标杆管理定义
标杆管理制度
标杆管理制度在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要采取一系列的管理措施来确保其持续发展和成功。
标杆管理制度作为一种有效的管理工具，已经被越来越多的企业所采用。
本文将探讨标杆管理制度的定义、优势、应用和实施步骤。
1. 标杆管理制度的定义标杆管理制度是指企业为了实现自己的目标，通过与同行业或其他行业的最佳实践进行比较，评估自己的绩效水平，并制定提高计划和措施的管理体系。
它通过借鉴和学习他人的经验和成功案例，帮助企业改进自身的管理水平和业绩。
2. 标杆管理制度的优势（1）准确定位：标杆管理制度可以帮助企业准确地了解自己在行业中的地位和竞争力，从而有针对性地制定战略和决策。
（2）借鉴经验：通过与行业标杆进行对比，企业可以学习和借鉴他人的成功经验，避免重复犯错，提高工作效率。
（3）激发潜能：标杆管理制度可以激励企业员工追求卓越，以超越行业标杆为目标，从而激发潜在的创新和创造力。
（4）持续改进：通过不断对比和评估，标杆管理制度可以帮助企业实现持续改进和创新，逐步提高自身的业绩和竞争力。
3. 标杆管理制度的应用标杆管理制度可以应用于各个方面的企业管理，包括但不限于以下几个方面：（1）财务管理：通过与同行业的财务指标进行比较，评估企业的财务状况，并制定提高财务绩效的措施。
（2）营销管理：通过与市场领导者的市场份额、销售额、市场份额等指标进行比较，评估企业的市场竞争力，并制定提高营销策略的计划。
（3）生产管理：通过与同行业的生产效率、产品质量等指标进行比较，评估企业的生产管理水平，并制定提高生产效率和产品质量的措施。
（4）人力资源管理：通过与同行业的员工满意度、员工福利等指标进行比较，评估企业的人力资源管理水平，并制定提高员工关系和福利的计划。
4. 标杆管理制度的实施步骤（1）确定标杆：选择与企业相似的行业标杆或其他行业的最佳实践作为对比对象。
（2）比较与评估：对比标杆与企业的绩效指标，分析差距和优劣势，并评估企业在行业中的地位。
标杆管理
的对象应当是某行业或某方面的
佼佼者。因为只有这些行业中优 秀的领军者才能指引行业的发展
专利数量而不注重其转化，也将会为企
业造成巨大的损失。因此标杆管理应当 尽量系统，不可断章取义。
方向，最大可能的为企业提供借
鉴优势。
启示总结
4、可以借鉴其他行业经验。行业之间的
管理具有不同特点。但管理的核心是相 通的。某些行业先进企业的经验是不可 复制的，但不同行业的经验有时却可以 加以利用，比如许多行业曾经借鉴家电、
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3.按信息搜集方法不同 分类ຫໍສະໝຸດ 1.单向的标杆管理 2.合作的标杆管理
3.管理标杆管理
4.战略的标杆管理 5.最佳实践的标杆 管理
实施过程
1. 项目规划：
组成标杆交流管理团队； 设计制定工作程序； 界定标杆交流项目的范畴； 确立目标； 确立标杆交流伙伴的标准； 找出标杆对象； 制定资料收集计划； 团队内部交流新的信息/及时通报领导 小组。
按内容不同分类
按信息搜集方法不同 分类
1. 按标的的不同分类
1.内部标杆管理
企业内部的优秀部门和员工 企业要想快速提高整体绩效就必须改善那些落后部门或 下属公司的绩效。要通过开展对内部优秀部门和员工的 标杆管理,即内部的标杆管理,使整体实力跃上一个新台阶。
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2.竞争标杆管理
同一行业的竞争对手和优秀者 要想取得市场竞争优势,就必须关注同一行业的优秀者和 竞争对手,学习和借鉴他们先进的管理方法
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2. 资料收集（内、外部）：
依照资料收集计划汇收集资料； 评估资料分析结果并确定候选伙伴； 制定资料收集方法；
内部试用所制定的方法；
选拔并联系最佳实践的合作伙伴； 甄别评估交流伙伴；
标杆管理ppt课件
的学习和成长动力。
标杆管理的挑战
标杆选择不当
如果选择的标杆企业或指标与自身实 际情况不符，会导致比较结果失真， 甚至产生负面影响。
盲目追求标杆
过度关注标杆企业，而忽视企业自身 的特点和需求，可能会导致邯郸学步 ，适得其反。
变革阻力
企业内部可能存在对变革的抵触和反 对，需要克服这些阻力才能顺利实施 标杆管理。
内部沟通与培训
利用现代信息技术
加强企业内部沟通，提高员工对标杆管理 的认识和理解，减少变革阻力。
通过大数据、人工智能等技术手段，提高 信息获取的效率和准确性，降低信息获取 难度。
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标杆管理案例分析
案例一：某制造企业的标杆管理实践
总结词
通过标杆管理提升制造效率
详细描述
某制造企业通过与行业内领先企业进行对标，发现自身在生产流程、成本控制等方面的不足，并采取针对性措施 进行改进，最终实现了制造效率的提升和成本的降低。
教育与培训
教学质量提升
通过学习行业内优秀教师的教学方法和技巧，提高自身教学质量 ，培养更优秀的学生。
培训课程开发
借鉴行业内优秀的培训课程设计理念和方法，开发更具针对性和实 效性的培训课程。
教育资源整合
对比行业内教育资源整合的案例，优化自身教育资源配置，提高教 育资源利用效率。
政府机构
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公共政策制定
分析未来标杆管理的发展趋势和方向
发展趋势
分析标杆管理未来的发展趋势，如数字化标 杆管理、可持续发展标杆管理等。
未来方向
探讨标杆管理未来的发展方向，如如何更好 地适应变化的环境、如何与其他管理工具结 合使用等。
标杆管理的名词解释
标杆管理的名词解释标杆管理是指以标杆（或者说是“优秀”的参照）为基准，通过评估和比较来提高组织的绩效和效率。
在标杆管理的框架下，企业或组织会通过收集数据、分析绩效和行业标准，将自身与行业内最佳实践进行比较，以确定自身的短板和改进方向。
标杆可以是任何最佳实践、技术或者方法，包括竞争对手、前辈企业、同行业其他企业以及其他具有行业领导地位的组织。
标杆管理强调对绩效和效率的关注，旨在通过学习和模仿最佳实践来推动组织的进步和改进。
它可以帮助企业或组织发现自身的优势和劣势，并找到提高绩效和效率的方法和路径。
通过与行业标杆进行比较和分析，组织能够更好地了解自身的竞争地位，并设定更具挑战性和可行性的目标。
此外，标杆管理还可以激励组织成员，激发他们的积极性和创新精神，推动组织向更高的标准和更好的表现迈进。
标杆管理的步骤通常包括以下几个方面：1. 收集数据和评估：企业或组织需要收集与绩效和效率相关的数据和信息，对其进行评估和分析。
这包括内部数据（如企业的业绩和成本数据）和外部数据（如行业标准和同行业企业的数据）。
2. 确定标杆和最佳实践：通过分析和比较收集到的数据，企业或组织可以确定行业内的标杆和最佳实践。
这些标杆可以是与绩效和效率相关的各种指标，如销售额，生产效率，成本控制等。
3. 比较和分析：企业或组织将自身的绩效与行业标杆进行比较和分析，找出自身的优势和劣势，以及改进的空间和方向。
这可以通过制定绩效指标、制定比较模型和进行数据可视化来实现。
4. 设定目标和改进计划：基于比较和分析的结果，企业或组织可以设定具体的绩效目标，并制定改进计划。
这些目标和计划应该是具体、量化、可衡量和可追踪的，以便能够评估和监控改进的进展和效果。
5. 实施和跟踪：企业或组织需要按照制定的改进计划，实施相应的措施和行动。
同时，需要建立相应的监控和评估机制，以便能够跟踪和评估改进的效果，并做出必要的调整和改进。
标杆管理的主要目的是提高组织的绩效和效率，推动组织向更高的标准和更好的表现迈进。
标杆管理定义
一、标杆管理的起源、概念与意义1．标杆管理的起源标杆管理，又称基准管理、定标比超，英文为Benchmarking，是在20世纪70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
1976年以后，随着施乐复印机专利有效期的临近，一直占据着垄断地位的施乐遇到了来自国内外，特别是日本竞争者的全方位挑战；佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，并且产品开发周期比施乐短50%、开发人员比施乐少50%，一时间施乐的市场份额从82%直线下降到35%。
施乐公司面对着竞争者的威胁，开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。
施乐通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程，取得了非常好的成效，把失去的市场份额重新夺了回来。
成功之后，施乐公司开始大范围地推广标杆管理，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施。
随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效，实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越，成功地获取了竞争优势。
就此，西方企业开始把标杆管理作为获得竞争优势的重要和思想和工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力。
标杆管理与企业再造、战略联盟一起被西方管理学界并称为20世纪90年代三大管理方法，世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括AT＆T，Kodak，Ford，IBM，KFC等企业。
2．标杆管理的类型美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是：标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
具体地说，标杆管理是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。
标杆管理流程
“标杆管理”工作流程一、“标杆”管理的定义、理念、原则、宗旨、目标和内涵。
定义：“标杆”管理又称基准管理，英文为Benchmarking，起源于上世纪70年代的美国，它是一个系统的、持续性的评估过程，企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等与同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，通过模仿和创新，有目的地改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业。
第一采油厂将“标杆”管理运用于油田企业，通过积极引进、充分消化、选择吸收和独立创新的大胆尝试，逐步实现“洋标杆”的“本土化”，创新了河南油田特色的“标杆”管理。
理念：“产量、安全、成本”三位一体化管理。
原则：“没有最好、只有更好。
”宗旨：更优，更高，更好；始终追求更优的运行参数；始终追求更高的开发水平；始终追求更好的开发效益。
目标：在竞争中不断进步、不断成长，形成“比学赶帮超”长效机制。
内涵：按照“比贡献、比效益、比安全、比水平、比作风”要求，坚持指标的系统全面性、操作实用性和联动匹配性，从工作任务、安全生产、成本控制、工作质量完成等几个方面，选择那些对企业的发展和利益至关重要的环节，将充分反映基层管理水平的采油、集输、测试三大系统的产量、单耗、效率、效益和质量等可量化的30个指标进行“标杆”化管理。
第一采油厂“标杆”指标项目二、建立厂-矿-队三级管理机构。
厂部成立“标杆”管理领导小组和“标杆”管理办公室：领导小组负责“标杆”管理理念引导、框架定位、态势把握，确立思路；办公室主要负责制定相关制度和办法，指导、协调基层开展工作，组织交流。
矿（大队）成立“标杆”管理小组：指导督促本单位“标杆”管理工作开展，负责矿、队、站“标杆”指标的确定和发布，组织矿（大队）内检查和考核。
基层队成立“标杆”管理活动小组：负责本队指标的统计、计算和上报，落实到人，措施到位，及时分析和评价指标变化。
三、建立“标杆”管理工作流程。
1、“标杆”指标的上报流程。
标杆管理制度
标杆管理制度一、引言在现代企业中，为了提高管理水平和推动企业发展，各种管理制度应运而生。
其中，标杆管理制度是一种被广泛应用的管理模式。
本文将从标杆管理制度的定义、特点以及在企业中的应用等方面进行探讨。
二、标杆管理制度的定义标杆管理制度是指通过对业务流程、关键绩效指标等进行精细化管理，将行业的最佳业绩作为标杆，与企业自身进行对比，进而推动企业内部的优化和改进。
标杆管理制度的核心目标是提升企业绩效，实现全面优化和持续提升。
三、标杆管理制度的特点1. 指标导向性：标杆管理制度以关键绩效指标为导向，通过量化指标来衡量和评估企业的绩效水平。
2. 精细化管理：标杆管理制度注重对业务流程的细化和优化，通过设定明确的流程和标准化操作，提升工作效率和质量。
3. 比较性学习：标杆管理制度强调与行业内优秀企业的比较学习，通过借鉴和吸收行业最佳实践，不断提升自身管理水平。
4. 持续改进：标杆管理制度鼓励持续改进，通过对绩效评估和跟踪，及时发现问题并采取相应措施进行改进。
四、标杆管理制度在企业中的应用1. 确定核心指标：企业应根据自身情况确定与核心业务相关的关键绩效指标，明确衡量标准，并设定合理的目标。
2. 流程优化：通过对业务流程的精细化管理，提高工作效率和质量。
同时，结合标杆企业的经验，进行流程改进和优化。
3. 绩效评估与考核：企业应建立完善的绩效评估与考核体系，将标杆指标作为参照，评判员工和部门的业绩，并激励其持续改进。
4. 资源配置与优化：标杆管理制度有助于企业对资源进行合理配置和优化，根据绩效和需求进行精确投入，提高资源利用效率。
5. 经验借鉴与学习：企业可以通过与标杆企业的比较学习，借鉴其成功经验，并将其应用到自身的管理和运营中。
6. 改进与持续提升：标杆管理制度强调持续改进，企业应不断对标杆进行审视，创新管理方式，推动企业向更高的标杆迈进。
五、结论标杆管理制度在现代企业中具有重要的作用。
通过指标导向性、精细化管理、比较性学习和持续改进等特点，可以帮助企业提升管理水平，优化业务流程，并推动企业的持续发展。
标杆管理制度
标杆管理制度标杆管理制度是指在企业管理中，通过确定最佳实践、优秀业绩或行业内具有代表性的成功案例，并将其作为标杆，以此为指导和激励，促进企业内部的管理水平不断提高。
本文将从定义标杆管理制度、标杆的选择与确定、标杆管理制度的实施效果等方面进行探讨。
一、标杆管理制度的定义标杆管理制度是企业为提高自身管理水平和竞争力，借鉴和学习优秀行业内企业的管理经验和成功做法，通过建立一套科学、合理的管理制度，以标杆为榜样，推动企业不断改进和创新的管理手段。
二、标杆的选择与确定选择合适的标杆是标杆管理制度的关键。
首先，标杆应该具备行业代表性，其管理经验和做法能够为其他企业所借鉴。
其次，标杆应当有卓越的业绩和优秀的管理水平。
通过市场地位、市场份额、盈利能力等指标评估，能够表明其在行业内的领先地位。
最后，标杆应具备良好的声誉和品牌形象，在行业内有着积极的影响力。
在确定标杆时，可以采用以下方法：首先，与行业内相关的专家或咨询机构进行交流和咨询，获取他们对不同企业的评价和评估。
其次，通过对行业内企业的调查研究，了解各企业的经营状况以及管理水平。
最后，结合企业自身的情况和发展目标，选择与自身发展方向相符合的标杆。
三、标杆管理制度的实施效果标杆管理制度的实施，可以带来以下几个方面的效果。
首先，通过学习标杆的管理经验和成功做法，可以提高企业的管理水平和竞争力，实现更加高效的运营。
其次，根据标杆的指导，企业可以定位自身的不足之处，并进行相应的改进和调整。
第三，标杆管理制度可以激发员工的积极性和创造力，促使他们超越标杆，为企业带来更好的业绩。
最后，通过与标杆进行比较，企业可以更好地评估自身的发展状况和商业模式的可持续性。
需要注意的是，标杆管理制度的实施并非一蹴而就，需要企业高层的坚定支持和全体员工的积极参与。
通过培训和学习，提高员工的专业能力和管理水平，为标杆的学习和借鉴提供基础。
结语标杆管理制度在企业管理中具有重要的作用，对于提高企业的管理水平和竞争力有着积极的促进作用。
绩效管理中标杆管理的定义
绩效管理中标杆管理的定义
在绩效管理中，标杆管理是一种管理方法，通过对比和参照已知的优秀绩效标杆，评估和改善组织或个人的绩效水平。
标杆可以是内部的，如组织内某个部门或个人的最佳绩效，也可以是外部的，如业界或同行业的领先者。
标杆管理的主要目的是激励和鼓励组织成员追求更高的绩效目标，并提供可比较和测量的参考对象。
通过研究和分析标杆的成功经验和最佳实践，组织可以学习和引入适用的方法和策略，进而提高自身的绩效水平。
标杆管理通常包括以下步骤：
1. 确定标杆：选择合适的内部或外部标杆，以进行比较和参照。
2. 收集数据：收集和分析与标杆相关的数据和信息，以评估当前的绩效水平。
3. 比较和对比：将组织的绩效与标杆进行对比和对照，找出差距和改进的空间。
4. 规划改进措施：根据标杆的经验和最佳实践，制定和实施适合组织的改进措施和计划。
5. 监测和评估：跟踪和监测改进措施的实施情况，并进行评估和反馈，以确保达到预期的绩效提升。
标杆管理可以帮助组织发现问题和改进机会，促进持续改进和创新，提高绩效和竞争力。
标杆管理的名词解释
标杆管理的名词解释嘿，你知道啥是标杆管理不？标杆管理啊，就好比你在跑步比赛里，找一个超级厉害的选手当目标，然后拼命朝着他的方向努力追！比如说，你特别崇拜博尔特，那他就是你的标杆，你就想着要像他那么快，要向他看齐，这就是标杆管理的一种形象比喻呀！标杆管理呢，简单来说，就是在某个领域或者行业里，找一个做得特别出色的组织或者个人，把他们当成榜样，去学习他们的成功经验、优秀做法。
这可不是盲目地模仿哦，而是要深入分析他们为啥能这么厉害，然后把那些精华部分拿过来，用到自己身上。
想象一下，你开了一家小餐馆，生意不温不火的。
然后你发现隔壁街有一家餐馆天天爆满，那你是不是得去看看人家到底有啥秘诀呀？人家的菜品、服务、环境，肯定有值得你学习的地方嘛。
这时候，那家火爆的餐馆就是你的标杆呀！再比如说，一个学生想要提高自己的学习成绩，他就会找班上成绩特别好的同学当标杆，看看人家是怎么学习的，怎么安排时间的，然后自己也照着做。
标杆管理可不是一次性的事情哦，它是一个持续不断的过程。
就像你跑步，你不能说追了一次就不追了呀，你得一直盯着那个标杆，不断努力，不断进步。
而且哦，标杆也不是一成不变的。
随着你的进步，你可能会发现原来的标杆已经不够看了，这时候你就得重新找一个更高的标杆啦！就像你一开始觉得能跑 100 米 12 秒就很了不起了，等你真达到了这个水平，你可能就会把目标定在 11 秒啦！总之呢，标杆管理就是让你有个努力的方向，有个前进的动力。
它能让你不断提升自己，变得越来越优秀。
你想想，要是大家都不找标杆，都自己瞎摸索，那得走多少弯路呀！所以说，标杆管理真的超级重要，你说是不是呢？我的观点就是：标杆管理是一种非常有效的提升方法，它能够帮助我们快速进步，少走弯路。
无论是个人还是组织，都应该学会运用标杆管理，让自己变得更出色！。
采购管理策略：标杆管理
采购管理策略：标杆管理标杆管理最早出现于20世纪80年代前后的美国施乐公司。
所谓绩效标杆，就是拿自己去与最好的相比较。
标杆管理本身并不是一种专门用于采购或者供应链管理的方法，而是企业和部门层次的管理者使用的一种方法。
标杆管理是一种通过和该企业最大的竞争者或者行业领导型企业进行比较，对产品、服务、流程、行动和方法进行连续评价方法。
一般来说，标杆管理过程要求通过和最好的公司比较获得测量绩效，发现最好的企业是如何实现它们的绩效水平，并且把这些信息作为建立企业目标、行动和战略计划的基础。
1．标杆管理的类型标杆管理有战略标杆管理、运营标杆管理以及支持性活动的标杆管理三种类型。
(1)战略标杆管理。
它要求将自己企业的市场战略和其他企业的市场战略进行比较。
利用这些知识，企业可以建立战略和计划，以便对抗、预测竞争者的情况。
(2)运营标杆管理。
它是指采购部门进行标杆管理比较后所应采取的活动。
选择建立标杆的部门和活动是运营标杆管理成功的关键，企业应该选择获得最高收益率的职能活动作为标杆。
(3)支持性活动的标杆管理。
在这个过程中，企业内部的支持性部门可以通过与外部供应商提供同样的支持性活动或者服务的比较，表明自己活动的成本效用。
2．标杆管理成功的影响因素在实施过程中，有一些因素对标杆管理的成功起了重要的作用。
员工必须把绩效目标管理看做是企业建立目标和竞争战略的一个永久部分。
管理层支持绩效管理很重要。
企业必须愿意做一些搜集数据信息的必要工作，找出对于某一项活动哪个企业做得最好，分析为什么该企业做得最好，并且量化标杆管理的绩效考核方法。
标杆管理过程的成功依赖于详细而准确的标杆管理数据和信息，它们转而成为企业活动计划和绩效目标的一部分。
管理部门必须把标杆管理看做是向外部公司学习和持续提高企业内部运行水平的有效途径。
标杆管理
层次
战略标杆管理和营运标杆管理
目的 方法
战略标杆管理
收集各竞争者的财务、 市场状况进行相 寻找最佳战略，进行 关分析并比较， 战略转变 寻求绩优公司成 功的战略和优胜 竞争模式 通过对环节、成本和 差异性三个方面 进行比较寻求最 佳运作方法
营运标杆管理
注重具体运作，找出 达到同行最佳运 作方法
营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理 流程标杆管理 和职能标杆管理。 和职能标杆管理 •
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3、标杆管理的巨大威力－施乐案例和美孚案例 • 3.1 施乐案例：成功地运用行业内标杆 • 背景 1976年以后一直保持着世界复印机市场实际垄 断地位的施乐遇到了国内外特别是日本竞争者的全方位挑 战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够 获利，产品开发周期、开发人员也比施乐短或少50％，于 是施乐的市场份额从82％直线下降到35％ • 战略性标杆 面对着竞争威胁，施乐公司从生产成本、 周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出一些明确 的衡量标准或项目，然后将施乐公司在这些项目的表现， 与佳能等主要的竞争对手进行比较，找出了其中的差距， 弄清了这些公司的运作机理，全面调整了经营战略、战术， 改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重 新夺了回来 运营性标杆 在提高交付定货的工作水平和处理低值货 品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度 比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产 品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓 储成本下降了10％，年节省低值品费用数千万美元.
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步骤二： 步骤二：组建标杆小组 组建一个强有力的标杆小组以切实负责而后所有的从准备到实施 具体事宜是必须的。为便于开展，应当由企业的主要领导负责。 1、成立标杆小组 标杆小组实际上是一个无边界团队。 (1) 小组人数以五至十人为佳，由高阶领导负责。 (2) 小组的构成宜跨职能，应包括来自不同职能部门的代表。 (3) 小组成员应包括实际操作的人，只有这些人才最了解什么奏效 和什么无效。 (4) 考虑创意的潜力，如果团队成员恰好缺乏进行标杆管理的那一 领域的经验，则新的问题、思想和方法更可能出现。
对标管理的定义_什么是标杆管理
标杆（对标）管理的定义什么是标杆管理？标杆管理的定义是什么？目前很多单位的负责人都在考虑做对标，但是对对标管理是什么一无所知，下面让我们从其理论部分开始了解一下对标管理。
希望下面的介绍可以对您有所帮助。
标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。
标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
标杆环：“标杆环”由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。
立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。
其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。
对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。
达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。
创标——运用标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。
泓冰标杆管理四法:泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。
目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。
泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。
关于更详细的案例及使用方法，可参考陈老师的《标杆兴国》一书。
第一法——剪刀思维法剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。
它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。
标杆管理名词解释绩效管理
标杆管理名词解释绩效管理标杆管理是一种绩效管理的方法，用于评估和比较企业内部的绩效表现。
它通过将企业的绩效与行业或行业内具有优秀表现的企业进行对比，以确定自身在市场上的定位和优势。
1. 标杆管理的定义标杆管理是指通过将一组具有良好绩效的组织或企业作为标准，来评估和比较其他组织或企业的绩效表现。
它可以帮助企业识别自身的优势和劣势，并为改进绩效提供方向。
2. 标杆管理的目的标杆管理的目的是确定和衡量组织或企业的绩效水平，以便识别问题并改进绩效。
它提供了一个参照点，让组织或企业能够了解行业内的最佳实践，并围绕这些最佳实践制定目标和策略。
3. 标杆管理的步骤标杆管理通常包括以下步骤：3.1 确定标杆首先，需要确定一组具有良好绩效的组织或企业作为标杆。
这些标杆可以是行业内的领先企业，也可以是其他类似组织的最佳表现。
3.2 收集数据接下来，需要收集和比较组织或企业的数据，包括财务数据、运营数据和绩效指标等。
这些数据可以用来评估组织或企业在各个领域的表现。
3.3 分析比较通过将组织或企业的数据与标杆数据进行比较和分析，可以确定组织或企业在各个方面的绩效优势和劣势。
这将有助于识别问题，并制定改进计划。
3.4 制定改进计划基于分析结果和识别的问题，制定改进计划。
该计划应包括具体的行动步骤和时间表，以确保改进计划的执行和绩效的提升。
3.5 跟踪和评估实施改进计划后，需要不断跟踪和评估绩效的改善情况。
这将帮助组织或企业了解改进计划的有效性，并进行必要的调整和优化。
4. 标杆管理的优势标杆管理具有以下几个优势：•提供参照点：标杆管理为组织或企业提供了一个参照点，帮助他们了解行业内的最佳实践和绩效水平。
•识别问题：通过与标杆进行比较，可以发现组织或企业在各个方面的问题和劣势，为改进提供方向。
•促进学习和创新：标杆管理可以激发组织或企业的学习和创新能力，通过学习和引入最佳实践来提升绩效。
•提高竞争力：通过改进绩效，组织或企业可以提高自身的竞争力，获得更好的市场地位和利润。
标杆管理法
标杆管理法标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。
如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。
其中杜邦、kodak、通用、ford、ibm等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。
而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。
概念文章1)定义：标杆管理，又称“标杆管理”，其实质是不断寻找最佳实践，并以此为基准不断“测量、分析和持续改进”。
基准管理是创建模板的工具。
它可以帮助企业创建自己的管理模式或工作模板。
它是实现管理创新、获取竞争优势的最佳工具。
2)标杆环：“标杆环”由标杆、标杆、达标、创标四个环节组成。
它以“创造规律”和“标准本身”为中心，相互联系，形成不断完善、不断超越、螺旋上升的良性循环。
立标――有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。
其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。
标杆管理——比较标杆管理的测量和分析，找出自己的缺点，找出差距，分析并尝试自己的改进方法，探索达到或超过标杆管理水平的方法和途径。
达标――改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。
标准创建：用四种标杆方法创新并实施知识沉淀，形成超越初选的标杆对象，形成新的、更先进的实用方法，进入标杆圈，甚至成为行业标杆。
背景篇进入本世纪以来，中国经济领域，尤其是企业界掀起了一股标杆热，而且正在升温。
国务院国有资产监督管理委员会还发布了一份特别文件，要求“中央企业标杆世界一流，赶超先进，提升中国企业实力和优势，促进管理进步，增强竞争力”。
标杆管理
标杆管理是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。
标杆管理(Benchmarking)，又称基准管理。
标杆管理的起源：标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。
通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。
标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。
同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。
企业可以根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。
标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。
通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。
这实际上就是一个模仿和创新的过程。
通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。
标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。
标杆管理的定义
标杆管理的定义(总4页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。
标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
标杆环：又称为“泓冰标杆环”。
它由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。
立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。
其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。
对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。
达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。
创标——运用泓冰标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。
泓冰标杆管理四法简介:泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。
目前已被毕博、埃森哲等国际着名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。
泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。
关于更详细的案例及使用方法，可参考陈老师的《标杆兴国》一书。
第一法——剪刀思维法剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。
它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。
剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用，在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚，因此，也被称为对标管理第一思维法。
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[键入文字]什么是标杆管理标杆管理的概念今天和大家一起来学习什么是标杆管理，标杆管理的定义、标杆管理的要素、标杆管理的分类、标杆管理的实施步骤、标杆管理的基本要求及标杆管理的作用和影响。
标杆管理理论 标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。
通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
实际上标杆就是榜样，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是后进者瞄准和赶超的标杆。
中国有句古话，“以铜为鉴，可以正衣冠;以史为鉴，可以知兴替;以人为鉴，可以明得失”。
其实，做企业也是这样。
在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步。
标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。
如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。
其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。
而在中国像海尔、雅芳、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。
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仅供参阅！标杆管理的要素1。
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流学习的是HS和玫琳凯。在李健熙“除了老婆和孩子，一切都要改变”的努力 下，三星终于得成正果。
模仿中要创新
现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理 工具。因为现行市场竞争的主题是创新速度， 是如何确保自身的创新速度超过竞 争对手。 标杆管理恰恰紧紧围绕这个主题。 实际上， 标杆管理分为模仿复制—— 变革创新——实现最佳流程三个阶段。 对选定的标杆， 前期开展简单的模仿和复 制，以利于工作的尽快启动；随后，根据模仿过程中暴露出的问题，研究变革创 新；最终通过不断的变革和不断的创新，找出适合本公司特点的最佳流程。松下 幸之助曾说“只有努力创新的商店或制造公司， 才会有前途。 墨守成规或一味模 仿他们，到最后一定失败”。在我国，有些企业在学习、运用标杆管理时却常常 忽视这一点。如在我国企业管理的实践中，产生过一个又一个先进的管理模式， 像首钢的承包制、满负荷工作法，邯钢的模拟市场倒逼成本，海尔的OEC等等。
2005年1月，为了重塑负责任的企业形象，以电网“安全、质量、效益” 为重点， 国家电网公司开展了同业对标工作。 一时间， 各网省公司从上到下掀起 了学先进、找差距、抓管理、争上游的热潮，同业对标在国网公司系统内热火朝 天地展开了。 国家电网公司就开展创一流同业对标工作出台了 《指导意见》和《管 理办法》（试行），从安全生产、资产经营、电网运行、市场营销、供电质量、 设备管理、人力资源、信息系统和基建管理九类共79项指标在区域公司、省电 力公司和地市供电企业之间进行了对标，初步建立了对标指标体系。
2．标杆管理的类型
美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是： 标杆管理是一个系统的、 持续 性的评估过程， 通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较， 以获 得帮助企业改善经营绩效的信息。 具体地说，标杆管理是企业将自己的产品、服 务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他 人的先进经验，改善自身不足， 从而提高竞争力， 追赶或超越标杆企业的一种良 性循环的管理方法。通过学习， 企业重新思考和改进经营实践， 创造自己的最佳 实践，这实际上是模仿、学习和创新的过程。
准确立杆
标杆对象的选择要恰当， 要避免走入两个极端。 有的企业如国家电网公司一 开始就限于同业对标， 这在很大程度上弱化了标杆管理的效果和作用， 同时也不 利于国家电网公司的各级管理人员深入理解标杆管理的精髓。 标杆管理内含破坏 性创新和破坏性超越的本质，即跳出原有行业的限制，跳出传统思维的框架， 寻 求一切可能的提升组织绩效的方法， 所以跨国公司的标杆管理实践很多情况下是 通过“嫁接”实现的。如美国西南航空公司通过学习F1方程式的相应环节来缩
对于标杆管理的分类， 由于分类的出发点不同，分类形式亦有所不同，如有 的学者将标杆管理分为战略型标杆管理、 操作型标杆管理和国际型标杆管理， 本 文根据标杆管理学习目标的不同将标杆管理分为以下四类：
内部标杆管理。内部标杆管理是以企业内部操作为基准的标杆管理，它 辨识企业内部最佳职能、流程及实践，然后推广到组织的其他部门。
价销售产品且能够获利，并且产品开发周期比施乐短50%、开发人员比施乐少50%，一时间施乐的市场份额从82%直线下降到35%。施乐公司面对着竞争者的威 胁，开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。施乐通过对比分析、 寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程，取得了非常好的成效，把失去的市 场份额重新夺了回来。成功之后，施乐公司开始大范围地推广标杆管理， 并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施。随后，摩 托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效，实施标杆管理，在全球范围内寻找 业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越，成功地获取了竞争优势。就此， 西方企业开始把标杆管理作为获得竞争优势的重要和思想和工具， 通过标杆管理 来优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力。标杆管理与企业再造、 战略联盟一起被西方管理学界并称为20世纪90年代三大管理方法， 世界500强 企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括AT＆T，Kodak，Ford,IBM, KFC等企业。
通过标杆管理，各大运营商在近几年的市场机遇期中都取得了长足的进步。 中国移动已成为世界第一大移动运营公司，进入 《金融时报》 推出的“全球最强100品牌”榜并以392亿美元的品牌价值位列第四，这也是中国企业第一个进入
该品牌排行榜。中国联通的CDM用户数也居世界第一位，中国电信和中国网通 在世界电信运营商的排位中，也拥有了比较靠前的位次。而且，从企业规模、业 务收入和利润＞利润率等个别指标来看，中国的电信运营商甚至超过标杆企业， 成为其他企业的标杆。
2001年，中国海洋石油公司2001年开始实施标杆管理，中海油的各项经济 技术指标被详细分解， 并一一对应地和五家海外石油公司进行了比较。 其中挪威 石油公司是最主要的一家。这家公司在《财富》全球500强中排名第189位，在 世界石油公司中排名第14位。而中海油则在世界石油公司中排名第50位。中海 油与之对标的主要是竞争力，在把有关竞争力的6个大项18个小项进行对照之 后，中海油找到了自己与世界大中型石油公司之间的差距。 中海油除了销售净利 润这一项占优势外，其他各项指标全处于下风。 其中，与挪威国家石油公司的资 产规模之比为1:4，年产量之比也是1:4，营业收入之比为1:7，国际化程度为1:11，研发费用之比为1:3.5。通过与业内世界一流业绩相比较,中海油认识到 了自己与世界水平之间还存在着相当大的差距,在员工之间产生危机感和紧迫感 现在中海油从领导层到普通的员工都从思想观念上发生了转变,在制度,管理和 科研等方面进行了大胆的改革。
所有的这些标杆其本身都蕴含着适应本企业运作的特点， 都在实践过程中取得了 良好的效果。 只模仿而不自我创新的错误做法， 使得一些企业在实施标杆管理的 同时，不可避免地陷入企业经营战略日渐趋同的误区。
在1992年的市场调查中，美孚石油北美区分销暨炼油事业部得到了一个令人震 惊的数据：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的，绝大部分顾客却一致想要 三样东西：友好的员工、快捷的服务、以及对他们的消费忠诚予以认可。
一、标杆管理的起源、概念与意义
1．标杆管理的起源
标杆管理，又称基准管理、定标比超，英文为Benchmarking，是在20世纪70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。1976年以后，随着施乐复印机专利有效期的临近， 一直占据着垄断地位的施乐遇到了 来自国内外，特别是日本竞争者的全方位挑战；佳能、NEC等公司以施乐的成本
3．标杆管理有助于企业建立学习型组织。实施标杆管理后，企业可以学习“标 杆企业”在产品、服务、生产流程以及管理模式方面的成功之处，再结合实际， 将其充分运用到自己的企业当中。这是一种持续学习和持续改善的过程。
二、标杆管理在国内企业的应用
以“依靠科学管理推进创新型企业建设”为主题的2006年全国企业管理创 新大会于3月在北京隆重举行。 江苏电力的 《以世界先进电力企业为目标的标杆 管理》荣获一等奖， 标志着标杆管理的实效作用开始显现， 并得到企业及学界的 广泛认可。其实，近年来，中国移动>中国移动、国家电网公司、一汽大众、正 泰集团、巴陵石化、三一重工、宝钢、海信等企业一直在努力实践着，并取得了 卓而不凡的成效。
短飞机滞港时间就是其中的经典案例。 当然，无视自身条件，盲目选择标杆进行 赶超，就会走入另外一个极端，如同“超英赶美”一样，反受其害。
例如，我国的电信运营商选择的标杆， 各自的特点是不一样的， 或多或少的会在 某些方面有所擅长，如沃达丰的全球化运作能力、SKT在数据业务发展方面的独
特经验等等。但是，我们在学习标杆企业、特别是设定自身的各项指标的时候， 不能独立的去看待这些企业在某一方面的特长， 而忽略各项指标之间的联系。 如 果只是简单的将部分指标拼凑在一起作为自己未来的发展方向的话， 那么极有可 能因为指标体系内部逻辑关系的混乱， 造成企业未来发展道路的崎岖， 使企业成 为一个四不象的企业。
1．确定学习的内容、学习的对象和学习的目标
2．制定实现目标的具体计划与策略
3．比较与系统学习
4．评估与提高
另外，施乐公司的罗伯特•开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。 他将标 杆管理活动划分为计划、分析、整合、行动、完成等5个阶段，每阶段有2到3个步骤。
四、标杆管理应用中的关键成功因素
为什么有些企业运用标杆管理能大幅度地提高绩效，而有的企业却不了了 之。标杆管理看似简单的理论背后隐藏着一些我们容易忽视的细节， 即标杆管理 的关键成功因素：
韩国三星公司经过十年的卧薪尝胆， 无论是公司市值，还是品牌形象， 都已超越 了师傅SON，Y其高速成长的过程完全归功于标杆管理的能力推行。李健熙要求 三星学习的标杆公司应该是“业”中首屈一指的公司，就是掌握各领域秘诀
（know-how）的公司。三星电子模仿的对象是SONY和松下，重工业模仿的对象
是三菱，纤维模仿的是日本东丽，库存管理学习的是西屋电器、苹果计算机、联 邦速递，顾客服务的是施乐，生产作业管理学习的是HP和飞利浦，营销学习的
理解标杆管理的本质
标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与TQC流 程再造>流程再造的思路类似， 基本思想是系统优化、不断完善和持续改进。 标 杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。 通过学习， 企业重新思考和设计经营 模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造， 创造出适合自己的全新最佳 经营模式。这实际上就是一个模仿和创新的过程。
1．通过标杆管理，企业可以选择标杆，确定企业中、长期发展战略；并与竞争 对手对比分析，制定战略实施计划，并选择相应的策略与措施。
2．标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具。标杆管理通过设定可达 目标来改进和提高企业的经营业绩。 通过辨识行业内外最佳企业业绩及其实践途 径，企业可以制定业绩评估标准；然后对其业绩进行评估，同时制定相应的改善 措施及有效的发展战略。