2012年10月12日地产项目运营管理方法与技巧——基于龙湖地产运营管理模式的思考

以下情况，由PMO最高负责人作最后的决定：
当PMO成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置
时
PMO召集人：由地区公司总经理任命
负责审核PMO会议议题
负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理
PMO成员：地区公司各职能负责人（大部门经理）
47
第二章
精装
造价师
项目2
项目3
形成统一的工作成果，向项目输出并监控
。
。
。
项目n
42
组织管理
第二章
2、三级矩阵之二：工作机制
大工程部
EPMO
项目1
技术中心
精装中心
景观
设计师
景观中心
景观
工程师
机电中心
景观
采购师
市政中心
景观
造价师
项目2
项目3
形成统一的工作成果，向项目输出并监控
。
。
。
项目n
43
组织管理
第二章
2、三级矩阵之二：工作机制
7、绩效管理
8、异地项目管理
31
第二章
组织管理
1、组织架构
商业模式决定管理模式，管理模式决定组织架构，组织架构决定目标实现的折扣
龙湖的做法：
地区公司实行矩阵式的组织架构（从进入北京开始），组织发展实施职能和项目的矩阵式
管理，职能作为技术和资源中心的制高点，用体系和工具强化项目管理；
加强PMO体系。
率，产品质量，项目亮点，客户满意度）
1616
第一章 前
言
多项目管理不是简单各项目管理的叠加！
2）运营管理逻辑树解析
——多项目运营管理与公司战略的关系，指标逐级分解
【龙湖集团战略】
【龙湖区域公司战略】
【龙湖职能战略】——见下页
【项目战略解析】
17
第一章 前
言
职能线（工程为例）——战略解析说明
职能线核心能力建设
物业
管理
33
第二章
组织管理
1、组织架构
2、三级矩阵式架构
3、素质能力
4、员工管理
5、授权管理
6、绩效管理
7、异地项目管理
34
第二章
组织管理
2、三级矩阵之一：区域公司
总经理
PMO
前期
负责人
营销 研发设计 工程 造价采购 人力
负责人 负责人 负责人 负责人 负责人
行政
负责人
财务
负责人
物业
负责人
项目负责人1
地产项目运营管理方法与技巧
——基于龙湖地产运营管理模式的思考
柴亚民
2012年10月12日
1
目
录
第一章 前言
第二章 组织管理
第三章 投资决策与跟踪
第四章 项目启动会内容解析
第五章 阶段性成果
第六章 计划与运营决策
第七章 产品线品质管理
第八章 成本与资金管理
第九章 知识成果管理
第十章 标杆公司的运营管理方法如何落地
32
第二章
组织管理
1、集团组织架构
集团总经理
集团战略运营部
集团人力资源行政部
地区公司
总经理
集团运营中心
地区PMO
项目
负责
人
集团财务部
投资
发展
集团公共事务部
地区公司
总经理
地区公司
总经理
研发
设计
工程
管理
造价
管理
营销
管理
研发
经理
工程
经理
成本
经理
营销
经理
计财
管理
集团投资拓展部
地区公司
总经理
人资
行政
商运
管理
项目线核心能力建设
资源管理能力
质量管控能力
技术管理能力
进度管控能力
组织变革
知识积累
制度化
流程化
标准化
模块化
人才培养
团队建设
18
第一章 前
言
龙湖运营思路
根据集团战略目标挑选了关键考核指标
1 集团战略
2 战略方向
3 备选指标
4 选中工具
结算净利润
区域聚焦
规模
多业态
销售回款额
结算净利润
签约销售额
高溢价
ROIC
大工程部
EPMO
项目1
技术中心
精装中心
设备电气
设计师
景观中心
设备
工程师
机电中心
机电
采购师
市政中心
安装
造价师
项目2
项目3
形成统一的工作成果，向项目输出并监控
。
。
。
项目n
44
第二章
组织管理
2、三级矩阵之三： 项目线
项目总监
项目内业
（文员）
项目财务
经理
项目研发
经理
项目工程
经理
项目成本
经理
项目营销
经理
项目出纳
3）运营管理能解决什么问题？
4）龙湖地产是怎么运营的？什么模式？
5）运营不是万能的！
14
第一章 前
言
单一项目管理
（1）制定运营目标，公司需要有清晰的战略发展目标，KPI指标及分解
【项目启动会成果】仅仅是起步
内容
成果内容
实施强
度
指标与工作分解
成果初稿
完成时间
编制主责
KPI指标成功
成功
标尺
1
●
项目销售净利润率>17%
项目负责人2
项目负责人3
项目负责人4
项目负责人5
项目负责人6
35
第二章
组织管理
2、三级矩阵之二：职能线——营销部
京地产
营销部负责人
营销部
文员
营销部项目
营销经理
营销部项目
营销主管
1
。
。
。
n
营销策划推广
中心负责人
策划推广中心
策划主管
策划推广中心
策划专员
策划推广中心
渠道主管
策划推广中心
渠道专员
营销产品体验
商业运营能力——和运营管理一般相关 ？
25
第一章 前
言
1、什么是好的项目
2、为什么需要运营管理
3、案例分析
26
第一章 前
言
3、案例分析
案例1——人均管理效能相差28倍！
A公司向异地扩张，遇到的管理瓶颈，数据显示：
第二章
组织管理
A公司目前：年销售额15亿元，近10个项目，员工人数1000人，人均年销售不足150万元；
2、三级矩阵式架构
3、什么是PMO
4、素质能力
5、员工管理
6、授权管理
7、绩效管理
8、异地项目管理
46
第二章
组织管理
3、什么是PMO
龙湖地产的PMO是个什么角色？
PMO定义： Project Management Office

即：地区公司项目运营决策机构。
PMO最高负责人（主持人）：地区公司总经理
中心负责人
客户体验
中心专员
营销客户服务
中心负责人
客户服务组
主管
营销客服组
专员
销售支持组
主管
销售支持组
专员
客户资源组
主管
客户资源组
专员
36
第二章
组织管理
2、三级矩阵之二：职能线——研发部
京地产
研发部负责人
研发部
文员
研发部项目
研发负责人
1
。
。
。
n
研发部土建
中心负责人
研发部机电
中心负责人
土建中心
建筑师
研发部给排
西小马
项目工程部
内业管理
景观部
专业范围内，重难点问题攻克
唐宁ONE
项目工程部
精装部
职能评估
半壁店
项目工程部
知识积累
项目线
颐和原著
项目工程部
机电部
项目监控，关注质量和进度
香醍漫步
项目工程部
技术部
技术高地，为项目提供技术支持
滟澜山
项目工程部
2、三级矩阵之二：工作机制
40
组织管理
第二章
2、三级矩阵之二：工作机制
目标成本管理——管的是R：成本维度，花多少钱？
阶段性成果管理——管的是Q：产品线各阶段工作标准和产品标准
24
第一章 前
言
2、为什么需要运营管理
5）运营不是万能的
龙湖的五大核心业务能力
拿地能力——和运营管理弱相关
资本能力——和运营管理一般相关
溢价能力——和运营管理强相关
快速周转能力——和运营管理强相关
水设计师
土建中心
结构师
研发部暖
通设计师
研发部景观
中心负责人
研发部精装
中心负责人
研发部景观
设计师
研发部精装
设计师
研发部电气
设计师
37
第二章
组织管理
2、三级矩阵之二：职能线——工程部
京地产
工程部负责人
工程部
内业工程师
项目总监
项目工程
部经理
项目内业
工程师
1
。
。
。
n
土建技术中心
负责人
机电中心
负责人
土建中心
组织管理
1、组织架构
2、三级矩阵式架构
3、什么是PMO
4、素质能力
5、员工管理
6、授权管理
工程师
机电中心
电气工程师
交房组
工程师
机电中心
电气工程师
景观中心
负责人
精装中心
负责人
景观中心
景观工程师
精装中心
精装工程师
市政中心
负责人
市政中心
市政工程师
38
第二章
组织管理
2、三级矩阵之二：职能线——造价采购部
京地产造价
采购部负责人
造价采购部
内业工程师
造价采购部
项目成本经理
1
。
。
。
n
成本中心
负责人
招标采购
人员稳定性一般。
万科管理模式：强集团、弱区域，强城市公司、弱项目的3.5级竖向管理模式；
特点：规模效应强，垂直线条管控模式，产品复制能力强，产品特征明确，市场占有率
高，人员稳定性较好。
万达管理模式：强集团、弱项目，集权式管理模式；
特点：商业模式清晰，集中管控度高，执行力强，开发节奏快，人员稳定性弱。
一年度项目开发计划（关键节点计划，全景计划，设计出图计划，工程计划，营销计划，采
计划，资金全景计划）；方法：项目发起，职能认可，自上而下，自下而上，统筹协调，项
目负责，决策层审批。
（3）如何监控执行情况：内容，方法（按照启动会审批的阶段性成果标准和指标），按照
组织架构确定责任人
（4）如何评价运营质量（评价指标：销售额，回款额，利润额，关键节点达成，计划达成
建筑师
土建工程师
土建造价师
项目出纳
结构师
水暖工程师
机电造价师
项目置业顾问
暖通设计师
电气工程师
景观造价师
项目销控专员
给排水设计师
景观工程师
精装造价师
卖场管理专员
电气设计师
精装工程师
景观设计师
市政工程师
精装设计师
项目营销主管
销售渠道专员
项目策划主管
项目客服主管
产品体验主管
45
第二章
组织管理
1、组织架构
大工程部
EPMO
项目1
技术中心
精装中心
建筑师
结构师
景观中心
土建
工程师
机电中心
土建
采购师
市政中心
造价
工程师
项目2
项目3
形成统一的工作成果，向项目输出并监控
。
。
。
项目n
41
组织管理
第二章
2、三级矩阵之二：工作机制
大工程部
EPMO
项目1
技术中心
精装中心
精装
设计师
景观中心
精装
工程师
机电中心
精装
采购师
市政中心
项目线
运营指标
（财务类）
滟澜山
香醍漫步
销售
投入 签约 销售 项目
利润
资本 收入 回款 付款
率
销售
投入 签约 销售 项目
利润
资本 收入 回款 付款
率
唐宁ONE
项需要运营管理
3）运营管理能解决什么问题？
提升各开发各环节价值——提高议价能力
项目定位
设计
采购
成本
工程
营销
整合资源，合理控制投入
销售净利润率
高周转
效益
项目IRR
ROIC
总资产周转率
高增值
净资产收益率
最佳体验
组织能力
客户忠诚度
可持续性
员工敬业度
土地储备货值
市场地位
市场占有率
平衡记分卡
19
第一章 前
言
龙湖运营思路
核心公式
A
结算
净利润
做大
×
B
ROIC
提成比例
做强
×
C
平衡记分
卡得分
持续领先
＋
D
单项奖
重点导向
＝
E
地区公司
绩效奖
成果
20
合理控制资源投入，合理控制价值分配
提高项目周转率——提升IRR（内部收益率）
贴现率：投资项目实际可能达到的投资回报率，合理控制投入时间、投入金额
23
第一章 前
言
2、为什么需要运营管理
4）龙湖地产是怎么运营的？什么模式？
四维模式管理
资金全景计划——管的是收支安排，花多少？什么时间花？
项目全景计划——管的是T：时间维度
龙湖在2009—2010年大举向异地扩张，项目数量超过30个
龙湖烟台：11年下半年，销售30亿，员工70人，人均销售额4285万元
27
第一章 前
言
3、案例分析
案例2——龙湖、万科、万达管理差异分析
第二章 组织管理
龙湖管理模式：弱集团、强公司、强职能、强项目的三级矩阵式管理模式；
特点：组织能力强，矩阵式管控模式，人员素质高，产品特色鲜明，快速拓展能力强，
28
第一章 前
言
管理模式、组织体系对公司多项目运营
效率及赢利能力非常重要！
29
第二章
组织管理
1、组织架构
2、三级矩阵式架构
3、什么是PMO
4、素质能力
5、员工管理
6、授权管理
7、绩效管理
8、异地项目管理
30
第二章
组织管理
1、组织架构
2、三级矩阵式架构
3、什么是PMO
4、素质能力
5、员工管理
6、授权管理
8
烟台龙湖