华为老将深度分享：后疫情时代企业长青必备的能力

华为老将深度分享：后疫情时代企业长青必备的能力
“中欧四大名师”之一、腾讯高级管理顾问杨国安曾提出一个公式——企业成功=战略x组织能力。

也就是说，战略和组织能力是决定一家企业是否能成功的两个关键因素。

吴建国作为华为前人力资源副总裁，与华为结缘二十多年，他持续跟踪、研究华为组织理论，进一步提出了“敏捷组织力”这一概念，并在直播《跟华为老将，学敏捷组织力的锻造》中，通过对两大知识模块——华为敏捷型组织的基本特征、向敏捷型组织转型的成功要素的深入拆解，向我们分享了一套企业敏捷组织力的锻造方法。

>> 华为敏捷型组织的特征
组织为什么要持续进化？吴建国给出的答案是：为了实现外部适应和内部效率的统一。

看完下面的案例你就懂了。

百年多以前，亨利·福特组建了全球第一条大规模生产流水线，效率足足提高了4000多倍，10秒时间就能组装一部汽车，从而带来巨大的收益。

然而，为了保持高效率，福特一度只生产黑色的汽车，因为他们认为顾客只需要黑色的汽车。

实际上，客户的需求多元得很，竞争对手通用看到了这一机会，他们推出了雪佛莱、凯迪拉克等新型汽车，成功抢夺了福特的市场份额。

再说华为，从2019年起，华为就遭到美国对企业生态链的毁灭性打击，失去了全球共享的生态、环境、材料，但为了应对环境变化，华为必须选择牺牲部分效率，换来生存的权利。

正如达尔文在生物进化论中说的，地球上能够生存下来的物种，既不是最强壮的、也不是最聪明的，而是最能适应环境变化的。

所以，组织必须持续适应当下环境的种种变化，而打造敏捷组织力，就是实现组织进化的根本。

那么，华为是如何打造敏捷组织力的呢？
它实际上是实现了两大目标，第一个就是聚焦客户价值，随客户
需求的变化提供产品和服务；第二个是提高内部效率，也就是激发创新力和运营力。

两个目标一外一内、缺一不可。

当然，华为也不是一天就达成了目标，它经历了三个阶段，跨越了整整35年，我们可以看到下图——
第一个阶段华为规模很小，产品也很单一，这时候效率最高的组织形式肯定是集中决策、高效执行。

然而，随着企业规模和业务复杂度的发展，组织必然会朝着几个方向裂变。

客户群会裂变为高端、中端和低端，产品线也会为了满足客户不同的需求提供不同的解决方案。

为了适应这种发展，华为就形成了一种矩阵组织，利用多条线来满足客户的需求。

但矩阵组织也存在着一个重大的难题，那就是多头管理。

多头管理会导致内部的混乱，每个部门都有自己的生命，不同的产品线都有不同的声音，最后导致投诉严重，华为也面临着不断丢单的困境。

为了进一步提高效率，华为就形成了今天所谓的平台组织，一方面通过融合团队实现对客户需求的理解，另一方面基于后方平台支持组织目标的实现。

平台型组织既能关注客户需求变化，也能提高运作的效率，锻造敏捷组织力。

华为敏捷型组织共有三大特点——决策前移、项目运作、平台支撑。

决策前移指的是前端客户化的解决方案，包括客户关系和商务、产品和解决方案、高效的交付。

项目运作要求统一一个项目负责人来带领融合性团队，全面理解客户的需求；平台支撑要求企业直面客户的差异化需求，组建不同的团队在后方支持，比如产品和研发团队、供应链团队、财务团队、人事团队等等。

>> 向敏捷型组织转型的成功要素
成功要素之一：价值链关键岗位的“人/岗匹配”
这一要素里包含两条原则，第一条原则是：组织的价值链条上，关键岗位不能严重不胜任。

这条原则的意思是说：每个关键岗位都必须发挥作用，任何一个环节掉链子，都有可能影响全局。

比如说，一家企业的产品力很强但营销力不足，产品价值也很难兑现，如果产品力和营销力都很强，但
企业运营能力跟不上，企业也不能顺利创造价值。

又比如前段时间芯片非常短缺，要是你的采购不给力，你就会发现价值链上所有环节都会面临“巧妇难为无米之炊”的困境。

第二条原则是：三分之二胜任是分水岭，人才密度呈马太效应。

这句话什么意思呢？意思是说，要求所有人完全胜任或者基本胜任岗位是很难的，但我们至少要保证三分之二员工是基本胜任的。

如果大部分人都可以胜任其岗位，那么少部分不胜任的人也可以在同事们的帮助下做好事情。

然而，要是超过三分之一的人都不胜任，你就会发现麻烦了，原本可以胜任岗位的人也很难兼顾，无法把价值链走通，企业就要出大问题。

成功要素之二：目标管理的网络化和目标对齐
每家公司都特别重视目标管理，但是在过去二三十年间，目标管理的问题还是层出不穷。

为什么呢？
我们的目标管理特别重视所谓的纵向分解和上下对齐。

这个听起来很有道理，但最大的问题是——我们的行政是自上而下的，满足客户需求却是横向的。

也就是说，需求从客户中来，最后产品和服务还得回到客户中去。

所以如今目标管理已经走向了网络化，我们不光要考虑纵向，还要考虑横向以及周边的协同。

谷歌团队在创建OKR时运用CRAFT模型，如下图所示。

这里需
要特别强调的是第三步，也就是说你不光需要跟上级对齐，你也必须跟其他相关团队保持一致，进行同步的调整。

比如，你发现公司的产品出了问题，不仅要找产品研发部门，你还得找市场和运营部门，整体调整。

包括招人也是，有些公司把每年的招人目标定得特别高，巴不得一年里人员翻番，来的还都是关键人才。

这种目标要调整的时候，就得拉着业务部门一起，再做网络化的目标分解和对齐，这样才不会出现目标形同虚设的问题。

成功要素之三：由价值创造效果反推刺激方案
我们的环境在不断变化，我们的业务也在不断变化，如何有效驱动员工实现目标，创造价值？这里为你举三个最关键的调整方向——第一个是目标。

随着服务时代的到来，业绩目标不应该仅仅考虑销售收入，客户满意也是关键指标之一。

此外，除了个人业绩外，组织贡献也应该被重视，这样更能促进团队的成长。

第二个是目标衡量的标准。

你需要根据组织的特征去思考，究竟是设计一个具有极高挑战性的目标，还是设计一个相对稳健的目标。

量化性目标更适合劳动密集型企业，而对于一些知识密集型企业或者非常需要创造力的企业，大部分会实行分级性指标。

第三个就是目标和激励。

目标和激励应当联动变化，管理者要在物质驱动和精神驱动中取得平衡。

下图是人才驱动因素的九个可调整变量，图中将激励因素分为生理需求、关系需求和成长需求，你可以用这九个维度去评估企业的激励方案。

成功要素之四：用数字化加速提升组织的整体效能
在谈及企业数字化时，我们总是更为关注业务的数字化，比如销售怎么数字化、供应链怎么数字化、产品管理怎么数字化，但是很少想着组织力其实也可以数字化，这对敏捷组织力的锻造非常关键。

企业可以建立一个数字化人才标签的人才库，比如公司任何一个员工，你都可以至少打四个标签，包括绩效、核心价值观、胜任力和成长性，这样你就有了一个数字化画像。

建立数字化人才库便于人才选拔，也可以促进整体的效能提升。

比如我现在要选一个人做研发，那么我就找那些数学能力比较强的人；我要找一个人做市场，那就找一个人际理解能力强的；又或者我要找个人做投资，那他的价值判断力得强。

带标签的人才库会帮你在筛选时，节省掉大量寻寻觅觅、试错的成本。

数字化人才库不仅招聘的时候能用，人才培养的时候也可以用，比如你发现某员工哪里都好，就是不擅长带人，那你可以有意识地让他带项目的时候，做好分工和协同，一个人干得太多，反而不合格。

一旦一家企业的数字化人才库够丰富了，每个团队、部门的员工数据都能在库里查到，要是哪个团队的优秀人才流失得特别快，你也可以及时察觉，避免出现更大的问题。

最后，吴建国老师把企业向敏捷型组织转型的要点归纳为“三个一”工程。

如果这三点都能做到，组织走向敏捷型企业就有了保障。

事实上，锻造敏捷型组织并不是一件简单的事，然而，走向敏捷型组织是企业生存下去的必由之路！这条路走起来非常艰难，但我们必须走这条难而正确的道路，下定决心，排除万难。

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