人力资源专题案例--雇员激励

人力资源专题案例
雇员激励
巴斯夫：激励员工的五项原则
公司背景
据估计，全球每年有三分之一的粮食因受病虫和杂草危害而损失，如何有效地生产粮食是人类面临的重大问题。

一百多年前，巴斯夫公司在德国路德维希港创立，一直为发现和生产各种农业化学品而努力。

现在，巴斯夫公司经营着世界上最大的化工厂，并在35个国家拥有300多家分公司、合资经营企业及各种工厂，拥有雇员13万人。

激励员工的五项原则
在上百年的经营过程中，巴斯夫探索出了一套激励员工的方法，并以五项基本原则作为激励员工的准则。

这五项基本原则是：员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量；论功行赏；通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力；不断改善工作环境和安全条件；实行抱合作态度的领导方法。

1、员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量
人岗匹配是配置员工追求的目标，为了实现人适其岗，需要对员工和岗位进行分析。

每个人的能力和性格不同，每个岗位的要求和环境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分发挥人才的作用，才能保证工作顺利完成。

巴斯夫主要通过四种方法来促进人岗匹配：第一，多名高级经理人同时会见一名新员工；第二，公司除定期评价工作表现外，还有相应的工作说明和要求规范；第三，用电子数据库贮存有关工作要求和员工能力的信息；第四，通过“委任状”，由高级经理人向董事会推荐到重要岗位的候选人。

2、论功行赏
员工对公司的贡献受到诸多因素的影响，如工作态度、工作经验、教育水平、外部环境等，虽然有些因素不可控，但最主要的因素是员工的个人表现，这是可以控制和评价的因素。

巴斯夫的原则是——员工的收入必须根据他的工作表现确定。

论功行赏不但可以让员工知道哪些行为该发扬哪些行为该避免，还能激励员工重复和加强那些有利于公司发展的行为。

3、通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才
巴斯夫为员工提供广泛的培训计划，由专门的部门负责规划和组织。

巴斯夫的组织结构十分明确，每个员工都知道自己岗位在公司中的位置和作用，还可方便地了解到有哪些升迁途径，并可获取相关的资料。

4、不断改善工作环境和安全条件
适宜的工作环境，不但可以提高工作效率，还能调节员工心理。

根据生理需要设计工作
环境，可以加快速度、节省体力、缓解疲劳；根据心理需要设计工作环境，可以创造愉悦、轻松、积极、活力的工作氛围。

巴斯夫对工作环境进行了人性化的改造，在工厂附近设立各种专用汽车设施，在公司内开设多家食堂和饭店，为体力劳动者增设盥洗室……
安全是对工作条件最基本的要求，但却是很多企业难以实现的隐痛。

巴斯夫从事化工行业，更加理解安全的重要意义。

巴斯夫还设立各种安全设施；还建立各种安全制度，如大楼每一层都必须有一名经过专门安全训练的员工轮流值班。

除设施和制度的保障外，还以奖励的方式鼓励安全生产，那些意外事故发生率最低的车间可以得到安全奖。

5、实行抱合作态度的领导方法
在领导与被领导的关系中，巴斯夫强调抱合作态度。

领导者在领导的过程中，就如同自己被领导一样，在相互尊重的氛围中坦诚合作。

巴斯夫的领导者的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。

奥克斯
奥克斯在企业内部开设商务中心，各部门打字、复印、油印、传真等工作交予商务中心后，实行经济结算，这是奥克斯的一项创意。

承包前，打字室需要的每一张纸、每一盒墨都要填采购计划单，公司派专人采购、入库，打字室在填领料单，经批准后领用。

如果是设备坏了，打字室要填维修申请单，报办公室审批，经批准后再联系维修人员。

讲求效率的办公室工作，在烦琐的制度前，常常进展缓慢。

更令人担忧的是，打字室不紧不慢的工作态度，让其他部门万分火急的事情变得万分无奈。

承包后，成立了商务中心，按市场方式交易，商务中心提供开放式有偿服务。

经济手段发生了巨大作用，改变了原先效率低、态度差的状况。

设备坏了，立刻电话叫维修工，24小时内修复。

因为不管花多少钱，都是自己做主。

所有工作都一视同仁，即使是老总的讲话稿也没有优先权，要想优先，那就多付费。

因为每份工作的价格一样，所以无论职位高低，均一样对待。

每个人到商务中心去，面对的不再是冷漠的脸，感受到的是热情的服务和真诚的微笑。

海尔
韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。

海尔集团总裁张瑞敏却认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。

海尔明确地提出“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。

关于海尔的“赛马不相马”用人理念，张瑞敏有着一些精辟的阐述：“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛”——参赛机会人人均等，只要有参赛的想法，无论是何资历和学历，都可报名参加。

“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了”——海尔有广阔的发
展空间，提供目标和规则，方向清晰、机制完善，个人能否成功，全凭自己的能力。

海尔的在位监控有两项主要内容：第一，干部主观上要有自律意识，能够自我控制、自我约束；第二，集团客观上要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。

海尔有严格的监督控制机制，任职人员要接受三种监督：自检，进行自我约束和监督；互检；专检，业绩考核部门的约束和监督。

干部的考核指标分为五项：自清管理；创新意识及发现、解决问题的能力；市场的美誉度；所负责企业的经营状况。

五项指标根据重要程度给予不同权重，每项得分结合该项权重算出最终得分。

分数分为三个等级，用于区别干部的工作表现。

每月考评中，那些工作没有失误但也没有起色的干部同样被归为批评之列，这种持续不断的压力杜绝干部不思进取。

海尔集团实现了持续状大，但内部的发展却并不平衡。

企业之间不仅有差距，有的差距还非常巨大。

一位领导如果长期不动，很容易让他所领导的企业、团队思想僵化、模式固化，甚至导致企业守旧不前。

GEP
GEP 是一家中外合资股份有限公司，通过建立“胸怀凌云志，力创高绩效”的企业文化系，大力推行“客为尊、人为本、诚为先、和为贵、效为尺、敛为衡”的核心价值观，提倡“挑战极限、追求完美”的企业精神，从制度管理逐步走向文化管理。

仅11年时间，就从无到有，成为全球规模最大的单一铜版纸生产基地。

为准备上市，公司顺利完成了向股份制公司的转型。

公司在当地工资的标准起薪点为1870元，当地最低工资为850元，公司在当地工资的标准起薪是当地最低工资的2.2倍。

为了保持企业在行业薪酬水平中的竞争性，吸引优秀的人才加盟并留住优秀的员工，人力资源部每年的一项重要工作就是进行薪酬市场调查，为参数制定和调整企业的薪酬制度。

根据国家规定，让员工依法享受相关休息和休假制度，为员工依法办理各项社会保险，公司还设立了“员工福利基金”，作为员工之福利费用，让员工最大程度地享受福利待遇。

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2003年2004年2005年2006年2007年当地社平工资(元/月)企业平均薪资(元/月)
图1 GEP 近五年平均薪资与当地平均工资比较图
为了保障个人公平，公司制订了科学的、公正的绩效考核体系，真正将员工的薪酬与生产经营目标的完成程度、员工所在部门的考评结果，以及个人的考评结果直接挂钩，以最大
限度地激励员工和积极性、主动性和创造性。

同时公司还落实优胜劣汰的考核机制，对管理职务干部进行优化考核，贯彻“能者上，庸者下”的用人原则。

实现“全职涯培训”，从新进员工开始到高层主管，都会根据其岗位能力要求的不同设计不同的培训课程，这些课程可以使员工持续不断地学习、成长，满足其职业生涯发展的能力需求。

鼓励员工积极进取、提高自身素质，利用业余时间（或请假）前往各类大学或学院参加硕士研究生及以上的学习。

与清华大学国家CIMS中心合作举办了经（副）理级以上主管研修班，帮助公司高层主管快速、有效地提高自己的含金量，使自己管理的团队绩效得以快速提升，为企业创造更大价值。

为了培养员工对企业的归属感、荣誉感，让员工参与到企业管理中来，让员工在企业管理中发挥作用。

建立“提案制度”，鼓励员工从生产管理、后勤服务等各个方面出点子、提意见，并设立“金点子、银点子、铜点子”等各项奖励措施，2007年，员工共提案14842条，产生财务效益1229万元。

如今员工的提案热情正与日俱增，为促进公司和员工个人发展集思广义、献计献策。