
1 4-D系统简化需要
PART Int roduction to 4 D L e aders h ip
企业培训课件之4d领导力
4-D系统将高绩效团队与高效率领导者满足的需要进行了简化并分为四个维度。
C
“培养”—我们都需要被欣赏
culture
（成长—“绿色”）
P
领导力培训课件(PPT88页).ppt
倾听
反馈
沟通最大的障碍
不知道对方真实的需求到底是什么？ 因为需求有时候是一种感觉，而且是变化的。
要的？
给的？
沟通
定义 -- 连接彼此心灵需求的桥梁。
倾听学习
注意倾听有两个原因： 1. 唯有倾听能帮助你了解事实 2. 一般人只对注意倾听他/她的人有反应
沟通案例分析
不见不散 小结巴和壮汉 10块钱的故事 老员工的抱怨
感悟
仔细体会就会发现，我们每个人身上 都是带有能量的。情绪就是最直接的 能量。很多人情绪多变，既以物喜又 以己悲，不受自己控制。少数人可以 自如地控制自己的情绪，不过要有足 够的体能和心理素质才可以做到。
人性化理论
泰勒的X理论 – 人性的弱点 懒惰 不负责任 撒谎 嫉妒 自私 情绪化 侥幸 寻找借口…
角色认知
领导能力环状结构图
两个关键的维度 1. 坚定度 2. 联系度
坚定度（高）
联系度（高）
微软心理顾问 Anna Rowley
唐玄奘的人生目标
为探究佛教的真谛，于贞观元年一人西行 五万里，历经艰辛到达印度佛教中心取回 真经。
带回经论657部，共译佛典75部，1355卷 。
其爱国及护持佛法的精神和巨大的贡献， 被誉为“中华民族的脊梁”，“世界和平 使者”。
主人有一条特别心爱的宠物犬淘淘，哪都好就是喜欢在客 厅撒尿，有一天主人终于忍不住生气了，把淘淘拎到卫生 间大声训斥：记住了，到这里方便。淘淘认真地点点头。
第二天，淘淘又尿急了，赶紧在客厅撒完尿，然后快速跑 到卫生间等待主人的批评…
案例分析
女工小李平时表现不太好，学东西慢而且 工作效率也比较低，转了几个岗位管理员 都不满意。最近她又提出请长假（回家定 亲），班组长小张认为正好不想要她，于 是坚决不同意，意在逼小李提出离职申请 。意所不到的事情是，小李说：” 如果你不 批我就跳楼。”
领导力线上培训
当代领导力理论更加注重情境因素和领导者与下属的互动，强调领导力是一种动态的过程。
03
02
01
通过教育和培训，帮助个人发展领导力，提高组织绩效和员工满意度。
培养领导力
通过观察和评估领导者的行为表现，确定其领导力的优势和不足。
评估领导力
将领导力理论应用于实践，通过制定有效的策略和计划，实现组织的成功和发展。
反馈机制建立
对学员进行跟踪辅导，提供个性化的指导和支持，帮助学员更好地掌握领导力技能。
跟踪与辅导
06
CHAPTER
领导力线上培训实践案例分享
03
培训内容
在线课程、互动研讨、案例分析等
01
案例一
某大型互联网公司通过线上培训提升领导力
02
培训目标
提高中层管理者的领导力和团队协作能力
培训内容
在线讲座、角色扮演、团队项目等
05
CHAPTER
领导力线上培训课程设计
明确课程目标
针对不同层次和需求的领导力培训，设定明确的课程目标，如基础领导力、高级领导力或特定领域的领导力培训。
提供录制的视频课程，学员可随时随地学习，方便灵活。
在线视频课程
定期安排直播互动课程，邀请专家进行在线讲解和答疑，增加学员参与感和互动性。
直播互动课程
组织学员分组讨论和案例分析，促进学员之间的交流与合作，加深对课程内容的理解。
小组讨论与案例分析
设计实践项目，要求学员在实际工作中应用所学知识，并进行反思和总结，提高学习效果。
实践项目与反思
采用多种评估方式，包括考试、作业、小组讨论表现等，全面评估学员的学习成果。
课程评估方式
建立有效的反馈机制，及时收集学员的意见和建议，对课程进行持续改进和优化。
03
02
01
通过教育和培训，帮助个人发展领导力，提高组织绩效和员工满意度。
培养领导力
通过观察和评估领导者的行为表现，确定其领导力的优势和不足。
评估领导力
将领导力理论应用于实践，通过制定有效的策略和计划，实现组织的成功和发展。
反馈机制建立
对学员进行跟踪辅导，提供个性化的指导和支持，帮助学员更好地掌握领导力技能。
跟踪与辅导
06
CHAPTER
领导力线上培训实践案例分享
03
培训内容
在线课程、互动研讨、案例分析等
01
案例一
某大型互联网公司通过线上培训提升领导力
02
培训目标
提高中层管理者的领导力和团队协作能力
培训内容
在线讲座、角色扮演、团队项目等
05
CHAPTER
领导力线上培训课程设计
明确课程目标
针对不同层次和需求的领导力培训，设定明确的课程目标，如基础领导力、高级领导力或特定领域的领导力培训。
提供录制的视频课程，学员可随时随地学习，方便灵活。
在线视频课程
定期安排直播互动课程，邀请专家进行在线讲解和答疑，增加学员参与感和互动性。
直播互动课程
组织学员分组讨论和案例分析，促进学员之间的交流与合作，加深对课程内容的理解。
小组讨论与案例分析
设计实践项目，要求学员在实际工作中应用所学知识，并进行反思和总结，提高学习效果。
实践项目与反思
采用多种评估方式，包括考试、作业、小组讨论表现等，全面评估学员的学习成果。
课程评估方式
建立有效的反馈机制，及时收集学员的意见和建议，对课程进行持续改进和优化。
P&G 领导力培训 LeaderShipStartsWithYou
What you should do to be a role model?
• Facilitate relationship building process – Support norms of reciprocity – Develop a cooperative goals on top of “WinWin” solutions – Promote joint effort
• Improving life of employees.
What you should do to be a role model?
• Check reality
– The reality is...
some limitations are beyond our control to overcome
What you should do to be a role model?
• Be the first to trust – Share information and resources – Be open to influence and know when to be a good follower – Support communication in a transparent way
What you should do to be a role model?
• Always say YES, even if you don‟t know how – The brain does not work in negatives so try starting your sentences with: „One thing that might be possible is …‟ – Take risk for challenging current process – Encourage others to provide creative, even crazy ideas
领导力培训 Leadership Training(课堂PPT)
财务基础 文化融合 解决问题
15
SE能力模型 (CrossFunction 2)
团体建设 变革管理
工作报告 有效沟通 社会协调
16
自我评估练习
入门 基本 胜任 高手 专家
L01 L02 L03 L04 L05 L06 L07 L08 L09
C00 C00 C00 C00 C00 C00 C00 C00 C00 C01 1234567890
我愿
Attitude
Skill 我会
11
SE能力模型轮廓
目 标 认 知
授 权 与 育 人
实 现 目 标
影 响 与 说 服 力
沟 通 技 巧
分 析 解 决 问 题
计 算 机 使 用
3 2 1 3 2
1
专 业 技 能 （
）
专 业 技 能 （
）
专 业 技 能 （
）
专 业 知 识 （ ）
专 业 知 识 （
）
专 业 知 识 （
）
领导力
通用技巧
专业技能
专业知识
12
SE能力模型 (Leadership 1)
目标与策略 创新进取 影响带动
结果导向 专注顾客
13
SE能力模型 (Leadership 2)
团队协作 支持授权 学习适应 核心团队
14
SE能Байду номын сангаас模型 (CrossFunction 1)
项目管理 电脑运用
Culture
制定计划
沟通
COMPETENCE （我能）
Skill & Knowledge Behaviour & Attitude
团队建设
15
SE能力模型 (CrossFunction 2)
团体建设 变革管理
工作报告 有效沟通 社会协调
16
自我评估练习
入门 基本 胜任 高手 专家
L01 L02 L03 L04 L05 L06 L07 L08 L09
C00 C00 C00 C00 C00 C00 C00 C00 C00 C01 1234567890
我愿
Attitude
Skill 我会
11
SE能力模型轮廓
目 标 认 知
授 权 与 育 人
实 现 目 标
影 响 与 说 服 力
沟 通 技 巧
分 析 解 决 问 题
计 算 机 使 用
3 2 1 3 2
1
专 业 技 能 （
）
专 业 技 能 （
）
专 业 技 能 （
）
专 业 知 识 （ ）
专 业 知 识 （
）
专 业 知 识 （
）
领导力
通用技巧
专业技能
专业知识
12
SE能力模型 (Leadership 1)
目标与策略 创新进取 影响带动
结果导向 专注顾客
13
SE能力模型 (Leadership 2)
团队协作 支持授权 学习适应 核心团队
14
SE能Байду номын сангаас模型 (CrossFunction 1)
项目管理 电脑运用
Culture
制定计划
沟通
COMPETENCE （我能）
Skill & Knowledge Behaviour & Attitude
团队建设
360度领导力培训课件(推荐)
挑战四 自尊心挑战-埋没于中层
每个人都想得到他人的认可，这是人之常情，领导也是如此。但是企业的中层领导经常被埋没，得不到自己想要的同 时也是应得的声望和认可。怎样战胜自尊心带来的挑战呢？
01 多考虑职责，少考虑梦想
02 欣赏你所在职位的价值
03 因为找出项目成功的根本原因而获得的
满足感
04 享受其他中层领导对你的赞美
03 环境
如果你在企业中担任中层领导者，请评估 你所在的环境会加重还是缓解压力挑战。
05 赏识
你能在得不到“掌声”的环境中生存吗？
怎样缓解压力挑战？
01
坦然接受
02
03
04
05
知道该放下什么
找到快速解决问题 的方法，摆脱陷于
中层的困扰
不要滥用职权， 挥霍上司的信任
想方设法缓解压力。 比如有氧运动，按
任务，而且要具备超越他们个人经验的知识，通常被迫 以有限的时间和资源处理多种变化的事物。他们要面对 高层领导的要求、客户的要求、供货商的期望、下属的 期望。怎样应对多重角色的挑战呢？
“
与别人相处时，你的职责决定了你的责任 不要用一种角色的方法来完成另一个角色 转换角色时不要改变性格 承担责任，演好每一个角色 保持灵活性
02 刚开始人们可能对你有所怀疑，不过这对你也没有坏处。 假以时日，你便能发现自己的影响力有所提升，或者变 得更糟了。
03
优秀的领导者能够超越职权范围影响他人，差劲的领导 者只会使影响力不断缩水，甚至低于职权范围。职位无 法塑造领导者，但是领导者可以塑造职位。
误区四 经验不足误区-身居高位我就能掌控一切
误区五 自由误区-成为领导后我就无拘无束
在企业中你的职位越高，责任就越大。随着你不断晋升，你会发 现相对于你手中的权力，你所肩负的责任增长得更快。
《领导力》培训心得(精选)ppt
。
培养团队协作精神
通过团队建设活动，增强团队 成员之间的信任和合作意识。
促进个人成长
通过培训，提高自我认知和自 我管理能力，实现个人成长。
02
培训内容与收获
领导力理论学习
领导力定义与内涵
深入理解领导力的概念、 特征和作用，明确领导力 在组织发展中的重要性。
领导风格与策略
学习不同领导风格的特点 和应用场景，掌握根据团 队特点选择合适领导风格 的技巧。
04
培训后的行动计划
提升个人领导力
自我认知
通过反思和自我评估，了解自己的优势和不足， 明确个人领导力的发展方向。
技能提升
学习并掌握领导力相关的知识和技能，如决策、 沟通、激励等，以提高个人领导力水平。
实践锻炼
积极参与各种领导力实践机会，如担任团队负责 人、组织活动等，以提升实际领导能力。
改进团队管理方式
，从而更好地发挥领导力。
领导力需要不断学习和实践
03
领导力不是天生的，而是需要通过不断学习和实践来提升的技
能。
对自我领导力的反思
自我认知
通过培训，我更加清晰地认识 了自己的优点和不足，以及在领
导过程中可能存在的问题。
自我提升
我意识 了自己在领导力方面的 不足，并开始积极寻求改进的方 法，努力提升自己的领导能力。
有效沟通
建立良好的沟通机制，倾听团队成员的意见和建议，促进团队内部 的交流与合作。
目标管理
制定明确的团队目标，并根据团队成员的特点和能力合理分配任务 ，以提高团队整体效率。
激励与培养
关注团队成员的职业发展，提供培训和晋升机会，激发团队成员的工 作热情和创造力。
推动组织变革与发展
创新思维
培养团队协作精神
通过团队建设活动，增强团队 成员之间的信任和合作意识。
促进个人成长
通过培训，提高自我认知和自 我管理能力，实现个人成长。
02
培训内容与收获
领导力理论学习
领导力定义与内涵
深入理解领导力的概念、 特征和作用，明确领导力 在组织发展中的重要性。
领导风格与策略
学习不同领导风格的特点 和应用场景，掌握根据团 队特点选择合适领导风格 的技巧。
04
培训后的行动计划
提升个人领导力
自我认知
通过反思和自我评估，了解自己的优势和不足， 明确个人领导力的发展方向。
技能提升
学习并掌握领导力相关的知识和技能，如决策、 沟通、激励等，以提高个人领导力水平。
实践锻炼
积极参与各种领导力实践机会，如担任团队负责 人、组织活动等，以提升实际领导能力。
改进团队管理方式
，从而更好地发挥领导力。
领导力需要不断学习和实践
03
领导力不是天生的，而是需要通过不断学习和实践来提升的技
能。
对自我领导力的反思
自我认知
通过培训，我更加清晰地认识 了自己的优点和不足，以及在领
导过程中可能存在的问题。
自我提升
我意识 了自己在领导力方面的 不足，并开始积极寻求改进的方 法，努力提升自己的领导能力。
有效沟通
建立良好的沟通机制，倾听团队成员的意见和建议，促进团队内部 的交流与合作。
目标管理
制定明确的团队目标，并根据团队成员的特点和能力合理分配任务 ，以提高团队整体效率。
激励与培养
关注团队成员的职业发展，提供培训和晋升机会，激发团队成员的工 作热情和创造力。
推动组织变革与发展
创新思维
Leadership(卓越领导力和领导艺术)培训课件
卓越领导力和领导艺术李世昌Stephen Li2012年4月21日课程提纲 创新变革者——学习力及其艺术组织领导者——影响力及其艺术团队建设者——凝聚力及其艺术人性沟通者——表达力及其艺术工作教练者——指导力及其艺术人才选用者——开发力及其艺术能力发展者——培养力及其艺术战略管理者——决策力及其艺术绩效驱动者——激励力及其艺术开场白领导力（Leadership）：一个人最重要的资产企业层面：个人领导力团队领导力组织领导力没有领导力就没有执行力！创新变革者——学习力及其艺术1.“我是拥有智慧的我是拥有智慧的，，但我拥有的是昨天的智慧但我拥有的是昨天的智慧。
”——杰克·韦尔奇2. “与改变世界相比与改变世界相比，，改变自己更困难”。
——曼德拉 3. 人最难的就是始终要有初学者的心态人最难的就是始终要有初学者的心态！！——乔布斯学习型组织 自我超越改善心智模式共同愿景团队学习系统思考彼得.圣吉的代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》1990年在美国出版该书在1992年获世界企业学会最高荣誉开拓奖圣吉本人也同年被美国《商业周刊》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。
《第五项修炼第五项修炼》》命运性格习惯行为观念观念（（思想思想））心态认知学习态度态度，，观念观念，，习惯习惯的的改变改变会会很难。
eg. 十指交叉游戏但往往但往往不习惯的时候就是成长的时候不习惯的时候就是成长的时候居安思危革故鼎新自强不息穷变通久Video：鹰之重生鹰之重生“取得成功的方法就是取得成功的方法就是757575--80%80%靠领导靠领导靠领导，，其余其余202020--25%25%靠管理靠管理靠管理，，而不能反过来而不能反过来。
”——约翰-科特(John P. Kotter)美国哈佛大学终身教授，2001年10月，《商业周刊》杂志称其为美国第一“领导力大师”2004年被评为全世界最具声望的五位管理和商业领袖之一。
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人所拥有的精神财富是无限的 人对精神财富的追求是有限的
奢华
舒适 温饱 物质 精神
行为风格特征
行为风格特征测试
风格特征 分
非常同意＝5；同意＝4；一般＝3；不同意＝2；非常不同意＝1
风格特征
分
1老虎
2孔雀 3猫头鹰 4考拉 5变色龙
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
20~25% 25~30%
65~80% 15%
15%
50~60%
<1% 2~3% 紧急性
没有度量就没有改 进
ppm
50000 40000 30000 20000 10000 0 Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct
PRR
Nov
Dec
50000 40000 30000 20000 10000 0 Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep
指导
授权
沟通
团队建设
明确变革 变革团队
行动排序
计划 变革文化 跟进 实施 变革领导 变革环境
AIM 培训 主题
变 革 推 进 环
强化执行
变革方法
沟通计划 明晰目标
一线领导力培训
主题 一线领导工作意义
公司 团队 个人
一线领导工作特点与职责
一线领导能力要求 可根据各厂实际需求增减：
管理者成长历程
60-70% Experience 10-15% Education
炼
学
3E
20-25% Exposure
练
管理者修炼三层面
简单
三拳两脚
急需的管理技巧 系统的管理知识方法 具有普遍意义的哲理
复杂
简单
套路
道
人生的追求
自我实现 尊重
社会
安全
生理
人生追求：精神与物质
人对物质财富的追求是无限的 人所拥有的物质资源是有限的
201 0 2010 2010 一 二月 三月 月
举 例： 工 厂 A4 质 量 月 报
改进三步曲:补救-整改-预 防
其他地方 有没有类 似问题？
改进工具
人
料
七个改进基本工具 － 所有员工的必修课
问题
机
法 环
最长用七个改进基本工具
item LSL 直方图 USL 因果关系图 / 鱼骨图
x
控制图
领导力培训
Leadership training
教师简介
孙世骏
在国营、民营和外资企业从事管理工作20 余年。曾任天津梅兰日兰质量与生产经理， 施耐德天津工厂厂长，奇胜电气惠州企业 总经理。现任施耐德电气亚太区企业培训 经理。
Shijun SUN
20+ years working in industrial function: - Industrial training manager, APOD - General manager, Clipsal Electric Huizhou - Plant manager, Schneider Electric Tianjin - Quality and production manager, Tianjin Merlin Gerin
管理4大资源：
管理2大目的：
管理三层次：果/杆/土
绩效管理
体系建设
员工发展
管理（过程）圈
标
改 策
P-D-C-A
监
干
派
以终为始 计划先行
四种目标：公、私、长、 短
工作 短 期 长 期
生活
常见管理时间分配
高 效 管 理 时 间 分 配
管理者角色的转变
管 者
管 理 者
理 管 者
只 理 不 管 者
不 理 不 管 者
第二部分：
管理是什么？
什么是管理？
领导一个团队去实现既定的目标
Leading a team to achieve planed objectives
What is management？
管理4大活动（任务）：
艺术还 是技术？
SE管理培训及能
力模型简述
亚太企业主要领导力课程 2008－2010
课程 简述 由澳洲著名培训机构LIW和施耐德共同 开发，传授领导者的基本管理技能，包括目 标设定、计划、授权、团队建设、沟通和绩 效管理等。并针对不同领导者的性格特征提 出发展建议。 由美国著名咨询机构MIA设计，授权施耐 德内部推广。涵盖成功变革的基本要素，如 变革目的、能力、环境、方法等，侧重影响 变革的人的因素。 对象 中高层 企业经 理 时间 2－3 天 教师 SELF认证培训 师
计划能力 沟通能力 一线员工关怀、激励与培养 团队建设 解决问题与不断改进 目标与绩效管理
…….
胜任能力 Competencies
我能
Behavior
我知
Knowledge Skill
我愿
Attitude
我会
SE能力模型轮廓
实 现 目 标 影 响 与 说 服 力 分 析 解 决 问 题 专 业 技 能 （ 1 ） 专 业 技 能 （ 2 ） 专 业 技 能 （ 3 ） 专 业 知 识 （ 1 ） 专 业 知 识 （ 2 ） 专 业 知 识 （ 3 ）
4 2 5 2 4 2 4 3 3 4 1 4 3 4 3
22
24
21
1
18
15
30 22 20 5 15 10 0 18 4 1 2 24
21 3
孔雀
猫头鹰
考拉
变色龙
老虎
行为风格特征
管理者风格
种类 威力 权力 技力 引力 魅力 无力 描述 恐吓惩罚 命令指派 经验丰富 启发指引 人格力量 无为而治 作用 怕你 听你 服你 跟你 爱你 没你 ％ 20？ 60？ 20？
目 标 认 知
授 权 与 育 人
沟 通 技 巧
计 算 机 使 用
领导力
通用技巧
专业技能
专业知识
SE能力模型 (Leadership 1)
目标与策略 创新进取
影响带动
结果导向
专注顾客
SE能力模型 (Leadership 2)
团队协作 支持授权
学习适应
核心团队
SE能力模型 (CrossFunction 1)
培训内容与计划
第一天 09:00-10:30 10:30-10:45 前言、学员发言 休息 09:00-10:30 10:30-10:45 第二天 从经理到领导 休息
10:45-12:15
12:15-13:15 13:15-14:45 14:45-15:00 15:00-16:30
SE领导力发展简介
午餐 回顾：管理基础 休息 从监工到经理导
10:45-12:15
12:15-13:15 13:15-14:45 14:45-15:00 15:00-16:30
变革管理
午餐 变革管理 休息 总结与行动计划
前言 (课程主题与目的)
管 人
管事
为什么要培训？
近期 工 作 长期
个 人
培训带来什么？
第一部分：
检查表
100%
Day shift Night shift
层别法
散布图
柏拉图
做事值得信赖 性格温和 充满活力 善解人意 独立 广受爱戴 正直认真 富有同情心 有说服力 大胆 办事精确 适应能力强 组织能力好 否积极主动 害羞
4 3 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 2
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1强势 遇事镇定 爱学习 反应快 外向 注意细节 爱说话 协调能力好 勤劳 慷慨 小心翼翼 令人愉快 传统 亲切 工作有效率
ENCR
ppm
Oct
Nov
Dec
先买药还是先买称？
NQC Manuf in %
2.0%
NQC
1.5% 1.0%
没有指标和只有指标的企业 注定要失败
0.5%
0.0% Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
练习：列出你的主要指标及责任人
指标
200 责任 9 2008 人 十 二 月
项目管理
电脑运用
财务基础 文化融合
解决问题
SE能力模型 (CrossFunction 2)
团体建设 变革管理
工作报告
有效沟通 社会协调
自我评估练习
入门 基本 胜任 高手 专家
L01 L02 L03 L04 L05 L06 L07 L08 L09
C00 C00 C00 C00 C00 C00 C00 C00 C00 C01 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0
SELF领导力模型
设定目标 评估反馈 制定计划
CLARITY （我知） Purpose Vision Measures Roles Tasks CLIMATE （我行） Structure Resources Systems Example Culture COMPETENCE （我能） Skill & Knowledge Behaviour & Attitude
施耐德领 导力基础 SELF
变革 推 进 AIM
中高层 企业经 理
2－3 天
AIM认证培训师
一线 领 导力
依据企业现状定制，不仅传授管理基本理 念技能，更注重紧密结合企业和个人发展需 求，提供针对性培训，并课后跟进。
奢华
舒适 温饱 物质 精神
行为风格特征
行为风格特征测试
风格特征 分
非常同意＝5；同意＝4；一般＝3；不同意＝2；非常不同意＝1
风格特征
分
1老虎
2孔雀 3猫头鹰 4考拉 5变色龙
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
20~25% 25~30%
65~80% 15%
15%
50~60%
<1% 2~3% 紧急性
没有度量就没有改 进
ppm
50000 40000 30000 20000 10000 0 Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct
PRR
Nov
Dec
50000 40000 30000 20000 10000 0 Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep
指导
授权
沟通
团队建设
明确变革 变革团队
行动排序
计划 变革文化 跟进 实施 变革领导 变革环境
AIM 培训 主题
变 革 推 进 环
强化执行
变革方法
沟通计划 明晰目标
一线领导力培训
主题 一线领导工作意义
公司 团队 个人
一线领导工作特点与职责
一线领导能力要求 可根据各厂实际需求增减：
管理者成长历程
60-70% Experience 10-15% Education
炼
学
3E
20-25% Exposure
练
管理者修炼三层面
简单
三拳两脚
急需的管理技巧 系统的管理知识方法 具有普遍意义的哲理
复杂
简单
套路
道
人生的追求
自我实现 尊重
社会
安全
生理
人生追求：精神与物质
人对物质财富的追求是无限的 人所拥有的物质资源是有限的
201 0 2010 2010 一 二月 三月 月
举 例： 工 厂 A4 质 量 月 报
改进三步曲:补救-整改-预 防
其他地方 有没有类 似问题？
改进工具
人
料
七个改进基本工具 － 所有员工的必修课
问题
机
法 环
最长用七个改进基本工具
item LSL 直方图 USL 因果关系图 / 鱼骨图
x
控制图
领导力培训
Leadership training
教师简介
孙世骏
在国营、民营和外资企业从事管理工作20 余年。曾任天津梅兰日兰质量与生产经理， 施耐德天津工厂厂长，奇胜电气惠州企业 总经理。现任施耐德电气亚太区企业培训 经理。
Shijun SUN
20+ years working in industrial function: - Industrial training manager, APOD - General manager, Clipsal Electric Huizhou - Plant manager, Schneider Electric Tianjin - Quality and production manager, Tianjin Merlin Gerin
管理4大资源：
管理2大目的：
管理三层次：果/杆/土
绩效管理
体系建设
员工发展
管理（过程）圈
标
改 策
P-D-C-A
监
干
派
以终为始 计划先行
四种目标：公、私、长、 短
工作 短 期 长 期
生活
常见管理时间分配
高 效 管 理 时 间 分 配
管理者角色的转变
管 者
管 理 者
理 管 者
只 理 不 管 者
不 理 不 管 者
第二部分：
管理是什么？
什么是管理？
领导一个团队去实现既定的目标
Leading a team to achieve planed objectives
What is management？
管理4大活动（任务）：
艺术还 是技术？
SE管理培训及能
力模型简述
亚太企业主要领导力课程 2008－2010
课程 简述 由澳洲著名培训机构LIW和施耐德共同 开发，传授领导者的基本管理技能，包括目 标设定、计划、授权、团队建设、沟通和绩 效管理等。并针对不同领导者的性格特征提 出发展建议。 由美国著名咨询机构MIA设计，授权施耐 德内部推广。涵盖成功变革的基本要素，如 变革目的、能力、环境、方法等，侧重影响 变革的人的因素。 对象 中高层 企业经 理 时间 2－3 天 教师 SELF认证培训 师
计划能力 沟通能力 一线员工关怀、激励与培养 团队建设 解决问题与不断改进 目标与绩效管理
…….
胜任能力 Competencies
我能
Behavior
我知
Knowledge Skill
我愿
Attitude
我会
SE能力模型轮廓
实 现 目 标 影 响 与 说 服 力 分 析 解 决 问 题 专 业 技 能 （ 1 ） 专 业 技 能 （ 2 ） 专 业 技 能 （ 3 ） 专 业 知 识 （ 1 ） 专 业 知 识 （ 2 ） 专 业 知 识 （ 3 ）
4 2 5 2 4 2 4 3 3 4 1 4 3 4 3
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孔雀
猫头鹰
考拉
变色龙
老虎
行为风格特征
管理者风格
种类 威力 权力 技力 引力 魅力 无力 描述 恐吓惩罚 命令指派 经验丰富 启发指引 人格力量 无为而治 作用 怕你 听你 服你 跟你 爱你 没你 ％ 20？ 60？ 20？
目 标 认 知
授 权 与 育 人
沟 通 技 巧
计 算 机 使 用
领导力
通用技巧
专业技能
专业知识
SE能力模型 (Leadership 1)
目标与策略 创新进取
影响带动
结果导向
专注顾客
SE能力模型 (Leadership 2)
团队协作 支持授权
学习适应
核心团队
SE能力模型 (CrossFunction 1)
培训内容与计划
第一天 09:00-10:30 10:30-10:45 前言、学员发言 休息 09:00-10:30 10:30-10:45 第二天 从经理到领导 休息
10:45-12:15
12:15-13:15 13:15-14:45 14:45-15:00 15:00-16:30
SE领导力发展简介
午餐 回顾：管理基础 休息 从监工到经理导
10:45-12:15
12:15-13:15 13:15-14:45 14:45-15:00 15:00-16:30
变革管理
午餐 变革管理 休息 总结与行动计划
前言 (课程主题与目的)
管 人
管事
为什么要培训？
近期 工 作 长期
个 人
培训带来什么？
第一部分：
检查表
100%
Day shift Night shift
层别法
散布图
柏拉图
做事值得信赖 性格温和 充满活力 善解人意 独立 广受爱戴 正直认真 富有同情心 有说服力 大胆 办事精确 适应能力强 组织能力好 否积极主动 害羞
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1强势 遇事镇定 爱学习 反应快 外向 注意细节 爱说话 协调能力好 勤劳 慷慨 小心翼翼 令人愉快 传统 亲切 工作有效率
ENCR
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先买药还是先买称？
NQC Manuf in %
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NQC
1.5% 1.0%
没有指标和只有指标的企业 注定要失败
0.5%
0.0% Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
练习：列出你的主要指标及责任人
指标
200 责任 9 2008 人 十 二 月
项目管理
电脑运用
财务基础 文化融合
解决问题
SE能力模型 (CrossFunction 2)
团体建设 变革管理
工作报告
有效沟通 社会协调
自我评估练习
入门 基本 胜任 高手 专家
L01 L02 L03 L04 L05 L06 L07 L08 L09
C00 C00 C00 C00 C00 C00 C00 C00 C00 C01 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0
SELF领导力模型
设定目标 评估反馈 制定计划
CLARITY （我知） Purpose Vision Measures Roles Tasks CLIMATE （我行） Structure Resources Systems Example Culture COMPETENCE （我能） Skill & Knowledge Behaviour & Attitude
施耐德领 导力基础 SELF
变革 推 进 AIM
中高层 企业经 理
2－3 天
AIM认证培训师
一线 领 导力
依据企业现状定制，不仅传授管理基本理 念技能，更注重紧密结合企业和个人发展需 求，提供针对性培训，并课后跟进。