六西格玛管理评分标准

与各层次员工沟通交流
控制结果
综合性控制点控制 综合性控制点控制 水平平均在0.5西格 水平平均在1.5西格 玛 玛
评价方式
现场查看相关文件，随机抽查不同工序的班组，查看实际运行情 在六西格玛改进 中，部分管理、技 术人员和基层岗位 人员参与改进，人 员覆盖面达到40%以 上，全国注册黑带 考试通过率达到20% 。
人员覆盖面
查科室，作业区和班组长员工对六西格玛基本知识 用程度。 有系统的管理方 法，规范工艺更改 流程，重要工艺参 数发生变更时， 各生产工序 100%确认并跟踪更 改后的效果，确保 质量稳定受控。 根据产品标准的特 殊要求，细化内部 的作业文件，并及 时传递到所有相关 各生产工序 岗位人员，产品标 准要求在过程控制 和质量检验过程中 得到100%落实。
工具应用
数据说话 指标量化
评价内容

评价方式
方法创新
与其他管理方法的 评价内容 整合推进
评价方式
分项
评分标准 1分 2分
基础框架
有具体的管理计划 从未组织和策划过 和目标，初步形成 六西格玛管理的推 自主管理框架，由 进，无计划，无职 专人负责六西格玛 责和具体分工 的整体推进工作
领导参与
主管领导从未参与 主管领导偶尔参与 本部门的六西格玛 改进活动和项目评 改进 价
料的查阅，与相关岗位操作人员进行沟通交流。
制定了系统的质量 检验操作规程，实 现质量测量手段的 各生产工序 精确化，质量检验 的全流程化。 按要求提报质量信 息（质量总结）， 针对质量问题采用 数理统计技术等进 行原因分析，及时 各生产工序 制定了纠正和预防 措施，并100%有效 落实，岗位质量隐 患辨识100%得到落 实。 体系内审、外审过 程中没有不符合项 各生产工序 或观察项。 对外审、内审、专 项审核提出的不合 格项、观察项和存 在问题进行原因分 各生产工序 析并100%按要求整 改，实现了有效改 进。
查看相关培训，分管理、技术和操作人员，随机抽查科室，作业区和班组长员工对六西格 的掌握和应用程度。 工艺路线、重要工 随意变更工艺路 艺参数发生变更 线，重要工艺控制 时，没有确认并跟 参数，导致质量问 踪更改后的质量状 题的发生。 况，但质量基本稳 定。 岗位人员得不到有 效产品标准，作废 的标准仍然在现场 使用，一些重要的 产品标准要求在在 过程控制和质量检 验过程中没有严格 执行。
只有个别员工参与 个别六西格玛项目 的改进，全国注册 黑带考试通过率小 于5%。
业务覆盖面
在各业务领域中， 六西格玛改进仅局 在各业务领域中， 限于做个别项目， 六西格玛改进覆盖 绝大部门工作时间 率达到40%以上。 和业务环节都是空 白。 现场抽查全员参与改进活动情况和改进覆盖面。
评价方式
各层次改进团队有 各层次改进团队 具体的月度计划， （攻关团队、质量 各层次改进团队没 每月有活动且有相 改进课题、QSS项目 有具体的月度计 应的活动记录，但 、岗位精益控制 划，几乎没有定期 参与活动的人员不 点）推进有记录， 的活动，项目推进 全，不能按计划推 有总结，速度快、 没有效果 进，项目目标没有 结题率高 实现，效果不显著 。 现场随机抽查团队月度计划、活动记录和工作进展情况。
评价大项
评价分项
评价内容 管理体系 基础体系和制度的 建立
评价方式
宣传沟通
评价内容
评价方式 文化与培训
文化与培训
评价内容 培训与技能
评价方式
工艺、标准管理
评价内容
评价方式
过程控制
评价内容 测量分析
评价方式
全员参与
评价内容
评价方式
全员改进
全员改进
评价内容 团队推进
评价方式
评价内容 成果固化
评价方式
所有各层次改进团 队有具体的月度计 划，由每周一次全 体人员参与的活动 且有相应的活动记 各部门、各生产工 录，月度总结跟记 序 录同步，按计划实 施推进，项目能按 要求快速实现目标 。
活动记录和工作进展情况。 100%的项目都已经 将改进措施固化为 标准化作业文件， 各部门、各生产工 并得到实施。改进 序 效果持续保持稳定 或继续得到改善。
抽查不同工序的班组，查看实际运行情况。 在六西格玛改进 中，部分管理、技 术人员和基层岗位 人员参与改进，人 各部门、各生产工 员覆盖面达到80%以 序 上，全国注册黑带 考试通过率达到30% 。
在各业务领域中， 各部门、各生产工 六西格玛改进覆盖 序 率达到80%以上。
参与改进活动情况和改进覆盖面。
固化措施和改进效果的核实。 对各层次改进团队 80%以上（除QSS项 目外）项目运用六 各部门、各生产工 西格玛工具，且能 序 灵活运用、效果显 著。 工作标准、绩效指 标100%能做到量 各部门、各生产工 化，每月对70%以上 序 的重点量化指标进 行能力分析。
作标准、绩效指标进行查看。
与其他各种方法进 行了整合推进，有 一套系统的整合推 各部门、各生产工 进方案，有具体的 序 目标和措施，且效 果较好。
工作情况和记录资料的查阅。 岗位精益六西格玛 的覆盖率达到80%以 各生产工序 上。 80%以下的关键工艺 参数纳入岗位精益 各生产工序 六西格玛控制点
对控制点数据的测 量、记录和处理有 明确规定，项目负 责人每班对图表反 各生产工序 映出异常波动进行 分析改进，制定措 施并100%落实，每 月有阶段性总结。 综合性控制点控制 各生产工序 水平平均在3西格玛
理制度和激励政策实施情况，并与各层次员工进行 。 在公司外部新闻媒 体进行六西格玛理 各部门、各生产工 念宣传和优秀项目 序 展示。 及时利用信息化系 统和各项传媒进行 六西格玛推进的总 各部门、各生产工 结和经验分享，并 序 把成果与日常工作 近紧密结合。
统的有关内容，与现场员工进行沟通交流。
有覆盖全员的培训 计划，并能够结合 专业特点分层次进 行自主培训，100% 接受培训，班组长 以上员工80%具有绿 各部门 带资质，80%以上员 工了解六西格玛基 本推进理念和基本 方法，能与实际工 作紧密结合。
未按要求反馈工序 质量信息（质量总 结），对工序出现 的质量问题未进行 质量分析和隐患辨 针对性的原因分析 识 和纠正预防措施的 制定，岗位质量隐 患辨识没有得到落 实。
体系审核
体系审核过程中有 体系审核过程中有 不符合项，或3项以 严重不符合项 上的观察项。 对外审、内审、专 项审核提出的不合 格项、观察项和存 在问题缺乏有效的 原因分析和整改。 对外审、内审、专 项审核提出的不合 格项、观察项和存 在问题进行原因分 析并80%实施了整 改，取得了一定的 效果。 进行现场工作情况和记录资料的查阅。 岗位精益六西格玛 岗位精益六西格玛 的覆盖率达到40%以 的覆盖面不到20%. 上。
现场查看相关宣传资料，会议记录和信息化系统的有关内容，与现场员工进行沟通交
培训与方式应用
没有系统的、覆盖 全员的培训计划， 20%的员工了解六西 格玛基本理念和基 本方法，没有与实 际工作结合
有覆盖全员的培训 计划，并部分按计 划实施，有60%以上 的员工接受培训， 班组长以上员工60% 有绿带资格，60%的 员工了解六西格玛 基本理念和基本方 法，并能与实际工 作紧密结合。
现场随机抽查不同改进项目。工作标准、绩效指标进行查看。
与一种以上的方法 与JIT、5s、TPM、 与其他方法未能统 进行了整合推进方 卓越绩效模式等的 一进行整合推进 案和计划，并有具 结合情况 体的推进措施 检查相关材料进行查看，与各层次员工沟通交流
标准 5分 评价单位 对改进体系如岗位 精益六西格玛、项 目管理、激励考核 各部门、各生产工 有系统的管理办法 序 或作业指导书，日 常推进有检查和完 整的记录。 主管领导担任改进 活动的核心推进角 各部门、各生产工 色，具体策划、推 序 进改进活动，并有 相关活动记录
工艺更改确认
标准管理
新标准及时传递到 相关岗位，主要产 品标准要求在过程 控制和质量检验过 程中 能够严格执行 。
评价方式
进行现场工作情况和记录资料的查阅，与相关岗位操作人员进行沟
质量检验
没有专门的质量检 验工作操作规程， 一些检测手段和测 量精度不能完全满 足检验要求。
主要工序和产品有 质量检验操作规 程，有几本完善的 测量手段，能规范 进行检验。 按要求提报质量信 息（质量总结）， 针对质量问题采用 数理统计技术等进 行原因分析，制定 了纠正和预防措 施，但没有100%有 效落实，岗位质量 隐患辨识50%得到落 实。
现场抽查相关会议记录，改进团队活动的记录，管理制度和激励政策实施情况，并与各层 交流。 从未进行六西格玛 理念宣传和优秀项 目展示，没有相关 的宣传稿件。 在公司内部新闻媒 体进行六西格玛理 念宣传和优秀项目 展示。
宣传
沟通
每月能够进行六西 很少与科室和项目 格玛推进的经验的 涉及的作业区进行 总结和交流2~3次， 六西格玛推进的经 有一定效果，但没 验总结和交流。 有成为日常性的工 作
已完成项目没有将 改进成果纳标、固 改进措施固化，没 化 有形成书面的文件 。
50%以上的项目将改 进措施固化为书面 文件，存在指标下 滑的项目。
现场随机抽查以结题项目进行固化措施和改进效果的核实。 各层次改进团队有 各层次改进团队只 部分项目使用六西 工具应用的覆盖面 是偶尔使用六西格 格玛工具，仅QSS项 和灵活性 玛工具。 目能灵活运用六西 格玛方法、工具。 多数工作标准、绩 效指标只有定性描 工作标准、绩效指 述，只有20%以上的 标的量化 能做到量化，没有 进行量化指标的能 力分析。 工作标准、绩效指 标75%以上的能做到 量化，每月对50%以 上的重点量化指标 进行能力分析。
体系审核的整改
评价方式 班组覆盖面
40%以下的关键工艺 60%以下的关键工艺 关键工艺参数控制 参数纳入岗位精益 参数纳入岗位精益 情况 六西格玛控制点 六西格玛控制点
过程实施
对控制点数据的测 量、记录和处理没 有规范要求，对异 常波动无分析改 进，没有阶段性总 结。
对控制点数据的测 量、记录和处理有 明确规定，项目负 责人每天对图表反 映出波动进行分析 改进，每月有阶段 性总结。