流程及流程再造

流程及流程再造
流程及流程再造
浅谈中小企业的流程及流程再造多凡是这几年迅速发展的中小企业者们都有被“流程再造”困惑的感受-不修正，企业的发展受阻，市场需求的扩大受制约。

修正，日复一日年复一年好像都没有太大的变化。

高官换了一批又一批，职业经理人们怨声载道，职员们全当笑话……
虽然我不奉认“流程再造是中小企业发展的唯一命脉”这一观点，但一个企业在经营发展壮大期间，流程的合理、高效、顺畅确实是企业发展的主要动力，同时也是企业发展的主要阻力。

通过这几年企业中的实践，不免想与大家分享一下。

首先大家要明确公司流程再造的原因，发展中的中小企业确定流程这个症结的时候，一般经历着如下状况：
一、企业发展多变的需求（产业化）
发展中的企业不免迷茫于自己的定位，其中身处于供应链前段的企业，往往由于技术含量比较高、投入过大，对产业化的延伸较慎重。

而供应链中下游的发展中企业，经常会受到各种利诱，扩充自己的生产链，这样，在市场的需求下，企业将拿来自己的产业链，治理决策的下，面临的最大问题是如何整合流程，实现供应链缩短下的价值增值。

二、企业发展迅速的需要（扩张）
在市场利诱下，也不免有一些固执的企业家门，他们坚守自己的产品线，横向扩展，不断的完善自己的产品性能，改良产品，通过高性价比的产品不断的抢占市场。

三、成本控制的需要
企业的生存的根本就是利润，不断降低的成本，就意味着不断增长的利润，所以，不论处于什么状况的企业，成本控制都不会被撇下，因为任何流程环节的增减都意味着成本的增减。

（当然我们也不能随意的减少流程的环境，除了高效，风险的管控也是流程设计的另外一
个关键要素）
四、效率提升的需要
管理的是否高效，除了落实在执行力和企业文化这些软性层次外，落实到根本的其实是流程设计的各个环节。

流程的各环节是否明确、清晰、无重复、管控得当等直接决定工作流的效率。

某个模块的工作业务流程效率低下，直接控制整体的效率。

五、市场发展需要
市场经济的发展，永远追求的是高效、低成本、高质量、多元化，企业发展的根本也
永远追求的是利润，共同目标的促使下，便捷、满足消费者、高质量的社会需求，将需要我
们不断的改善企业内部的业务流程，特别突出的体现在企业的服务和供货速度。

其次，在分析了流程再造的原因后，就需要我们制定此次流程改造的目的，世上没有万
灵丹，这个是我们分析、思考任何事物的前提，所以，我们在制定目的的时候，要分清楚什
么事此次流程再造的主要目的、那些是次要，主控点在哪里。

弄清楚了这些，其实也就明白了自己的定位，以及要朝那个方向去，这个时候我们需要
设计一个流程再造的具体项目目标以及实施的步骤。

（由于项目管理的思路在大多数中小企
业是没有概念的，所以此过程中，建议有基础的企业起码制定一个进度计划，用甘特图标是
最直接最直观的）见如下例子：
XX企业2012年销售出库物资流转业务流程梳理项目
项目目标: 提高内外物流配送效率（目标值3%）
项目范围产成品入销售仓-----客户确认货物收到
项目实施进程计划
序号项目步骤完成日期预计达成效果
1收集信息 1.1了解物流配送方式、配送能力； 3.12 《物流现状调查报告》
1.2 了解产品特性、市场； 3.13 《产品特性及营销策略》
1.3 了解各环节时效及单据流（含ERP）；3.14 《实际各环节时效图》
1.4收集目前物流配送流程； 3.15 《出库流程》《配送跟踪流
程》等
1.5与环境人员洽谈了解目前的现状； 3.16 《问卷调查表》
2分析业务流 2.1制定业务流程图，确定关键点； 3.18 《理想业务流程图》
2.2根据项目目标试制定各环节的时效
3.18 《理想时效图》
3.19 《工作岗位分析表》
2.3根据时效确定各环节的工作量，试制定
出各环节的人员编制；
3论证 3.1分析论证成效，未达成重复2.2-2.4； 3.20 《业务流程图含时效》
4确定投入比 4.1确定新旧投入比 3.22 《新旧流程成本分析》
4.2根据对比分析表，决策是否实施； 3.24 会议讨论并确定；
5实施 5.1制定最新业务流程文件 3.26 《销售出库作业流程》等
5.2在职培训（参入人员：各部门负责人及
实操人员）；
3.27 培训记录
5.3各环节考核通过后，实施操作切换； 3.28 考核成绩单或其他
6反馈及修正 6.1根据各环节操作步骤，并对异常问题及
时反馈处理；持续异常问题处理记录及改善
点
6.2临时解决方案及最终方案的确定；2小时内解决方案
6.3持续运行操作；持续
7标准化文件7.1根据不断运行修正的结果，修正流程；4.30 确
定的最终流程文件；
7.2发布、存档； 4.30 文件发布
制定一个合理的项目开展计划，是实现我们流程目标的前提。

流程在造的关键点就是将
目标与实际结合，并有效的落实下去。

第三、明确了流程改造的目标，下一步要做的就是确定改造点，将目标通过具体的业务
流程改造予以落地。

在这一过程我们主要关注这些方面：
1、了解企业现状，先梳理出现状的业务流程，一般我们会制作出一张业务流程图并配
备时效。

在此过程中，需要了解的是企业业务流程的现状，不是企业写的业务流程，而是实际操
作的流程。

很多中小企业由于企业发展的迅速，许多实际运作的业务流程往往已经修正了许
多次了，但由于管理的薄弱，落实到文件的流程却没有及时修正。

新旧员工的业务流程熟悉
工作不是通过正规的入职培训，而是通过老员工的传达或工作后不断摸索。

这些现状不仅让
企业员工感觉管理的低下，企业混乱，还造成了新员工运作过程的管理成本的增加。

另外，
特别注意的是，除非是一个新建的企业，否则不要在不了解企业的情况下，将一套建立在理
论基础上的流程强加给企业。

2、根据流程图，先罗列出重复的业务流程动作，了解设立的原因。

在此过程中，主要避免的是冲动删除重复动作，因为任何业务流程的重设，都是又在一
定背景下产生的，重设的成本增加是显而易见的，了解背后的原因，从根本上解决是提高效
率的关键。

3、不相容职务分离（例如，管理物品的就不能做账，管钱的也不能管账等）。

在此过程中，特别需要关注的是诱导犯罪，常言说的好，常在河边走，哪有不湿鞋。

企
业在岗位设置时，首先，必须权责明确。

其次，必须坚持不相容职务分离的原则。

很多民营企业，发展初期为了减少投入，为了提高运营效率，往往都是一人多岗，在企业发展初期，由于人员数量有效，信息沟通线路简单，产生的隐患较少，但随着企业的不断发展壮大，管理的节奏脱节，这些问题就随着凸显出来，再加上企业的老员工跟不上企业发展速度，老板防微杜渐意识较差等原因，很多企业都会经历一次较大的损失。

总之，企业运营终究就是人、财、物三项事务，管理的不善造成的企业运营漏洞，终归是企业自身本事的缺陷，不能将这种风险完全依赖于个人职业道德素质。

小企业发展靠老板的日子毕竟会随企业发展的壮大逐渐的消失，制度、流程的落实才是中小企业家们必须重于思考的事情。

4、明确关键管控点。

在分析了各业务流程及风险点上，很多企业经营者们也会陷于一个“事事设防”的误区，刚刚上面我们也有提到，任何流程环节的多设就意味着管理成本的增加，一味的“防”只会让企业管理成本剧增、效率低下、反应速度缓慢……。

所以，作为企业的经营管理者，把握住企业的关键管控点才是重中之重，流程的高效和风险的管控博弈的平衡点就是“关键管控点”，而不同企业的关键管控点，也是不同的，企业发展的不同时期、不同行业、战略发展导向、市场定位，这些看起来非常粗线条的事情，往往就是我们决定这些事物的根本方向。

第四、经过反复思量、群力群策制作出的《XX流程》往往还只是停留在理论方面，现在很多中小企业截止到这一步还是做得非常好的，但在落实流程的过程中大大打折，造成流程再造的效益微乎其微。

也有很多企业家将流程当成灵丹妙药，从上到下贯彻了这种思想，导致各执行层面人员对实际与想象落差过大，造成流程落实变形。

务实、
渐进的文化，我觉得是任何企业在管理上都应该提倡的，越是大象转身越需要一点点来。

若是蚂蚁的转身，我相信各位企业家连给予思考的时间都不好有的。

各位企业的管理者们，你们的企业到底是大象还是蚂蚁呢？……(关于流程如何落地这点我将在后续的文章中详细与大家分享)。

做到这里，余下来就是通知相关人员改变现有的操作流程，确定时间予以流程切换。

最后，我想告诉大家，流程的再造往往涉及的不是流程本身，而是一个企业的发展思路，是企业战略的在近期的运营价值分享，做好一个流程的前提是，了解企业的发展历史，发展思路……
今天与大家分享就到这里了，呵呵，一时仓促不免问题多多，希望大家指正！
Joanna_you 2012年3月25日星期日。