戴尔直销模式下的供应链管理

目录
引言 (3)
一、IT行业供应链管理现状分析 (3)
（一）供应链管理和直销的概念 (3)
1.供应链管理的概念 (3)
2.直销的概念 (3)
（二）IT行业作为新兴行业，具有与传统行业不同的特点 (3)
1.产品生命周期短，更新换代快，市场需求不稳定 (3)
2.对于信息的共享性要求高，牛鞭效应明显 (4)
3.电子产品结构复杂，品种多，生产多为小批量 (4)
二、戴尔供应链管理分析 (4)
(一）戴尔公司的供应链管理 (4)
1.戴尔公司的库存策略 (4)
2.戴尔公司的信息策略 (4)
3.戴尔公司的供应商选择策略 (5)
（二）戴尔供应链的价值 (5)
1.节省了库存成本，从而降低产品成本 (5)
2.实现了信息共，增强了信息的透明 (5)
3.良好的合作伙伴关系，为产品提供了质量保证 (6)
（三）戴尔公司的供应链流程图 (6)
三、戴尔供应链营运模式存在的问题 (6)
（一）牛鞭效应，供应链上的库存问题 (6)
（二）供应链对计算机系统的依赖性太强，面临风险 (6)
（三）戴尔在中国存在“水土不服”现象 (7)
四、戴尔供应链营运模式的改进方法 (7)
（一）牛鞭效应 (7)
1.改善操作作业 (7)
2.稳定价格. (7)
3.建立战略合作伙伴关系和信任 (7)
（二）依赖性问题解决方法 (7)
1.加强对系统的维护，避免系统出现问题 (7)
2.参考其他行业的供应链管理策略. (7)
（三）戴尔在中国存在“水土不服”现象的改进方法 (8)
五、结论 (8)
参考文献 (8)
戴尔直销模式下的供应链管理
摘要：伴随着供应链管理的出现，企业间的竞争更多地转移到供应链的竞争，有效的整合供应链的资源是企业取得成功的重要原因之一。

如何有效的降低供应链管理成本的同时又提高客户满意度是企业共同追求的目标。

本文以戴尔公司为切入点，分析其在直销模式下的“零库存”高周转模式，就戴尔公司直销模式下的供应链管理问题的研究探讨来进一步了解戴尔公司供应链整体营运模式，为我国其他企业供应链管理提供借鉴。

关键词：供应链管理戴尔直销
引言：随着社会的不断进步，当今社会已经有原来的工业社会发展成为以计算机信息为特征的信息化时代。

企业要想在如此的多变的坏境中生存并得以发展，就必须开始探索有效提高竞争力的新型管理模式。

伴随供应链管理的出现，企业间的竞争也更多转移到供应链的竞争。

20多年以来，戴尔公司革命性地改变了整个行业。

这不仅仅归功于戴尔独特的直接营运模式，还得意于其背后支撑的基于现代化的高效供应链管理平台，这个供应链管理平台使供应商、客户之间构建成一个“虚拟整合的平台”，保证整个供应链的无缝集成。

可以说戴尔的成功很大程度上取决于高效的供应链管理。

本文就对戴尔公司直销模式下的供应链管理问题的研究探讨来进一步了解戴尔公司供应链的整体运营模式，分析其存在的问题及解决方法，以适应日益多变的市场环境。

一、IT行业供应链管理现状分析
我国IT行业是指通信设备制造业和电子计算机制造业，随着经济的不断发展，目前我国的信息产业已形成了较为完整的工业体系。

IT行业的规模保持增长状态，但与国外相比，中国IT行业仍处于产业的下游。

虽然近几年在国内的发展取得了一定的成功，但仍然存在许多关键的薄弱环节，市场对于成熟的供应管理技术还有很大的需求。

(一）供应链管理和直销的概念
1.供应链管理的概念
供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到最终满足客户的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率的运作，把合适的产品、合理的价格、及时准确的送达消费者手上。

实质是兼顾需求和供应，链上每一个环节都含有“供”和“需”两方面的含义。

2.直销的概念
“直销模式”实质上就是通过简化、消灭中间商，来降低产品的流通成本并满足顾客利益最大化需求。

在非直销模式下，有两只销售队伍，分别为从制造商到经销商，再有经销商到顾客。

（二）IT行业作为新兴行业，具有与传统行业不同的特点
1.产品生命周期短，更新换代快，市场需求不稳定
“摩尔定律”是指当价格不变时，集成电路上可容纳的晶体管数目，约每隔18个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。

换言之，每一美元所能买到的电脑性能，将每隔18个月翻两倍以上。

这一定律揭示了信息技术进步的速度。

同时大众消费者需求的多样性导致了产品生命周期的缩短、市场需求的不确定性。

行业竞争太强，达不到速度就会被淘汰，还有就是软件更新对硬件要求也很高，电子产品的创新是没有限制的，有了这些创新，会有强大的经济利益进行支持。

2.对于信息的共享性要求高，牛鞭效应明显
牛鞭效应，指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法实现有效的信息共享，使信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像一根甩起的牛鞭，因此被称为牛鞭效应。

供应链的运作过程中，有些商品的顾客需求较稳定，变化不大，但上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平。

这种现象是由宝洁公司最先发现的。

该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向保洁公司订货时，其订单的波动程度比零售数量的波动要大得多，公司向供应商订货时，订单的变化量更大了。

实质上就是信息流不对称的现象而导致的结果。

而作为IT行业如果信息流不够通畅，那么牛鞭效应就会越明显。

因此，对于信息的共享性要求更高。

3.电子产品结构复杂，品种多，生产多为小批量
同为电子产品，它的种类可以改为成百上千种。

例如电子产品可分为电脑、数码相机、mp3、微波炉、音箱等等。

随着科学技术不断进步，电子产品的尺寸越来越小，功能却越来越强大，一款产品可能涉及到上百种元器件，并且由于产品生命周期缩短、市场多变性，产业有原来的单一品种、大批量生产，向多品种、小批量的市场转换。

这种复杂的结构、小批量的生产模式给采购带来了一定的难度。

二、戴尔供应链管理分析
（一）戴尔公司的供应链管理
1.戴尔公司的库存策略
（1）以信息代替存货
戴尔公司对于信息的获取能力是非常强大的，与供应链上各个节点之间都拥有信息共享平台。

公司就是通过有效快速的信息，从订单开始，按订单要求快速获取所需部件，到组装，配送，到最终客户。

换句话说，即库存很大一部分在供应商中，供应商负责把材料送到指定地点，戴尔公司用所需材料“现组现配”，减少产品在仓库的滞留时间。

所依据的基础就是信息。

（2）按单生产可以使戴尔实现"零库存"的目标
以客户订单为依据，绝不超出生产所需的一定规模，可以使库存的数量接近于零。

戴尔这样就可以比其他竞争对手以快得多的速度将最新的技术提供给用户。

零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还意味着减少作为PC行业的巨大降价风险。

2.戴尔的信息策略
信息化后的作业流程：
官网或电话订单数据中心
供应商
清单
公共仓库
戴尔公司
戴尔中国客户数据中心的机房有上千台服务器24小时运行，客户可以通过网站或800电话下订单，这些信息直接进入到数据中心，数据中心每一个半小时把这段时间内的订单统计出一张清单，上面列着分别需要的配置。

这些清单会直接传到供应商的公共仓库，这个仓库由戴尔的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。

供应商把货发过来就放在这个仓库，伯灵顿公司按照戴尔传来的清单也需要每一个半小时给戴尔送一次货。

伯灵顿在接到戴尔的清单后在一个小时之内就能够迅速把货配好，不到20分钟就可以把货送达。

3.戴尔公司的供应商选择策略
能成为戴尔的戴尔供应商企业，100％是戴尔先期投资的。

供应商在成为戴尔的供应商之前，仍然需要6—18个月的培养期，由戴尔提供大量的人力、物力去帮助他们提高管理水平。

戴尔公司对供应商的选择标准是供应商要在成本、科技含量、运送、服务、持续供应能力和全球营运的支援度等六方面具有综合优势。

戴尔公司定下了量化的评估方式—供应商积分卡。

卡上明确规定每100万件产品中瑕疵的比例，产品在市场中的表现，在戴尔公司生产线上的运送表现和与供应商合作的容易度等。

根据考核结果，戴尔公司分阶段地逐步扩大采购其产品的规模，即使用“安全量产投放”的方法以降低新入选企业供应水平不稳定的风险。

考核的对象不仅包括产品，还包括产品生产过程，即要求供应商具有符合标准的质量控制体
（二）戴尔供应链的价值
1.节省了库存成本，从而降低产品成本
抛弃传统的经营模式，实现零库存。

传统分销渠道代理是存储货物的渠道，厂商的库存职能由分销商完成或至少分销商承担了绝大部分。

但在戴尔的直销渠道中，不存在厂商和分销商的合作。

戴尔公司与客户结盟的同时，还注重与供应商的结盟。

戴尔与众不同的一个做法是把”随订随组“的作业效率纳入到供应体系之中，这使得它比其他电脑供应商更有效率，这种做法使戴尔能够以7天存货保证供应的基础。

2.实现了信息共享，增强了信息的透明度
信息技术为企业实现供应链管理提供了基础条件，只有实现信息共享，才能使供应链企业之间的合作无缝化连接，及时满足市场的客户需求。

戴尔建立了一个信息共享系统，使供应链中每个企业都能知道最终用户和各级用户的需求信息及其他相关的各类信息，使得信息流能够顺畅的在供应链中的企业间传递，而不是采用传统的人工逐级传递方式，导致信息扭曲和对信息的反应迟钝。

从大量实践得知，通过构建和运行信息共享系统实现供应链中企业间的信息共享并提高其信息共享程度，可以较好地解决供应链管理中的问题及挑战。

3.良好的合作伙伴关系，为产品提供了质量保证
与供应商的合作关系，它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。

供应商必须很清楚戴尔对未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换。

戴尔的制造商对供应商给予帮助，帮助供应商降低成本、改进质量，通过建立相互信任的关系提高效率，降低管理成本。

（三）戴尔公司供应链流程图
三、戴尔供应链营运模式存在的问题
(一)牛鞭效应—供应链上的库存问题
牛鞭效应是每条供应链都不可避免的问题，供应链的有效运作是受很多因素制约的。

作为IT 行业的戴尔公司同样也存在着牛鞭效应。

在IT行业价格的波动其实风险是非常大的，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测；另外市场变化非常快，一步小心就会导致库存问题。

在一条供应链中，消费市场需求的一点点变化都会被一级级放大到制造商、首级供应商、次级供应商那里。

例如计算机市场需求预测轻微增长2%，放大到戴尔制造商时可能成了5%，传递到英特尔（首级供应商）时则可能是10%，而到了替英特尔生产制造处理器的设备商（次级供应商）时则可能变为20%。

即使花了很多精力去克服它，但牛鞭效仍不可能完全不存在，只有尽可能的减少。

(二)供应链对计算机系统的依赖性太强，面临风险
随着信息技术的发展，企业管理越来越多依赖于计算机信息系统来完成。

特别是集团性企业，信息系统一般采用大集中模式部署，系统网络机构和软硬件平台都部署在企业中心，由此形成企业数据中心，数据中心已成为很多企业的核心资产。

戴尔公司做了大量的系统维护工作，但这并非只是杞人忧天，戴尔公司从客户订单开始到最终的把货送到消费者手中，每一个环节都通过计算机系统，各环节之间关系密切。

一旦其中某一个环节出现故障，就会发生连锁反应，其导致的结果将会给公司到来巨大的损失。

(三)戴尔在中国存在“水土不服”现象
戴尔直销网站过于单一，产品明细没有系统化、样机展示一直是戴尔电脑的弱项。

而中国的消费者普遍习惯先看货再付账，因此对于页面上的电脑展示要求更高。

此外，消费者希望得到产品的同时也可以拥有良好的售后服务，而戴尔的售后一直不尽人意。

四、戴尔供应链营运模式的改进方法
（一）牛鞭效应
1.改善操作作业
通过缩短提前期和减少订购批量减少牛鞭效应。

利用及时有效的信息共享来减少提前期；减少与固定订购费用相关成本，利用电子订货系统和电子数据交换系统减少订购费用，订购批量的减少可以降低供应链上相邻两个阶段累计起来的变动量，从而减少牛鞭效应。

2.稳定价格
制订相应的价格策略，鼓励零售商进行小批量购买并减少提前购买行为。

可以通过按原来批量的折扣策略改成按总量的折扣策略，使零售商减少每次的订货批量；也可以通过使价格趋于稳定，零售商意识到进行提前性的大批量购买并没有办法获得相应的好处，减少提前的购买行为，从而减少牛鞭效应。

3.建立战略合作伙伴关系和信任
与供应链上的每一位成员都建立良好的合作伙伴关系，实现信息共享，使彼此间建立良好的信任关系。

例如批发商信任零售商的订单和预测信息，批发商就不必在此基础上再进行预测，可以起到减少库存成本的作用。

（二）对计算机依赖问题解决方法
1.加强对系统的维护，避免系统出现问题
要加强对计算机信息系统的网络安全维护和管理，一方面可以通过选拔具有高水平的系统维护人员，使系统具有坚实的保障；另一方面更重要的是要加强对系统的日常维护，及时更新软件，使系统满足供应链管理的多方面要求。

2.参考其他公司的供应链管理策略
戴尔公司与惠普公司、联想公司、东芝公司的供应链相比，有其优势所在，但戴尔公司公司的竞争是来自多方面的。

2013年，惠普电脑的销售额占全球的30﹪，超过了当时的戴尔。

据此分析，惠普公司也自有戴尔公司值得学习借鉴的地方，戴尔应当吸取其吸取精华，弃去糟粕，不断为自身的供应链管理注入新鲜的血液。

（三）戴尔在中国存在“水土不服”现象的改进方法。

消费者如果想直接购买戴尔电脑，很大一部分产品信息都会从官方网站上获得。

因此戴尔应加强对网站页面的修饰，包括对于不同产品特点的描述、售后的途径或方法等等都应做到尽量详细，不能只顾提高当前的销售业绩，更应从长远利益上考虑，提高“回头客”的数量，及时更新网站，使顾客能获得最新的产品信息。

五、结论
戴尔供应链的成功来源于诸多方面：以通用零部件的形式保有库存，信息化策略，接到订单之后再将零部件组装成具体的电脑，而不保有产成品库存，与供应商共享需求信息，成功运用电子商务等等!
然而，归根结底，还是在于戴尔找准了它所生产的产品—PC的特征：产品的生命周期短、价值／重量比高、对于信息化要求高等，并结合供应链需求管理理论，据此制定相应的供应链策略，从而缔造了一个PC界的神话。

参考文献：
［1］方国健，戴尔供应链之解说，[j],企业导报,2005,22.
［2］Richard li,.揭开戴尔供应链的秘密，中外物流，[j],2006,8.
［3］李尔林,戴尔的供应链管理模式及对我国物流管理的启示,[j],物流技术,2004,03.
［4］胡丹,浅析戴尔的直销模式与供应链管理,[j]，现代经济信息，2009,05.
［5］张超, 戴尔(中国）存在的问题及发展战略,[j]，湖北财经高等专科学校学院，2009,03.
［6］吕健,从戴尔模式分析“零库存”策略的收益和风险,中国商贸，2009,15.
［7］杨速炎，戴尔在中国市场的变革，[j]，新观点，2007,10,17.。