如何做到品质零缺陷

如何做到品质零缺陷
1.零缺点VS全良品
专门多企业都在推零缺点运动，或者在推六西格玛。

六西格玛的不良率是3％左右，几乎是零缺点了。

◆ 零缺点是一个理想
严格讲起来，零缺点是一个理想，是永久追求的目标。

就算能在某段时刻内做到零缺点，也许过段时刻就又会显现新的缺点。

因为顾客的要求是永无止境的，顾客对品质的要求，也是越来越提升的，因此零缺点只能是努力追求的理想。

◆ 全良品是能够实现的
企业能够做到每一个出货差不多上良品，每一个交到顾客手上的商品，差不多上良品。

作为良品，也许有一些缺点，然而那些缺点是不阻碍使用的。

企业能够先做到全良品，然后再连续迈向零缺点，向零缺点靠近。

然而没有一个企业，能够说它的产品差不多是零缺点。

2.广义的品质
往常关于品质的明白得，常常局限于产品的品质，事实上这是不够的，它还包括人的品质、事的品质。

因为人的品质不行，他做事的品质也就不行，生产出产品的品质也同样不行。

因此人、事、物的品质都要兼顾，才是广义的品质，而不能只看那个产品。

3.品质故事
某工厂接到日本一个生产电脑显示器的订单，由于熟知日本人办事严谨，特派高级技师督导每一步生产流程，全部检验合格并得到认证的产品，销售一路畅通。

就在差不多销售掉百分之七八十，预备扩大生产的时候，工厂接到日本公司要求全数退货的通知，缘故是商场有大量消费者要求退货，这种情形一旦达到一定比例，商场就要求全部退掉。

工厂派专人到现场抽查调试，产品本身几乎没有任何瑕疵。

厂家苦恼于找不到缘故，最后一位消费者道出了真正缘故：原先是在打开包装箱后，在包装材料上会看到专门多包装时弄到上面的黑手印，一是视觉上感受极不舒服，继而会联想到厂家的治理不到位，如此不注意细节的厂家，如何保证产品质量一定可不能显现问题呢？这才是消费者大量退货的真正缘故。

由此可见：做好品质，不单是靠技术，还得靠治理、靠理念、注重细节。

1.人人有责依旧品管负责
品质显现问题，是人人有责依旧品管负责？因此是品管单位负责。

假如人人有责，显现问题确实是人人无责了，法不责众，因此必须是品管单位负责。

2.品管单位的责任
品管单位负责品质，有以下三个责任：
◆制定品管规范
品管单位第一要负责制定品管规范。

假如品质没有做好是因为没有检验标准和品管标准，那么这确实是品管的责任。

◆教诲及督促执行品管规范
品管单位还要教诲及督导各执行者执行品管规范，也确实是把他教会，然后在他的执行过程中做好督导。

今后的品管，不是针对产品去检查，而是针对行为去督导，这是一个重要的概念。

◆品质专门真因追查
品管单位要负责追查品质专门的真正缘故，找出来以后交由责任单位去改善。

【自检】
请您阅读下面的材料并回答问题：
某鞋厂总共有8万人，光品管人员就3000多人。

后来通过改革，只留了30人连续做品管，其他的人都去了生产车间，并有生产人员自主检查、制程抽查，取消了检验员。

你觉得该鞋厂的改革符合不符合品管的要求？你认为这种改革成效会是什么样的？
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3.各自对本身行为及结果负责
做好上面的三项工作后，能够由生产单位的人或其主管负责检查和抽查，显现问题确实是生产单位的责任，而不是品管单位的责任。

因此，负责品管的人员只需要专门少的几个，只需要做好规范制定、教诲督导、真因追查就能够了，而检验和执行能够完全交给生产单位的人。

一、如何做好品质
1.检查→制造→设计→业务→治理→全员
如何做出让顾客中意的品质？第一，好品质是检验出来的，派人检验，将不良品挑出来，将好的放过去；第二，好品质是制造出来的；第三，好品质是设计出来的，因为假如设计不行，制造再如何小心也不行；第四，好品质是从业务中来的，假如业务员乱接单，制程条件做不到也不行；第五，好品质是从治理出来的，治理跟不上，其他条件再好也没用；最后，好品质是全员努力的结果。

到底是哪一个环节在企业的产品质量上起着决定作用，要依照企业所处的不同时期来确定。

而且，品质要做好，各部门的责任必须明确，且不能推卸责任，如此品质才能做好。

2.A货→B货→C货
企业生产出来的产品分为A货、B货、C货，A货能够卖好价钱、B货能够卖一般价钱、C货只能报废，A货为企业带来专门高的利润、B货能够为企业带来较少的利润、C货让企业缺失。

作为企业，都想尽量多地生产出A货，尽量幸免C货，这就要求企业做到品质稳固。

3.高级→中级→低级
不同企业生产出来的产品能够划分为高级品、中级品和低级品。

什么缘故同样的原材料，生产出来的产品就有高、中、低级之分呢？缘故就在于，企业的制程治理的差异。

不同的制程治理，所生产的产品的精细度、质感差不多上不同的，而且这与所采纳的材料无关，差就差在工艺、对品质的认真等方面。

4.高价→中价→低价
高级品的售价最高，中级品售价一样，低级品售价最低，因此就有了高价、中价和低价之分。

5.精品货→大众货→排档货
不管是精品货、大众货，依旧排档货，所用的材料不管是什么，其差异可不能太大。

然而什么缘故有那么高的质感差异和价格差异呢？
品质和品值，一个是质量的质，一个是价值的值，如何把那个品质的“质”提升到品值的“值”，那个过程利润空间专门大。

因此，品管单位一样能够替公司制造价值，假如它能够把品质变成品值，它为公司带来的价值，可能比生产单位还要高。

二、缺点层别
产品缺点能够分为四类，即严峻缺点、要紧缺点、次要缺点和轻微缺点。

先分别给每类缺点定义，然后以打分的形式确定产品的分值，再依照缺点的定义，划分产品的类别。

1.严峻缺点
◆能够造成生命或躯体损害
严峻缺点是什么呢？例如，一个产品能够造成对使用者躯体的损害，甚至能够使使用者牺牲生命，那个产品就具有严峻缺点。

◆绝对不能出货
具有严峻缺点的产品绝对不能出货，就算客户要求也不能出货。

◆有过失责任→无过失责任
不能出货的缘故在于，在专门多国家，不是有过失才要赔，即使厂商没有任何过失，顾客在使用中自己受伤，厂商也要赔。

【案例】
产品引起的赔偿
某家公司由于客户在使用其产品过程中使用不当造成残疾，要求厂家赔偿一万美金。

通过执法机关判
定，最终由厂家赔偿一千美元赔偿金。

也正由于这笔大额赔偿金的支付，导致公司显现严峻财务问题。

因此，在产品具有严峻缺点时，一定不能出货。

2.要紧缺点
◆欠缺部分功能
要紧缺点是指产品欠缺部分功能，但其他功能能够使用。

◆原则不能出货
具有要紧缺点的产品，差不多上不能出货。

◆客户同意则有条件出货
然而，假如客户要求降价销售，并能够同意产品缺陷的话，能够与客户签订购销合同，将产品缺失功能做免责说明，以免日后客户以原先就存在的缺陷向企业索赔。

也确实是说，能够有条件地出货。

3.次要缺点
◆部分功能未达标准但不阻碍使用
次要缺点是指部分功能的不足，即产品的功能不缺失，然而某项功能的成效稍差一些，不阻碍使用，也符合国家的标准。

◆扣分未低于合格分即可出货
假如有次要缺点的产品在其打分的时候，没有低于预先确定的合格标准，就能够出货。

◆内规→行规→国规
产品质量的参考标准有厂内质检标准，叫内规；有行业标准，叫行规；也有国家标准，叫国规。

一样来讲，内规严于行规，行规严于国规。

之因此内规最严格，是因为有利于企业提高产品质量。

4.轻微缺点
◆外观瑕疵不阻碍使用
轻微缺点讲的是一个外观上的刮痕、脏污或色差等，只是在感官上有一些差异，完全不阻碍使用。

◆扣分未低于合格分即可出货
假如有外观瑕疵的产品在其打分的时候，没有低于预先确定的合格标准，就能够出货。

◆有用面→心理面
然而轻微缺点，有的时候可能会变成次要缺点，甚至会变成要紧缺点。

往常这些外观瑕疵，消费者不太在意，然而当消费水平提高的时候，那个色差就会变成要紧缺点。

总之，确实是有用面的瑕疵变成了心理面的要紧缺点。

【案例】
手提电脑上的指纹
现在的手提电脑即使用手按上去，也可不能留下指纹的痕迹，往常的手提电脑却不同，指纹能够被留下。

事实上，这也只能确实是轻微缺点，丝毫可不能阻碍使用。

然而，由于消费者越来越挑剔，原先的轻微缺点，变成次要缺点，再变成要紧缺点，后来消费者就开始纷纷退货。

这确实是没能在感性上满足消费者，令他的内心不舒服，因此有用面的瑕疵变成了心理面的要紧缺点，并最终导致退货。

5.全良品(扣点制)→零缺点
全良品需要通过三道检查，假如这三道检查确实做好，百分之百的不良品都能够在厂内挡住，就可不能流到别处去。

因为在厂内挡住代价最低，流出去以后可能要赔偿，可能是退货，得不偿失。

◆源流检查占80%
源流检查讲的确实是追查不良的源头，把不良的缘故消灭掉。

假如发觉专门多的不良是来自于设计的不良、模具的不良、材料的不良、配方的不良时，若没有去改，制程人员再如何小心，产品也是不良。

确实是说，专门多的不良不是来自于操作者，而是来自于源头上，这就要从源头去消灭，叫源流检查。

通过源流检查，能够排除80%的不良品。

◆自主检查占15%
自主检查是指操作的人对自己生产的产品的品质做一个检查。

操作的人最了解产品，他假如发觉不良品，就直截了当留下，不让它进入下一道工序。

因此，操作的人要检查哪些地点，要如何检查，要由品管
单位去规范。

通过自主检查，又能够排除15%的不良品。

◆顺次检查占5%
顺次检查是由下一工序的人对上一工序交来的东西先检查，确认合格才连续做。

假如确定不良，就交由上一工序改善，这就叫顺次检查。

通过顺次检查，大致能够挡下5%的不良品。

◆不做、不交、不收
做好这三道检查以后，有个三不原则：不做不良品、不交不良品、不收不良品，即不做、不交、不收。

假如能坚持这三步，那么任何不良品，都能够在厂内挡住。

◆制程抽查谁来做
由执行者自己检查品质，由执行者的主管做制程抽查，如此品质的责任才能由执行者全部负责。

品管既不做检查，也不做抽查。

【案例】
品质决定需求
专门多女小孩在结婚的时候，假如嫁妆没有一台捷安特自行车，会认为是专门没面子的事。

同样，在美国的硅谷，身价十亿的电子新贵以捷安特自行车代步
什么缘故捷安特自行车的需求档次比较高呢？缘故就在于它的品质高，品质决定了需求的档次。

一、品质稳固的三道标准
1.品质合格靠技术，品质稳固靠文化
品质合格与品质稳固是两个概念。

品质合格靠好的设备、靠好的技术就能做到，而品质稳固必须靠治理、靠文化，没有专门长时刻的治理积存与文化积存，品质稳固是做不到的。

就算治理有积存、文化有积存，假如方法不对，也依旧做不到。

因此，企业第一要积存一定的治理体会，积存一定的正确的文化观念，采纳正确的方法来做到品质稳固。

品质稳固后，企业产品的价值将有专门大的提升。

2.三道标准
◆作业方法标准占80%
第一道标准是作业方法标准，有80%的不稳固是因为没有作业方法的标准，或者是有了标准没有照做。

◆作业条件标准占15%
第二道标准是作业条件，或叫制程条件。

有15%的品质不稳固是因为温度设定、速度设定、压力设定、时刻设定等制程条件没有标准。

因为条件的不稳固，造成品质的不稳固。

◆原始设计标准占5%
第三道标准是原始设计标准，原始设计标准讲的确实是图面、公差、配方等设计没有做好，造成执行者如何做都没有方法让产品品质专门稳固，这部分不稳固大致占5%。

二、四道检查
◆有没有标准
第一道检查，看有没有标准。

先看作业方法的标准有没有，假如没有，就要明确应该由谁来制定。

◆有没有照标准做
假如有作业方法的标准，那么第二道检查要看有没有照着标准做。

假如没有照做，查明缘故，提出改善方案。

◆照做结果是否符合标准
第三道检查，看照做的结果有没有符合标准。

假如照着标准做，结果依旧不符合标准的话，就要看标准是否存在问题。

假如标准有问题，就要修正。

◆标准有无定期修正
第四道检查，看标准有没有定期更新。

标准不是定下来就不改的，要随着技术进步进行更新。

◆落实与贯彻
利用这四道检查，再结合三道标准一定能够将品质不稳固的问题查明真相，找出它的责任者，找出它的真因。

针对真因，要求责任者完全改善，品质就能稳固。

三、ISO的迷思与矫正
1.ISO的迷思
专门多企业做了ISO认证，花了专门多钱，但没有达到预期成效，关于专门多问题仍旧专门困惑，不明白如何办。

◆目的何在
第一，做ISO的目的是什么？因此是完善企业的治理、提高效率，然而企业做了以后，达到目的没有？没有。

◆有何助益
第二，做ISO对老总、对职员有什么关心和益处？能补偿技术能力不足、加快内部流程等等，然而有没有达到成效呢？没有。

◆有无阻碍及妨害
第三，做ISO有没有遇到阻碍？有没有造成其他的妨害？有，而且阻碍和妨害还专门大。

有些企业，只有老总想做ISO，职员都不情愿，结果专门多工作都被放在一边，去应对ISO。

这叫未谋其利，先受其害。

◆是否尾大不掉，进退维谷
到后来，不想做也不行了，箭在弦上，进退维谷。

可见，一些企业做ISO的确造成了专门多问题。

2.ISO的矫正
对ISO的实施成效做检查，假如能符合下面的四个不，确实是真地在做。

否则，确实是在应对。

◆不作假
第一个是不作假。

ISO假如要作假，就失去了ISO本来的意义。

有些企业在做ISO的时候是通过作假才通过认证的，通过以后只好连续作假。

◆不增负担
第二个是不增加负担。

做ISO假如增加负担，那企业做的确信是错的。

ISO一定是在现况工作中，举手之劳就把它做好。

有的企业不了解ISO，把现在的工作放在一边，另外做一套ISO的工作，这确信是不对的，因为如此的做法给企业增加了负担。

◆改善不合理
第三个是改善不合理。

假如发觉作业不合理，就去及时地改善它。

但有的企业怕改善的时候牵一发动全身，在ISO复检的时候没方法自圆其说。

因此，明知不合理然而不敢改。

◆不应对检查
第四个是不应对检查。

也确实是说ISO来检查，企业什么都不要预备，完全拿现状给他看，而不是提早做好预备来应对检查。

假如是应对检查，就没有必要做ISO。

◆说、写、做一致
假如上面的四个不企业不能做到的话，企业就没有必要去做ISO认证，国家也就应该取消其ISO认证。

ISO没有规定企业如何去做，是企业作茧自缚，写了专门多做不到的事，最后只好作假。

因此，企业就做到三件事，确实是说、写、做一致：做如所写，写如所说。

ISO越简单越好。

◆为改善及强化体质而做
ISO的真正目的，确实是建立标准化，那个标准化不只是针对品质，而是针对所有的流程。

标准化的目的是强化企业体制、流程，让企业的作业更顺畅、更轻松、更有效。

ISO应该是一个标准化的委员会，或者是一个幕僚室，来做治理者单位。

企业的认识存在界定错误，假如不能矫正，企业就会陷入歧路，永久走不出来。

四、“全员”的涵义
1.福利有份，负责无份
全员品管的“全员”包括哪些人？包括所有的人员。

专门多人在分福利的时候没有自己的是绝对不能够的，而显现问题却又不想负责任，这种方法是需要改进的。

2.要求“大伙儿”，漏了自己职员的错误思想：在讲权力的时候都可不能漏掉自己，在讲责任的时候却只想到大伙儿；讲福利的时候都有自己，讲义务的时候只有大伙儿。

3.全员负责的先决条件
全员负责，有两个要件：
◆找得出来
第一，谁造成的品质不良，必须能找得出来。

有时候人太多，不能确定到底是谁的责任，就让相关的人员都负责任，全都受到处分。

如此，大伙儿就会把真正的责任人找出来。

◆考绩挂钩
第二，将职员生产的产品的品质与他的绩效考核挂钩。

1.分清各工序权责
治理者要把各工序的权责分清晰，谁的责任包括什么都要专门明确
2.做好上下工程交接
对上下工序来说，下一工序假如发觉不良品，能够拒收，将它退回上一工序。

假如下一工序发觉不良品，却没有退回，还接着做的话，它就要负相关的不良责任。

3.谁做谁负责
不良品是由谁做的，就由谁负责任。

4.追究责任的目的
品管单位在做好自己该做的三个要件之后，品质不良是谁做的谁就负责。

负责的目的不是处分和罚钱，而是改善、提高品质。

5.从源头排除不良因素
在源流检查中，品管的工作专门重要，必须找到品质不良的真因，而不是找到它延伸出来的现象。

找到真因的源头就要去排除，才能一劳永逸。

假如只是针对现象去处理，就不能全然解决品质不良的问题
6.落实贯彻标准化作业
人们发觉80%的不良，来自于非标准作业。

那么如何样能够让人员落实贯彻标准化作业呢？落实是指结合实际需求，假如标准不能跟实际作业者的需求结合在一起，就无法去贯彻。

贯彻是坚持照标准做，确实是落实贯彻执行标准。

落实做到就能贯彻，贯彻做好就更能落实，形成一个良性循环。

假如作业者做出不良品，而他又不承认没有按照标准做，企业又如何去证明呢？这就需要做一个结果推论：事先按照标准做出来一个结果，并经作业者确认。

假如作业者做出来的结果，与按照标准做出来的结果不吻合，就能够推断，他没有照标准做。

要让每一个作业者明白，不照标准做，所产生的缺失叫做故违。

故违造成的缺失，依法能够要求赔偿。

如此，作业者就不敢不照标准做。

因此落实贯彻，除了道德劝说以外，还要有一个法理的依据。

品质治理的体会与结论
1.“养刁”顾客的胃口
随着市场的竞争和供大于求的显现，市场进入买方市场。

确实是说，当别人的东西比你好的时候，你的东西就卖不掉了。

因此，企业要设法养刁顾客的胃口，让他在用惯你的产品之后，一旦用了别人产品，他就会感受不适应。

如此，他就会非用你的产品不可。

2.Made In China
现在，世界各地的专门多商场几乎都有“Made In China”的产品。

然而，作为中国人，我们并不觉得自豪，因为这些“Made In China”的产品全是中档产品，进不了精品商店。

当“Made In China”的产品达到世界级的精品的时候，中国人才会觉得这是专门光荣的事。

随着政策的开放，世界级的大厂商纷纷在我国设立工厂，并带来他们先进的技术和治理，“Made In China”的产品差不多在快速地提高自己的品质，汽车行业是这种变化的代表。

3.人无我有→人有我良→人良我优→人优我廉→人廉我转
身为一个企业，不要自满，要做到这几点：
◆人无我有。

别人做不出来，我做得出来，我独卖；
◆人有我良。

别人也能做出来，但我做得比他好；
◆人良我优。

别人也能做好的时候，我是那个地点面做得最好的；
◆人优我廉。

别人也做得专门好的时候，我做得比他廉价；
◆人廉我转。

别人也做廉价的时候，我不跟他竞争了，使用蓝海策略，换一个新产品。