广电行业如何响应供给侧改革

目录一、广电行业现状1
（一）行业定义1
（二）行业主要参与者1
（三）行业发展概况1
1.网络基础薄弱，网改难成效2
2.激励晋升机制缺失，人才培养能力薄弱2
3.运营体制官僚化，与市场脱节3
4.产品不能满足客户需求3
5.各地网络公司各自为政3
6.财务管理基础薄弱4
二、供给侧改革与广电行业4
（一）供给侧改革的含义4
（二）供给侧改革的落实4
（三）供给侧改革对广电行业的意义5
三、广电行业的供给侧改革5
（一）明确公司战略，健全公司治理5
（二）以人为本6
1.建有效的绩效管理体系6
2.构造完善的晋升机制7
（三）拥抱互联网，为客户创造价值7
1.满足用户需求甚至创造需求8
2.开拓内容集成和零售业务8
3.转变思想观念，增强服务意识8
（四）加强带宽建设，夯实网络基础8
（五）加强财务管理，服务与管控并行9
（六）回馈社会9
广电行业如何响应供给侧改革
一、广电行业现状
（一）行业定义
目前监管单位与学术界一般将有线电视网络与相关通信服务行业统称为广播电视网络行业，主要由全国各地电视台网络中心分拆组建的网络公司、部分电视台的网络中心和和互联网视频公司构成。

业内公司或机构主营业务包括有线电视（基础和付费）传输与零售、视频点播、宽带和数据专线以与相关硬件产品销售与维护。

（二）行业主要参与者
在2014年5月中国广播电视网络XX（以下简称“国网公司”）成立前，该行业还没有一个有影响力的全国性公司。

国网公司虽然成立时间较短，目前也仅有XX等少数省市网络公司纳入其麾下，但外界普遍对其寄予其为中国第四大电信运营商的厚望。

2016年5月5日，国网公司获得了工信部颁发的《基础电信业务经营许可证》，可在全国X围内经营互联网国内数据传送业务、国内通信设施服务业务。

目前行业内比较有影响力的公司包括XX电广传媒、XX有线、华数传媒、歌华有线、天威视讯等上市公司和XX省广播电视网络股份XX等大型非上市国有广电企业。

这些公司业务仍以传统的数字电视为主，同时开展宽带接入、专线和高清交互视频等业务。

（三）行业发展概况
2001年3月15日通过的十五计划纲要首次明确提出“三网融合”
概念，要求“促进电信、电视、互联网三网融合”，至今已有15个年头，但除了近两年放开电信和联通IPTV外，三网融合鲜有成效。

甚至由于广电公司无法面对乐视和小米等民营OTT企业的竞争，广电局还限制了其接入电视，这对广电行业来说属于开倒车。

但即时交互，内容丰富，差异化服务才视频(或广电)的主流趋势，因此对于国网公司或者整个广电行业来说，任务艰巨，基础薄弱，时间又很紧迫。

整体来说，传统广电企业存在以下问题：
1.网络基础薄弱，网改难成效
传统广电企业虽然网络分布广，但多为单向广播网络，无法满足用户即时交互的需求。

即使近年通过CMTS和OPON进行双向改造，其容量、速度和稳定性仍然与客户需求或者电信联通相去甚远。

广电行业甚至纠结在用光钎重建网络还是基于数字电视网络（同轴电缆）进行改造的问题上。

其实从经济合理性和后续的可拓展性上来说，都应该舍弃已有的数字电视网络，全面启动光网建设计划。

但这样的决策既有担心国有资产流失罪的体制因素，又有广电行业建设管理能力、资金能力和营销能力等瓶颈资源限制。

2.激励晋升机制缺失，人才培养能力薄弱
目前广电行业绩效管理指标不够科学完善，绩效指标与部门或员工岗位职责脱节，或者有合理的指标，但评价时仍考虑指标外因素；绩效评分机制比较单一，目前主要由部门领导进行评分，导致考评结果可能出现较大的偏差；绩效考核结果仅应用在绩效奖金上浮上，与员工职位晋升或者工资增长没有关联。

广电行业也没有自己的人才培养能力，营销、财务、管理和技术等
人才均依靠从三大运营商和其他专业公司引入。

甚至经常出现引入的人才无事可做，离开广电行业的情况。

广电行业的中高层大多没有培养员工的意识或计划，都是想着怎么博取更大的政治前途。

3.运营体制官僚化，与市场脱节
长期以来，广电或网络中心都作为政府部门或者事业单位，靠吃政策饭，唯一的竞争优势就是政府授予的牌照，既没有发现需求的能力与主观能动性，更没有开发产品满足需求的能力，甚者也没有为现有数字电视业务配套上良好的客户服务。

4.产品不能满足客户需求
这些公司业务仍以传统的数字电视为主，同时开展宽带接入、专线和高清交互视频等业务。

传统数字电视因其单向、同质化等原因不受新一代消费者的喜爱，高清交互视频又因其内容少、响应不够快速等原因也缺乏吸引力。

宽带接入和数据专线又因其与电信运营商提供的产品类似，且没有竞争优势，价格虽然不高，但速度、稳定性和维护能力确实差强人意。

目前仅有老人和中年妇女是广电的忠诚客户，年轻人一直对有线电视没啥兴趣，少年儿童也还有部分需求。

试想，等现有这部分忠诚客户走完自己的人生，或者被互联网视频替代，广电的产能将无所用处。

5.各地网络公司各自为政
对于通信或三网融合业务的公司而言，全国性的公司更有竞争力，无论是从规模经济还是平台和内容的可共享性都是如此。

但目前各地广电运营商还各自为政，有的省公司本省内部有线网络收编远未完成，业内不少是运营水平较高的上市公司。

对于刚刚成立且注册资本仅有45亿
元的国网公司来说，全国性网络公司的组建路程还很遥远。

6.财务管理基础薄弱
目前公司财务管理主要以传统的会计核算职能为基础，兼有资金集中管理、预算编制等职能，或者说以财务会计职能为主，管理会计的服务和管控职能偏弱。

主要表现如下：
一是会计核算未能与业务流程梳理相结合，开展业务盈利分析和固定资产投资回报分析，服务于经营管理决策。

二是没有符合行业的、完善详实的财务手册，也没有科学的科目体系，导致报表缺乏一致性和可比性，报表数据的与时性和准确性也受到很大的影响。

三是没有完善的财务控制体系，没有明确禁止项目和违规处理规则等。

二、供给侧改革与广电行业
（一）供给侧改革的含义
自2016年1月27日中央财经领导小组第十二次会议研究提出供给侧结构性改革方案起，供给侧改革成为近期高层讲话中的高频词，在社会上也引起了巨大的反响。

那么究竟什么是供给侧改革呢？以往通过投资、消费、出口三驾马车等需求侧助推经济发展的模式，在货币滥发、房地产和金融市场泡沫化的情况下，已不再可行。

因此中央计划通过劳动力、土地、资本和创新四大要素等供给侧着手，调整经济结构，使要素实现配置优化，提升经济增长的质量和数量，提高社会生产力水平，走出中等收入困境。

（二）供给侧改革的落实
那么究竟供给侧改革如何落实就是下一个问题。

中央财经领导小组明确提出供给侧结构性改革的四大“歼灭战”：一是有效化解过剩产能，促
进产业优化重组；而是要降低成本，助企业保持竞争优势；三是要化解房地产库存，追求房地产业可持续发展；三是要有效管理金融风险，努力打造功能健全的资本市场。

若加上创新等短板的发展，则就是大家所熟悉的去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板五大任务。

（三）供给侧改革对广电行业的意义
在外界看来，广电行业处在三网融合的风口浪尖，又是文化产业，自然与供给侧改革的无关。

但若回顾上文中广电行业的六大问题，与供给侧改革的任务是一致的：一是技术薄弱，网络基础薄弱，需要靠创新，就是要补短板（硬件方面）；二是激励机制缺失，人才培养能力薄弱，也是补短板（软件方面）。

三是产品不能满足需求，运营体制官僚化，说明广电行业的产能属于过剩产能，与互联网时代用户需求不匹配，并非有效产能。

四是各地网络公司各自为政，通过兼并重组和资源优化，可能发挥规模经济效应，降低成本，维持企业的经济效益创造能力。

三、广电行业的供给侧改革
广电行业或国网要成优秀的新时代广电运营商，顺应市场需求，化解废旧过剩产能，提供有效产出，可以从战略与公司治理、人力资源、市场营销、网络建设、财务管理和社会责任管理等方面落实供给侧改革：（一）明确公司战略，健全公司治理
广电行业或者国网有着浓重官僚色彩，一直以来作为党和政府的宣传阵地，与各地政府以与中央有着千丝万缕的联系，这与新中国甚至共产党的历史有着坚实的联系（一直都重视宣传教化工作）。

然而正是这样的角色定位导致广电行业产生废旧过剩的产能，原因在于过去人民群众一直都是文化或视频的被动接受者，但随着人民群众文化素质的提升，
央视春晚、抗日神剧、唱红歌、文工团这样的供给与市场需求不再匹配，民众需要的内容创新、与时互动、内容丰富、服务优良、体验良好的视频或文化产品需求。

因此要化解广电行业的过剩产能，首先要政府明确广电行业的定位，其定位应与三大运营商类似。

中国人口众多，地域广阔，需求多样化，互联网的潮流对通信行业的需求也与日俱增，增加一个全国性网络运营商，甚至再增加一个民营运营商市场都可以养活。

明确了战略目标，那么接着就应该理顺公司治理。

一是要把广电行业纳入统一的国有企业管理体系，不再由党委宣传部这样的机构管理。

二是要用行政手段，大力推荐全国广电行业的整合，理顺集团公司与各省市公司的关系。

三是积极推动组织架构改革，使公司能够有效率的运作。

四是要完善对国网公司或广电行业的考核体系，促使其与市场有效衔接。

（二）以人为本
针对人力资源管理工作整体薄弱，处处留有政府机关人事管理烙印，应树立以人为本的理念，加大人力资源改革，发挥广大员工的积极性和创造性：
1.建有效的绩效管理体系
绩效管理发挥激励导向作用，是现代企业管理的重要工具，是广电行业去产能绕不过的一道坎，可由以下几个方面进行改革：一是国网公司应聘请中介结构，并会同各部门对集团职能部门以与省市公司的职责与定位进行梳理界定，并统一制定绩效指标，公示后再执行。

中介结构也是个工具，其结果应该也由公司高层负责，既要发挥
中介机构的外部智力，但也要考虑公司和行业的特性，如何取舍应经过完善的讨论决策。

二是完善绩效管理流程，明确具体评分和等级确定的规则和流程；
三是建立明确可行的制度，将绩效管理与晋升、加薪、轮岗和培训等挂钩，使高绩效的员工得到发展，得到回报。

2.构造完善的晋升机制
目前广电行业人员混杂，既有公开招聘的员工，也有形形色色的关系户，且各种关系户的职位都不低。

员工如何得到晋升或者轮岗，目前没有明确的制度，只有部门领导或者分管领导比较强势的情况下，员工才能得到晋升或者加薪的机会。

公司内部自己培养的经理或者总监非常少，大多数是社会招聘或者从其他单位调入的。

另外一方面，在管理职位比较有限的情况下，公司也没有其他形式的晋升通道，使优秀员工得到激励。

针对晋升机制改革，建议如下：
一是改变观念和制度。

当出现岗位空缺的时候，优先考虑本部门或者公司内部合适的员工，尽量为员工创造成长的机会。

这方面应多向强生之类的世界优秀公司学习。

二是建立员工晋升制度，明确满足什么条件，经过什么的程序可以得到晋升，使员工的努力与公司的期望相吻合。

三是建立双通道机制，在职位有限的前提下，使优秀员工仍然能够得到晋升和发展。

（三）拥抱互联网，为客户创造价值
从近几年公司客户结构的变化可以看出，有线电视等广电的产品对年轻人吸引力越来越小，在这种情况下，即使广电局封了各种各样的APP
盒子，广电行业的前景依然堪忧。

若有线电视运营商不再转变战略，提供客户需要的收视服务，那么可以想象等现在年轻人变老的时候，广电的市场将很小了。

这些老人是不同的，他们受过较好的教育或者见过世面，APP这些东西不在话下，更为甚者，年轻时也没怎么买过广电的产品和服务。

针对业务和营销战略，建议如下：
1.满足用户需求甚至创造需求
广电行业应设立专门研究客户部门，对用户的收视习惯，消费需求变化进行分析，使提供的产品和服务能够有效满足市场需求，成为有效产能。

具有一定的能力之后，应该通过技术或内容创新创造新的需求，供给与需求的关系也能对调。

2.开拓内容集成和零售业务
未来一段时期内的收视趋势应是以内容为王，谁的内容丰富，供给与时方便，顾客体验不错，谁将获胜。

目前互联网视频对传统有线电视的替代现象正说明这一点，然而美国有线电视运营商在美剧上的成功也给国内同行指明了一条道路。

收视的需求一直都有的，只是随着时代在改变。

现阶段广电行业的供给重点是内容集成和零售。

3.转变思想观念，增强服务意识
老广电的意识里，总是等着客户上门来交收视费，买产品。

可惜在互联网时代的冲击下，这种观念已经落伍了。

在部分营销和服务意识落后的地区，客户流失率已经比较严重了，并且是在广电局大力限制APP 的前提条件下。

广电公司应对营销人员进行培训，改革营销体系，必要时引入专业人才，使营销部门承担起在市场化环境中应当的职责。

（四）加强带宽建设，夯实网络基础
无论公司是否大力开展宽带业务，公司都要搞好双向网建设，这样才能应对互联网时代更快、更清晰、更丰富多样的收视需求。

如果没有高速率的双向网，收视需求将不能得到有效满足，同时增值业务开展也缺乏网络基础。

对于旧网改造还是光网新建，应经过扎实论证之后做出，争取废旧资产尽早报废。

目前的形势下，光网新建是出路。

（五）加强财务管理，服务与管控并行
财务管理，应以创造价值为导向进行塑造，主要改革工作如下：一是转变财务管理理念，重视管理会计，服务与管控并行，引导经营管理活动为公司和股东创造价值；二是建设科学合理完善详实的财务手册，使各分子公司财务报表一致可比；三是建立完善的管控体系，保障公司财务制度的有效运行。

四是建立有效的投资管理机制，无论是固定资产投资还是对外直投，都要事前决策科学，事后监督管理到位，有效利用公司财务资源。

（六）回馈社会
除目前已经执行的低保户等惠民优惠外，公司应探索积极承担社会的方案，实现公司与社会的互利互惠，共同进步成长。

建议从以下几个方面积极承担社会责任：一是按照较高的标准处理公司的报废的通信设备；二是采用经济节能的通信设备；三是积极参与各地政府的智慧政务服务，部分项目可以免费提供；四是与其他公司合作共建管道等基础设施，节约成本，并降低对民众工作生活的干扰。