阿里巴巴2013年组织架构调整.
阿里巴巴案例分析报告
目录一、阿里巴巴简介二、阿里巴巴经历的组织架构调整及原因。
三、阿里巴巴现有的组织架构四、分析现有组织结构的特点五、结论一、阿里巴巴简介阿里巴巴集团是全球电子商务的领先者，是中国最大的电子商务公司。
总部位于中国杭州，在中国大陆超过30个城市设有销售中心，并在香港、瑞士、美国、日本等设有办事处或分公司。
自1999年成立以来，阿里巴巴集团茁壮成长，到2010年上半年已拥有多家子公司。
阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集团的旗舰公司，是国内领先的B2B电子商务公司，服务于中国和全球的中小企业。
二、阿里巴巴经历的组织架构调整及每一次调整的原因。
阿里巴巴从创立之初至今，其在组织结构上的创新就不曾间断，组织结构是用来达到组织目标的一种手段。
组织的目标是由组织的战略决定的，组织结构应该服从组织战略。
如果组织战略发生了重大变化，组织结构也应做相应的调整，以支持组织战略的变化。
从根本上说，组织结构的变化是缘于组织战略的变化，而组织战略又是为企业战略服务的。
（一）要进行组织架构调整原因在过去十年，阿里集团完成了各个电子商务形态的形成期，从2011年开始进入整个生态系统的构建阶段。
伴随着这一点，阿里集团的管理层发现，原先各家子公司的业务模式、组织结构、管理方式相对比较独立，缺少一定的关联，这样的局面很难承载未来开放生态系统的建设。
（二）经历的组织架构调整2012年阿里集团将从原有的子公司制调整为事业群制，把原有的淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里B2B以及阿里云六大子公司，调整为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云7大事业群，并组成集团CBBS市场集群（消费者、渠道商、制造商、电子商务服务提供商）。
由此更加强化“OneCompany”这一概念，并且在业务系统、信息管理系统、组织文化系统三个系统上进行融合与打通，实现整个集团一盘棋。
建立统一的数据、安全和风险防控以及技术底层。
三、阿里巴巴现有的组织架构及分析其特点。
阿里巴巴组织架构及人物
目录一、人物介绍篇 (3)1、阿里巴巴早期十八罗汉 (3)马云 (3)蔡崇信 (4)彭蕾 (5)孙彤宇 (6)金建杭 (7)吴咏铭 (7)蒋芳 (8)戴姗 (9)谢世煌 (9)盛一飞 (10)楼文胜 (10)麻长炜 (10)张瑛 (11)周悦虹 (11)饶彤彤 (12)师昱峰 (12)金媛影 (12)韩敏 (12)2、阿里巴巴34位合伙人Timothy A.STEINERT (14)陆兆禧 (14)姜鹏 (16)曾鸣 (17)蔡景现 (17)程立 (18)樊治铭 (18)方永新 (18)胡晓明 (18)井贤栋 (19)刘振飞 (20)倪行军 (20)彭翼捷 (21)邵晓锋 (22)童文红 (23)王坚 (23)王帅 (24)吴敏芝 (24)武卫 (25)俞思瑛 (26)张建锋 (26)张勇 (27)张宇 (27)俞永福 (27)郑俊芳 (28)孙利军 (29)赵颖 (29)二、阿里巴巴历年组织架构转变2006年前阿里巴巴组织框架： (30)2006年阿里巴巴组织框架： (31)2007年阿里巴巴组织框架： (32)2008年阿里巴巴组织框架： (32)2009年阿里巴巴组织框架： (33)2010年阿里巴巴组织框架： (33)2011年阿里巴巴组织框架： (34)2012年阿里巴巴组织框架： (36)2013年阿里巴巴组织框架： (36)2014年阿里巴巴组织框架： (41)2015年阿里巴巴组织框架： (42)三、阿里巴巴的战略投资委员会和战略管理执行委员会 (43)四、阿里巴巴的岗位职级： (45)阿里巴巴阿里巴巴网络技术有限公司（简称：阿里巴巴集团）是以曾担任英语教师的马云为首的18人，于1999年在杭州创立，他们相信互联网能够创造公平的竞争环境，让小企业通过创新与科技扩展业务，并在参与国内或全球市场竞争时处于更有利的位置。
2016年4月6日，阿里巴巴正式宣布已经成为全球最大的零售交易平台。
2007年-2014年阿里巴巴组织架构解析图
总裁 卫哲
阿里巴巴 B2B公司
总裁 邵晓锋
支付宝
总裁 金建杭
雅虎中国 口碑公司
新增人事、部门 部门调整 人事变动 裁撤
王涛 离职
阿
里
总裁
软
曾鸣
件
有
限
公
Байду номын сангаас
7月22日
司
阿里软件公司与
阿里研究院正式合并
8月23日 口碑网并入淘宝
张宇担任口碑网总经理
总裁 王帅
总裁
王帅 淘
8月23日 金建杭调回集团协助马云
线乐 客
事事 户
业业 端 部部 事
业
部
类 目 运 营 事 业 部
数 字 业 务 事 业 部
综 合 业 务 事 业 部
消 费 者 门 户 事 业 部
互 动 业 务 事 业 部
BB 22 BC 国国 际际 事事 业业 部部
阿 里 云 事 业 部
天 猫 事 业 部
物 流 事 业 部
良 无 限 事 业 部
航 族 事 业 部
聚划算
阿里小企 业业务
中国雅虎
中国雅虎停止咨 询提供。原有团
队将转做阿里集
8月31日 团公益项目。
1月10日 阿里巴巴集团被拆分为25个事业部
姜鹏
吴咏铭
张宇
吴敏芝
王坚
张勇
陆兆禧
张建锋
共 享 业 务 事 业 部
商 家 业 务 事 业 部
阿 里 妈 妈 事 业 部
一 淘 及 搜 索 事 业 部
旺
无
音
旺 与
5
2013年阿里巴巴组织架构
董事长 CEO马云
阿里巴巴集团组织变革分析
使得C事业群的不成熟业务得到良好发展
旗下子公司之间业务系统，管理系统，组织文化全面打通，形成“你中有我，我 中有你”格局 同时共有的研发资源平台化
2011年 三分淘宝
把淘宝分拆为3家公司： 一淘网，淘宝网和淘宝商城； 同时，阿里巴巴公布了3家公司的管理架构，采 用总裁加董事长的机制运营 一淘总裁为吴泳铭，汇报给一淘董事长彭蕾；淘 宝网总裁将由蒋鹏担任，汇报给淘宝网董事长陆 兆禧；淘宝商城总裁为张勇，向淘宝商城董事长 曾鸣汇报。 三家公司共享的技术和公共服务的大平台由“苏 筌”戴珊负责，向阿里巴巴集团董事局CEO马云 汇报。
群的健康发展为重，能够对产业或其所在行业产生变革影响；真正使我们的生态 系统更加市场化，平台化，数据化和物种多样化，最终实现‘同一个生态，千万
家公司’的良好社会商业生态系统‛即是市场环境和企业内部环境带来的危机
此次调整的核心在于，确保以电子商务为驱动的新商业生态系统全面形成，以及适应互联网快速变革所
变的市场更敏捷、更灵活、更加快速决策；而以支撑的就需要一个强大的中台， 包括运营数据能力、技术能力、产品能力等；后台底层技术架构则需要稳定，使 得阿里巴巴集团更加强大。
马云关于变革的发言
• 变革是痛苦的，但要是我们不变革，我们未来会连痛苦的机会都没有！十年前的我们，因为坚持 • 使命、价值观和阿里独特的组织人才，才让我们有了今天的独特阿里。 • 变革不是一时的，而是时时的。我们总在追求一种稳定，但在信息时代，变化才是最好的稳定。 改 • 变自己要比改变别人容易的多，也重要的更多！ • 今天我们宣布的组织变革只是我们这几年来变革完善的一部分，也是未来我们完善变革的开始。。 • 。我们希望未来的变革不是从上而下，不再仅仅是集团的通知决定，而是从你开始。因为你的点 滴 • 变化，是我们大家变革的开始和终点
阿里巴巴组织变革历程
阿里巴巴组织变革历程
阿里巴巴的组织变革历程可以分为以下几个阶段：
1. 创业初期（1999-2013）：阿里巴巴成立之初，主要是一个
B2B电子商务平台，以帮助中国的小企业进行国际贸易。
在
这个阶段，公司主要以强调创业精神、拼搏和团队合作为核心价值观，推行扁平化的管理结构，注重员工的创新能力和执行力。
2. 新零售战略（2014-2018）：在这个阶段，阿里巴巴将业务
重心转向了新零售领域，通过与线下实体店合作，推动线上线下融合的商业模式。
公司开始注重技术创新，大力发展人工智能、大数据等技术领域，提供更好的购物体验和丰富的服务。
3. 全球化布局（2014-至今）：从2014年开始，阿里巴巴积极
推进全球化战略，逐渐扩大海外市场的业务规模。
公司投资并开展合作伙伴关系，进一步扩大自己的影响力和全球市场份额。
同时，阿里巴巴也在加强跨国合作和海外人才引进等方面进行组织变革。
4. 数字化转型（2018-至今）：阿里巴巴逐渐将重心转向数字
化转型，加快推进云计算、人工智能和大数据等技术的应用和发展。
公司建立了阿里巴巴云计算和数据智能事业群，加强与技术合作伙伴的合作，提升自身的技术实力和创新能力。
总的来说，阿里巴巴的组织变革是一个持续不断的过程，随着
市场和技术的变化而不断调整和优化组织结构和战略重点，以适应不断变化的商业环境。
阿里分拆成25个事业部马云：这是13年来最艰难的变革
阿里分拆成25个事业部马云：这是13年来最艰难的变革第一篇：阿里分拆成25个事业部马云：这是13年来最艰难的变革阿里分拆成25个事业部马云：这是13年来最艰难的变革2013年01月11日来源：京华时报作者：李斌本报讯(记者李斌)把淘宝“一分为三”和成立7大事业群后，马云又施展开了“拆分术”。
昨天，阿里巴巴集团宣布，集团现有业务架构和组织将进行相应调整，成立25个事业部，具体事业部的业务发展将由各事业部总裁(总经理)负责。
“最艰难的一次变革”随着业务架构的调整，阿里巴巴集团的原有业务决策和执行体系也发生变化，新体系由战略决策委员会(由董事局负责)和战略管理执行委员会(由CEO负责)构成。
集团战略管理执行委员会成员中的姜鹏、张勇等9人代表集团层面，分别分管相关联的业务事业部。
主持此次“分家”的阿里巴巴集团董事局主席兼CEO马云，昨天发内部邮件解读了新的组织架构。
他称“这是阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革”。
马云表示，本次组织变革的方向是把公司拆成“更多”小事业部运营，希望各事业部不局限于自己本身的利益和KPI，而以整体生态系统中各种群的健康发展为重，真正使生态系统更加市场化、平台化、数据化和物种多样化，最终实现“同一个生态，千万家公司”的社会商业生态系统。
“我们希望组织结构松而不散，汇报给谁以及权力有多大不重要。
”阿里表示，这也是集团一直强调的“建设商业生态系统而不是商业帝国”的思想在组织结构上的落地实施。
据了解，在去年的网商大会期间，马云还提出了在未来几年打造“一百万家年销售额过一百万”的双百万计划，以及“小而美”的理论。
分封诸侯但削弱单个权力对于马云的连续“拆分术”，资深互联网分析人士谢文指出，这是互联网巨头面对人口红利不再、移动互联网和大数据等产业大局压力，被迫做出的调整。
因为移动互联网的操作系统、终端硬件已经被占领，国内的互联网巨头非常害怕失去移动互联网时代的地位，必须自我革命，重新配置资源。
阿里巴巴案例分析ppt
企业
自身
价格
可以
优势
产品
可以
网站
内容
内容充实，产 品多样化 总体表现好 快
现有
服务 速度
可以 可以
特色
环境分析
外部环境 内部环境 宏观环境分析 微观环境分析
外部环境分析
宏观环境: A 经济环境:电子商务市场的蓬勃发展，经济 的发展 B 政治法律环境: “金贸工程”等政策的推动 电子商务相关法律法规的日趋完善 C 社会文化环境:网上创业与开店的流行， 广大群众精神生活的丰富 d 科技环境:电子商务的发展
环境分析（SWOT分析）
Strength Weakness Opportunity Threat
strength
竞争能力：产品开发周期短，对市场环境变化反应快； 市场份额牢固，占据第一位。强大的融资能力。 人力资源：注重吸收和培养各个方面的人才，注重团队 合作。 组织体系：高质量的控制体系；完善的信息管理系统。 无形资产：商业品牌价值不断攀升，客户群不断扩大。 有形资产：先进生产流水线；拥有丰富的自然资源优势， 吸引人的不动产地点；充足的资金，完备的资料信息， 吸引了大量的风险投资。 技术能力：特有高效经营模式，专做信息流，掌握大量 市场信息； 制作了商品交易市场型站点，为中小企业提 供全套站点解决； 杰出的网站推广宣传能力； 阿里巴 巴网设计简单且功能强大，服务周到又易于操作。
今日阿里
2013年,1月10日:阿里巴巴宣布对集团现有业务架构和 组织将进行相应调整，成立25个事业部，具体事业部的 业务发展将由各事业部总裁(总经理)负责。从战略到运 营层面为阿里巴巴集团的健康、稳定和可持续发展提供 保障。3月11日:阿里巴巴集团董事局宣布，任命陆兆禧 为阿里巴巴集团CEO，届时现阿里巴巴集团董事局主席 兼CEO马云将辞去CEO职位，专任董事局主席。4月10日: 阿里巴巴集团今日再度宣布了新的CFO和CPO人选。蔡 崇信将出任集团董事局执行副主席，负责集团战略投资， 其此前担任的首席财务官(CFO)职务将由武卫接任；彭 蕾将不再兼任阿里巴巴集团首席人材官(CPO)一职，戴 珊将会接任阿里巴巴集团首席人材官。5月10日生效。 4月29日:阿里巴巴通过其全资子公司阿里巴巴（中国）， 以5.86亿美元购入新浪微博公司发行的优先股和普通股， 占新浪微博公司全稀释摊薄后总股份的约18%。
第八章附件2：组织变革案例—《阿里巴巴的组织变革历程——从“大淘宝”到“小而美”》
25个子事业部的划分，是马云对于未来理想的一种尝试，这种细化使得一些曾经并不是阿里主业的业务独立出来，进行独立发展，以寻求新的突破点，而这些业务单元，都是互联网领域颇具潜力的业务单元。例如物流事业部，正是阿里巴巴在2012年1月23日“1000亿投资建设物流网”的决策下重点发展的一个业务单元；而音乐事业部，则是2013年初阿里巴巴收购虾米音乐后的一个发展单元。这些都被认为是非常具有未来发展潜力的业务，而在大公司的框架下不易被重点发展的业务单元，例如互联网音乐是互联网业务中非常具有潜力的一块，但是由于中国的盗版音乐问题和顾客的不愿意付费的问题，始终没有找到新的商业模式，整合音乐业务为未来寻求了新的增长点。
阿里巴巴的成长战略，以及在成长过程中不断战略调整，使得阿里在每一个时期有着特定时期的增长目标，而通过每一阶段的公司目标和个体目标的实现最终完成公司整体战略。
资料来源：任荣伟等：《创新创业案例教程》，清华大学出版社，2014年4月版
2012年6月，马云将公司进一步分拆并整合为七大事业部，即“七剑”：淘宝网、一淘网、天猫、聚划算、阿里云、阿里国际业务、阿里小企业业务等，并由这七大事业部组成CBBS（customer to business to business to service partners）；马云称其为“one company”战略，旨在更好的整合阿里巴巴和淘宝的业务，从而更好的服务于小企业。此时正处于阿里巴巴B2B业务下市一个月余的时候，阿里巴巴面对的任务是要将阿里巴巴的B2B业务与淘宝网的业务进行整合，从而打造一个整体的集团形象，更好的融合B2B和B2C的业务，以服务于中小企业。整合的效果反映在淘宝的业绩上，这一年，淘宝网整年销售额突破了10000亿大关，而仅仅在“双十一”的大促销当天，淘宝系完成销售额191亿元（天猫商城132亿和淘宝网的59亿），创造新的历史记录。
阿里巴巴战略领导力分析
战略领导力引导案例：CEO的角色2013年1月10日，阿里公布了自集团1999年成立以来最大规模的组织架构调整，成立了25个事业部，具体事业部的业务发展由各事业部总裁(总经理)负责。
阿里的原有业务决策和执行体系也进行了调整，新体系由战略决策委员会(由董事局负责)和战略管理执行委员会(由CEO负责)构成。
2013年1月15日，阿里巴巴集团董事局主席兼CEO的马云，向员工发出内部邮件称，从2013年5月10日起不再担任集团CEO一职，将全力以赴做好阿里巴巴集团董事局主席全职工作。
辞任后，马云将主要负责阿里董事局的战略决策，协助CEO做好组织文化和人才的培养等。
而谁来继任？马云称，“鼓励年轻同事站出来担当”，并表示“有信心在5月10日宣布新任CEO”。
2013年3月11日，阿里巴巴集团董事局宣布，从2013年5月10日起，集团首席数据官陆兆禧将接任阿里巴巴集团CEO一职，并全面负责除阿里小微金融服务集团(筹)以外的所有业务。
一、战略领导力及领导风格罗伯特•哈格罗夫曾经说过：“比战略重要的是领导力。
”在任何一个行业，领导力一直起着至关重要的作用。
1．战略领导力战略领导力，主要是指与战略领导者职位权力与非职位权力相统一的领导力。
那么，战略领导力的素养有包括哪些呢？一是全局性，即看问题很全面；二是包容性，即为人要有度量。
三是敏锐性，即观察处理问题表现出不同于常人的聪慧。
其次，战略领导力的四项任务是：理念创新与目标定位，正确地确立企业前景和使命；战略决策与指挥执行，即要求领导者具备相应的领导力；培养忠诚团队，塑造组织文化，加强自我管理，正确总结经验，反思自己，三思而后行，提升自己的个人素养和办事能力。
只有这样，战略领导人才能引导企业走向光明。
马云的领导力是这样的，他作为一个领导者对员工要求十分严格。
他一直希望阿里巴巴能够成为青年人创业、成长、发展的最佳平台。
他给新员工定的要求：来公司三年内，请认真按看、信、思考、行动和分享五个步骤发展自己。
阿里巴巴的组织结构变化PPT课件
阿里巴巴集团董事局主席马云(微博)在随后向全体员工发出的，名为 《变革未来》的信件中作出诠释说，本次组织变革的方向是把公司拆 成“更多”小事业部运营，“给更多的阿里年轻领导者创新发展的机 会，我们不仅仅需要看见相关业务的发展和他们团队、个人的成长， 我们更希望看到他们各自的小事业部可以把我们的商业生态系统变得 更加透明、开放、协同、分享，更加美好”。
音乐事业部
聚划算事业部
本地生活事业部
数据平台事业部
信息平台事业部
云OS事业部
阿里云事业部
B2B中国事业部（CBU）
B2B国际事业部
B2C国际事业部
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组织结构图
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END
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阿里巴巴组织结构变革
阿里巴巴的简介：
阿里巴巴集团，是一家由中国人创建的国际化的互 联网公司；经营多元化的互联网业务，致力为全球 所有人创造便捷的交易渠道；自成立以来，集团建 立了领先的消费者电子商务、网上支付、B2B网上交 易市场及云计算业务，近几年更积极开拓无线应用 、手机操作系统和互联网电视等领域。集团以促进 一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统为目标 ，旨在对消费者、商家以及经济发展做出贡献。
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25个事业部：
共享业务事业部 商家业务事业部 阿里妈妈事业部（展示广告、P4P、淘客联盟） 一淘及搜索事业部 天猫事业部 物流事业部（天网） 良无限事业部 航旅事业部 类目运营事业部 数字业务事业部 综合业务事业部
阿里巴巴调整组织架构的原因
阿里巴巴调整组织架构的原因
阿里巴巴调整组织架构的原因有多个方面。
首先，随着阿里巴巴的发展壮大，原有的组织架构可能已经不再适应公司的需求。
调整组织架构可以帮助公司更好地协调各部门之间的合作，提高工作效率。
其次，阿里巴巴调整组织架构的目的是为了更好地适应市场变化和行业发展趋势。
随着科技的不断进步和市场竞争的加剧，阿里巴巴需要不断调整自身的结构以保持竞争力。
通过调整组织架构，公司可以更好地应对市场需求的变化，提供更好的产品和服务。
另外，阿里巴巴调整组织架构还可以优化资源配置，提高资源利用效率。
通过重新划分部门和职责，公司可以更好地集中资源，使其能够更好地支持公司的战略目标。
最后，阿里巴巴调整组织架构还可以提升组织的灵活性和创新能力。
通过调整组织结构，公司可以更好地激发员工的创造力和创新能力，促进跨部门的合作和知识分享。
总之，阿里巴巴调整组织架构的原因包括适应公司发展需求、应对市场变化、优化资源配置和提升创新能力等方面。
这些调整旨在提高公司的竞争力和持续发展。
阿里巴巴2013年组织架构调整
2.拆分25个事业部
四、吴泳铭(东邪) 分管： 无线事业部；旺旺与客户端事 业部；音乐事业部； 五、张建锋(行颠) 分管： 聚划算事业部；本地生活事业 部； 六、陆兆禧(铁木真)分管： 数据平台事业部；信息平台 事业部；云OS事业部； 七、王坚 分管： 阿里云事业部； 八、叶朋(傲天) 分管： B2B中国事业部(CBU)； 九、吴敏芝 分管： B2B国际事业部；B2C国际事业部。
2.1.2实质——制度分权
从这25个事业部的划分来看，这实 质是阿里巴巴的进一步分权，这将为 其业务层带来更大的决策灵活性。其 中，最引人注意的是“淘宝”彻底消 失，其业务也被分化到其他事业部中， 这将为具体业务发展提供更多的资源。 打破旧模式，创立新格局，航旅事 业部的设立就是这样一个鲜明的例子。 此前，阿里巴巴曾推出淘宝旅游业务， 尽管单独来看其的发展带来了较大的 收益，但因为其在整个淘宝平台并不 凸显，所以对资源要求的话语权并不 大。成立单独的事业部，其自主权将 被扩大，因此在对资源的获取上也将 获得更多的主动。
近几年，阿里巴巴进行了三轮组织架构大调 整
2.拆分25个事业部
从2011年将淘宝一分为三，到2012年的 “七剑下天山”，再到今年的25 个事业部， 阿里巴巴又一次进行了组织架构的调整，这 样的变动是否过于频繁呢？ 然而，马云似乎并不认为这样频繁的架构 变动会产生太多不利的影响。他认为："我们 总在追求一种稳定，但在信息时代，变化才 是最好的稳定。"
1.2企业文化
阿里巴巴的梦想：通过发展新的生意方式创造一个截然不同 的世界。 Mission 使命：To make doing business easy.让天下没有 难做的生意。 Vision 愿景：通过小企业的IT化，解决小企业采购、销售、 管理和融资的难题。 Values 价值观
阿里巴巴组织结构变革
七个事业群的总裁分别向马云汇报工作。 分析人士称，阿里集团过去的十余年历 史已经证明，有效整合资源之后再细分 市场，最终搭建出一个完整的生态平台 是可行也是必需的战略。 因此，在阿里B2B退市之后，马云分拆 “七剑”，试图再用CBBS(消费者、渠 道商、制造商、电子商务服务提供商模 式）的方式，让生态结构在内部产生化 学反应，逐渐融合。这又应了彼时马云 所说的“分，是为了更好的合”。
“变革是痛苦的，但要是我们不变革，我们未来会 连痛苦的机会都没有！十年前的我们，因为坚持 使命、价值观和阿里独特的组织人才，才让我们 有了今天的独特阿里。 变革不是一时的，而是时时的。我们总在追求一 种稳定，但在信息时代，变化才是最好的稳定。 改变自己要比改变别人容易的多，也重要的更 多！” ---马云
2013年1月10日辞职前四个月阿里巴巴集团宣布为了面对未来复杂的商业系统生态化趋势以及无线互联网带来的机会和挑战同时让组织能够更加灵活的进行协同和创新集团现有业务架构和组织将进行相应调整成立25个事业部具体事业部的业务发展将由各事业部总裁负责
——组织结构变革分析
阿里巴巴集团 创始人马云 现任CEO 陆兆禧 总部地点 中国杭州市 经营范围：电子商务、网上支付、B2B网上交易市 场及云计算业务 员工数20400人
问题一：
彼此阿里巴巴集团发展迅速及新出现了阿里云计算业务，集团主体业务的协 同和分享并不能做到完全一体，这在某种程度上构成了资源和决策效率的损 耗。
问题二：商业模式繁杂、高管人才捉襟见肘以及细分领域竞争的加剧 （京东、假货） 问题三： 三家淘系公司在分拆后都取得了快速的发展，接下来摆在管理层面前 的是：在构建整个CBBS业务链上，B2B公司业务结构如何升级和优化， 如何与其他业务打通与融合？由于当时阿里巴巴B2B公司仍是公众公 司，受制于上市公司的业绩压力，这一变革显得难度非常大。同时， 诞生于淘宝内的聚划算业务，从一个小团队，也快速地成长为具备相 当规模的团购平台，成为整个生态链条上的一个重要的业务环节，将 聚划算升级并完善它与整个体系的关系也摆在了桌面上。 问题四：
阿里调整组织架构：成立25个事业部决策委员9人
阿⾥调整组织架构：成⽴25个事业部决策委员9⼈凤凰科技讯 2013年1⽉10⽇消息，阿⾥巴巴集团在杭州宣布，对集团现有业务架构和组织将进⾏调整，成⽴25个事业部，具体事业部的业务发展将由各事业部总裁（总经理）负责。
据了解，上述事业部将会承担阿⾥集团内同类型业务整合、拓展的任务，打通⼦公司或事业群间界限。
新体系由战略决策委员会（由董事局负责）和战略管理执⾏委员会（由CEO负责）构成。
集团战略管理执⾏委员会成员中的姜鹏、张勇、张宇、吴泳铭、张建锋、陆兆禧、王坚、叶朋、吴敏芝代表集团层⾯，分别分管相关联的业务事业部。
阿⾥巴巴集团表⽰，接下来会公布25个事业部的总裁（总经理）名单。
马云在随后向全体员⼯发出的，名为《变⾰未来》的信件中作出诠释说，本次组织变⾰的⽅向是把公司拆成“更多”⼩事业部运营，“给更多的阿⾥年轻领导者创新发展的机会”。
马云表⽰，“我们希望各事业部不局限于⾃⼰本⾝的利益和KPI，⽽以整体⽣态系统中各种群的健康发展为重，能够对产业或其所在⾏业产⽣变⾰影响”。
他强调，这次的拆分“我们希望组织结构松⽽不散，汇报给谁以及权⼒有多⼤不重要，但⼈和事，热爱和责任，信任和协同显得越来越重要。
”阿⾥巴巴集团表⽰，此次调整的核⼼在于，确保以电⼦商务为驱动的新商业⽣态系统全⾯形成，以及适应互联⽹快速变⾰所带来的机遇和挑战。
同时，马云也提到了变⾰的亟待性，“变⾰不是⼀时的，⽽是时时的。
在信息时代，变化才是最好的稳定。
与其我们天天抱怨今天的商业环境，与其我们天天在现实社会⾥争议市场经济和计划经济的利弊，不如我们⽤互联⽹这个⼯具来参与变⾰和建设的⾏动。
在⼤数据的时代⾥，市场经济的思想和计划经济的⼿段将有可能完美统⼀。
建设性的破坏远远⽐破坏性建设来的有⽤，远远⽐抱怨和空谈来的更有价值。
”2012年初，阿⾥巴巴集团宣布，将进⼊为期三年的“修⽣养性”期，在此期间，阿⾥巴巴针对未来市场变化和产业升级所进⾏的各项调整均已在进⾏之中。
阿里巴巴组织结构
马云扮演的角色既处在核心，又不在核心，可运筹帷幄有可决策千里，同时 其管理压力和风险可以分化. （演讲者说，本页可删）
阿里的组织结构
优势
稳定性，良好的适应性
发挥各事业部积极性和创造性
全面培养管理人才
有比较、有竞争，促进企业全面发展
阿里的组织结构
劣势
由于部门独立性，易滋长本位主义
增加费用开支 总部管理要求较高
3、总结
总结
（一）组织结构灵活善变的趋势从集权层级型组织到分权型 层级组织,再到扁平网络型组织,组织结构的灵活性和适应性 不断增强。
（二）随着市场和技术变化节奏的加快,组织结构内的权力、 报酬、机制重心向组织下层移动的趋势日益明显。
淘宝网淘宝商城一淘子公司业务升级为阿里国际业务阿里小企业业务淘宝网天猫聚划算一淘阿里云下设25个事业部分别由独孤九剑领导阿里的组织变革事业群三分淘宝阿里的组织结构插入文字相比之下如今的25个事业部纵横交叉形成矩阵式的组织架构保证小事业部的活力和多样化同时形成真正的协作和制约的相互作用淡化马云直接管理角色与七剑时期各事业群均需向马云直接汇报不同25业部则分别归属于由9个人组成的集团战略执行委员会而在战略执行委员会之上还有战略决策委员会两个委员会分别由集团ceo和董事局负责也就是说在管理上马云权利并未弱化但是随着层级的增多淡化了马云直接管理的必要性因此从上层的委员会到独孤九剑再到个事业部马云扮演的角色既处在核心又不在核心可运筹帷幄有可决策千里同时其管理压力和风险可以分化
七事 业群
下设25个事业部，分别由“独孤九剑”领导
25事 业部
阿里巴巴集团组织变革分析
2015年 组织变革——“大中台，小前台”
影 响 因 素 变 革 效 果
在大数据和云计算正成为新经济时代的“石油”和引擎的大背景下，必须着眼于
未来进行全面变革。推动集团电商零售平台的全面改革升级，实现云计算、阿里 妈妈、菜鸟等新兴业务的全面独立发展
年轻成员需要发展 企业内部将由小前台、大中台两部分构成。前端就是一线业务，需要顺应瞬息万
THANKS
2013年 25事业部
基于上述构筑商业生态系统 的需要，阿里巴巴集团的原 有业务决策和执行体系亦将 发生变革，新体系由战略决 策委员会（由董事局负责） 和战略管理执行委员会（由 CEO负责）构成。
2013年 组织变革——25事业部
影 响 因 素 变 革 效 果
“我们希望各事业部不局限于自己本身的利益和KPI，而以整体生态系统中各种
阿里巴巴集团组织变革分析
变革内容 影响因素 变革效果
小组成员：李佳福 李天宝 程先鹏
变革发展史
01 2006年 B,C事业群 02 2011年 三分淘宝 03 2012年 七事业群
04 2013年 25事业部 05 2015年 “大中台，小前台”
2006年 B,C事业群
阿里巴巴将雅虎中国、淘宝网、支 付宝、竞价收入部和集团广告销售 部五大分部，重新整合为C事业群， 该事业群将主要面对个人用户； 而另一方面，则将企业电子商务和 正在筹备中的阿里软件整合为B事业 群，主要面对企业用户
变的市场更敏捷、更灵活、更加快速决策；而以支撑的就需要一个强大的中台， 包括运营数据能力、技术能力、产品能力等；后台底层技术架构则需要稳定，使 得阿里巴巴集团更加强大。
马云关于变革的发言
• 变革是痛苦的，但要是我们不变革，我们未来会连痛苦的机会都没有！十年前的我们，因为坚持 • 使命、价值观和阿里独特的组织人才，才让我们有了今天的独特阿里。 • 变革不是一时的，而是时时的。我们总在追求一种稳定，但在信息时代，变化才是最好的稳定。 改 • 变自己要比改变别人容易的多，也重要的更多！ • 今天我们宣布的组织变革只是我们这几年来变革完善的一部分，也是未来我们完善变革的开始。。 • 。我们希望未来的变革不是从上而下，不再仅仅是集团的通知决定，而是从你开始。因为你的点 滴 • 变化，是面，C事业群将主要向集 团CEO马云汇报，而B事业群则主要向 集团COO李琪汇报
阿里巴巴的组织结构变化PPT课件
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2010年、2012年和2013年，阿里巴巴集团三度宣布
阿里巴巴组织结构的变更
音乐事业部
聚划算事业部
本地生活事业部
数据平台事业部
信息平台事业部
云OS事业部
阿里云事业部
B2B中国事业部（CBU）
B2B国际事业部
B2C国际事业部
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组织结构图
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END
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感谢亲观看此幻灯片，此课件部分内容来源于网络， 如有侵权请及时联系我们删除，谢谢配合！
腾讯科技讯 (Karyn) 1月10日消息，阿里巴巴集团在杭州宣布，为了 面对未来复杂的商业系统生态化趋势，以及无线互联网带来的机会和 挑战，同时让组织能够更加灵活的进行协同和创新，集团现有业务架 构和组织将进行相应调整，成立25个事业部，具体事业部的业务发展 将由各事业部总裁（总经理）负责。
阿里巴巴集团董事局主席马云(微博)在随后向全体员工发出的，名为 《变革未来》的信件中作出诠释说，本次组织变革的方向是把公司拆 成“更多”小事业部运营，“给更多的阿里年轻领导者创新发展的机 会，我们不仅仅需要看见相关业务的发展和他们团队、个人的成长， 我们更希望看到他们各自的小事业部可以把我们的商业生态系统变得 更加透明、开放、协同、分享，更加美好”。
阿里巴巴组织结构变革
阿里巴巴的简介：
阿里巴巴集团，是一家由中国人创建的国际化的互 联网公司；经营多元化的互联网业务，致力为全球 所有人创造便捷的交易渠道；自成立以来，集团建 立了领先的消费者电子商务、网上支付、B2B网上交 易市场及云计算业务，近几年更积极开拓无线应用 、手机操作系统和互联网电视等领域。集团以促进 一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统为目标 ，旨在对消费者、商家以及经济发展做出贡献。
大中台 小前台啥意思
大中台小前台啥意思1.什么是“大中台、小前台”关键词：精准打击、管理高效、资源整合、灵活敏捷阿里巴巴“大中台、小前台”机制的提出，某种程度上是从传统的事业部制向准事业部制的转换。
就阿里巴巴而言，“前台”就是贴近最终用户/商家的业务部门，包括零售电商、广告业务、云计算、物流以及其它创新业务等；而“中台”则是强调资源整合、能力沉淀的平台体系，为“前台”的业务开展提供底层的技术、数据等资源和能力的支持，中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑。
前台和中台本质上是工作分工的问题。
比如，某部门要开发一款App，是部门内部（大前台）自己组织一套技术、产品、设计、运营的团队，还是集团为其提供资源（大中台），由专门的技术团队来帮助其开发、设计产品等等。
所以说，“小前台+大中台”的运营模式，就是美军的“特种部队（小前台）+航母舰群（大中台）”的组织结构方式，以促进管理更加扁平化。
十几人甚至几人组成的特种部队在战场一线，可以根据实际情况迅速决策，并引导精准打击。
而精准打击的导弹往往是从航母舰群上发射而出，后方会提供强大的侦查火力后勤支援。
所以如果中台没有办法承接前线的需求，前线就会不认可它服务的价值。
2.原因、解决的问题关键词：组织膨胀、避免重复、加强集权、管理高效、资源整合、灵活敏捷、存在风险当我们开展具体的业务时，每个团队都需要有技术、产品、市场等方面的基础支持，传统互联网公司的每个业务部门都会有自己专属的业务、市场、产品等人员。
随着公司的发展壮大，许多业务部门内提供基础支持的工作可能会有很大程度上的重复（例：两个相互独立的业务部门同时开发APP，两个团队很可能在同时开发同样的功能，重复解决同样技术问题，同时写差不多的代码），信息不能共享，导致许多资源被浪费。
并且，每个业务团队的水平参差不齐，怎样使每个团队都能够在既保证质量、又保证效率的前提下完成任务。
为此，我们急需一个有效的机制来将公司内部的技术、数据、产品等资源进行整合，统一为业务线提供支持和帮助。
阿里组织变革的历史
阿里组织变革的历史1. ... 阿里改革的内容和历史意义目标内容知识与能力过程与 ...情感态度价值观识记理解运用改革土地制度①逐步废除包税制，歼灭了残余的马木路克；②没收了许多违规的宗教地产，打击了宗教长老阶层；③实施单一的土地税，确定了土地私有制1.引导学生将改革内容和背景联系起来，分析... ·阿里改革的必然性和改革内容的针对性2.改革是一项系统工程，会涉及到方方面面，必须全方位的推进，才能确保改革的成功引导学生运用生产力与生产关系辩证关系的原理探究改革与发展的关系问题讨论法1.通过对改革内容、过程分析，体现了改革的曲折性和复杂性2. ... ·阿里是一位有作为的改革家，通过教学激发学生形成对国家、民族的历史使命感和社会责任感3.改革会有阻力，只有不畏艰难才能取得成功，从而培养学生坚强的意志促进经济发展农业：兴修水利；推广改良农具；引种新的农作物品种；设立农业的专门机构管理工业：限制私营手工业生产，发展官办工厂。
引进西欧国家技术、设备、人才和资金。
重点发展军事工业，同时创办民用工业商业：开罗（商业）；亚历山大（对外贸易）问题探究法归纳比较法情境再现政治、文化和军事改革政治确立高度的中央集权；中央设立国务会议、咨议会；地方建立起省、县、乡、村各级行政机构法问题探究法分析归纳法情境再现法文化创办学校培养人才；聘请外国专家传授技术；选派留学生去欧洲；出版和翻译著作军事废除雇佣制，实行征兵制；按照法国模式组织训练军队；采用先进的武器装备军队2. ... 阿里改革的历史背景历... ·阿里改革史背景：社会战乱动荡包税制阻发展英法争夺入侵阿里掌握政权西方文明影响目的：维护自己统治抵御外来侵略建立强大帝国推行：... ·阿里，1808-1849内容：经济-发展机器工业（育人才、军工主、保民工），民族工业迅速；注重土地农业（废包税、地私有、重水利）政治-加强中央集权（中央设高会、地方简区划、压制割据势、整顿社治安）军事-建立近代军队（办军校、强训练、扩军营、建海军），逐步走向强大文教-学习西方文化（办新学、派留学、出译书）结束：工业发展受限，扩张战争灾难，残酷镇压反抗，阿里病逝被废性质：封建农奴制基础上的富国强兵的封建改革影响：消灭地方割据、确立统一集权推动近代进程、全面发展经济建立强大军队、捍卫独立保障引进西方文化、推动历史进步局限：社会性质未变，穷兵黩武灾难3.阿里巴巴的发展历史是什么1999年9月，马云带领下的18位创始人在杭州的公寓中正式成立了阿里巴巴集团，集团的首个网站是英文全球批发贸易市场阿里巴巴。
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1.2企业文化
阿里巴巴的梦想：通过发展新的生意方式创造一个截然不同 的世界。 Mission 使命：To make doing business easy.让天下没有 难做的生意。 Vision 愿景：通过小企业的IT化，解决小企业采购、销售、 管理和融资的难题。 Values 价值观
1.3三次组织架构大调整
2.2组织设计的影响因素
1.外部环境：
一方面，电子商务市场发展空间非常巨大，互联 网不断发展，电子商务法律制度也日趋完善。 而另一方面，国内外竞争对手林立，国外市场需 求依然疲软，网络安全缺乏坚实保障， b2b模式的 商务网站近几年不仅在全球快速发展起来,又逐渐形 成一种趋势——电子商务联盟——也就是兼并和合 作趋势，这将会导致竞争越来越激烈。 环境的复杂性和变动性，使得阿里巴巴需要设置 更多的职位和部门来应对不确定的外部环境。
2.拆分25个事业部
2.拆分25个事业部
以下内容摘自2013.1.10马云的邮件：
集团将对现有业务架构和组织进行以下相应调整，成立 25个事业部，事业部的业务发展将由各事业部总裁(总经理) 负责。相关事业部负责人的人事任命将由集团组织部近期宣 布。(支付宝、阿里金融以及集团其他业务将在之后另行调 整) 。 具体分工如下： 一、姜鹏(三丰) 分管： 共享业务事业部；商家业务事业 部；阿里妈妈事业部(展示广告、P4P、淘客联盟)；一淘及 搜索事业部； 二、张勇(逍遥子) 分管： 天猫事业部；物流事业部(天 网)；良无限事业部；航旅事业部； 三、张宇(语嫣) 分管： 类目运营事业部；数字业务事业部； 综合业务事业部；消费者门户事业部；互动业务事业部；
2.1.2实质——制度分权
从这25个事业部的划分来看，这实 质是阿里巴巴的进一步分权，这将为 其业务层带来更大的决策灵活性。其 中，最引人注意的是“淘宝”彻底消 失，其业务也被分化到其他事业部中， 这将为具体业务发展提供更多的资源。 打破旧模式，创立新格局，航旅事 业部的设立就是这样一个鲜明的例子。 此前，阿里巴巴曾推出淘宝旅游业务， 尽管单独来看其的发展带来了较大的 收益，但因为其在整个淘宝平台并不 凸显，所以对资源要求的话语权并不 大。成立单独的事业部，其自主权将 被扩大，因此在对资源的获取上也将 获得更多的主动。
Hale Waihona Puke 小链接：扁平结构是相 对于锥形结构的一 种组织结构，是指 在组织规模已定的 条件下、管理幅度 较大、管理层次较 少的一种组织结构 形态
2.1.2实质——扁平结构
扁平结构带来的风险： 25个事业部使得阿里巴巴的结构极其扁平，可 以更好地整合资源、解决跨部门障碍的同时，也使 其面临着公司内部巨大的风险，正如马云所说： “这是阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革”。 扁平化的组织结构使得权力上收、要求提高、责任 下放，本来就容易令公司员工产生消极情绪，而一 旦公司内部在改革认知上不统一，将直接导致的后 果就是基层领导不作为，甚至加剧公司内部派系斗 争。
2.1实质
实质
扁平结构
制度分权
2.1.1实质——扁平结构
从2011年将淘宝一分为三， 到2012年的“七剑下天山”， 再到这次的25 个事业部，马云 正在一步步将阿里里巴巴的组织 结构变成扁平化。 这种办法会很大程度上来激 活各个事业部的独立的积极性和 发挥他们的潜力，使信息传递速 度提高，减少失真率，及时发现 问题并尽快采取应对措施，促进 创新。
近几年，阿里巴巴进行了三轮组织架构大调 整
2.拆分25个事业部
从2011年将淘宝一分为三，到2012年的 “七剑下天山”，再到今年的25 个事业部， 阿里巴巴又一次进行了组织架构的调整，这 样的变动是否过于频繁呢？ 然而，马云似乎并不认为这样频繁的架构 变动会产生太多不利的影响。他认为："我们 总在追求一种稳定，但在信息时代，变化才 是最好的稳定。"
1.1企业概况
阿里巴巴集团创立于1999年，是一间提供电子商务在线 交易平台的公司，业务包括B2B贸易、网上零售、购物搜索 引擎、第三方支付和云计算服务。集团的子公司及关联公司 有阿里巴巴B2B[2]、淘宝网、天猫、一淘网、阿里云计算、 中国雅虎及支付宝。旗下的淘宝网和天猫网在2012年销售额 达到1.1万亿人民币，超过和eBay的之和。英 国经济学人杂志称其为“世界上最伟大的集市”。 至2012年九月底止的财政年度，以美国会计准则计算，阿 里营业额按年增长74%至318.39亿元（港元‧下同），盈利 急升80%至37.75亿元。
——重组为25个事业部
目录
一.简述：
1.1企业概况 1.2企业文化 1.3三次组织架构大调整
二.拆分25个事业部
2.1实质 2.1.1扁平结构 2.1.2分权 2.2组织设计的影响因素： 2.2.1外部环境 2.2.2经营战略 2.2.3技术 2.2.4企业发展阶段 2.2.5规模 2.3调整带来的好处 2.3.1培养人才 2.3.2建立良好商业生态系统 2.3.3促进创新，跟上时代 2.3.4克服“大企业病” 2.3.5为上市铺路 2.4调整面临的挑战 2.4.1考核难 2.4.2扁平结构带来的风险 2.5结束语
小链接： 分权是指决策 权在组织系统中较 低管理层次的程度 上分散，分权的途 径包括制度分权和 授权。
2.2组织设计的影响因素
马云采用这样分权的手段和扁平化的组织结 构，划分25个事业部的依据何在？下面我们 将从组织设计的5个影响因素来进行进一步的 分析——
外部环境 经营战略 技术
企业发展阶段
外部环境
2.拆分25个事业部
四、吴泳铭(东邪) 分管： 无线事业部；旺旺与客户端事 业部；音乐事业部； 五、张建锋(行颠) 分管： 聚划算事业部；本地生活事业 部； 六、陆兆禧(铁木真)分管： 数据平台事业部；信息平台 事业部；云OS事业部； 七、王坚 分管： 阿里云事业部； 八、叶朋(傲天) 分管： B2B中国事业部(CBU)； 九、吴敏芝 分管： B2B国际事业部；B2C国际事业部。