零售采购联盟的风险认识和对策建议

零售采购联盟的风险认识和对策建议
毛勤晶;王雨琪
【摘要】@@ 作为中国企业海外销售的重要渠道,联盟对企业的采购需求日渐增多.如何应对采购联盟特有的组织形式,控制风险,拓展业务,成为出口企业面临的重要问题,在这种情况下,除了考虑价格、结算方式等贸易条件外,必须对采购联盟类的企业全面分析,采取主动风险防范化解措施,请看中国信保专家的分析
【期刊名称】《国际融资》
【年(卷),期】2010(000)011
【总页数】3页(P53-55)
【作者】毛勤晶;王雨琪
【作者单位】
【正文语种】中文
作为中国企业海外销售的重要渠道，联盟对企业的采购需求日渐增多。

如何应对采购联盟特有的组织形式，控制风险，拓展业务，成为出口企业面临的重要问题，在这种情况下，除了考虑价格、结算方式等贸易条件外，必须对采购联盟类的企业全面分析，采取主动风险防范化解措施，请看中国信保专家的分析
近年，市场供应链发生了翻天覆地的变化。

以家电零售行业为例，大连锁和采购联盟迅速崛起，市场份额逐步向家乐福、BestBuy等大连锁和Expert，Euronics等采购联盟集中。

尽管各国发展步伐不一，但趋势已非常明显。

其中，采购联盟作为近年发展起来的新型采购模式，或将成为未来的一个重要发展方向。

在战略层次上，两个或更多的独立组织通过正式或非正式，或独立的第三方自愿联合在一起而形成的采购中间组织称为采购联盟。

采购资源共享是结盟的直接原因。

同时，这种合作还能为加盟企业带来管理技术、采购资源和自有品牌的规模效应，因此该模式在国外得到了长足的发展。

采购联盟具有中间性、互补性、合作性及竞争性：从组织角度看，联盟各方是长期的合作关系，受契约约束，但联盟的各方又是独立的，拥有经营自主权。

因而采购联盟是一种介于“市场”和“企业”之间的中间组织。

企业间的合作关系主要表现为：
（1）合作关系的长期性。

联盟间企业通过持续的合作获取长期利益。

（2）组织形式的松散性。

采购联盟成员之间的关系可以不是很正式，甚至是口头的协议。

企业间也可分散作业。

采购联盟企业间也有竞争关系。

例如，企业在采购领域形成联盟，但是却在销售领域进行竞争，尤其采购商品具有相似性，甚或完全相同。

低成本采购优势使同一销售区域内的销售竞争也愈发激烈。

根据联盟成员的合作形式，采购联盟可划分为三种:
（1）非正式采购联盟
合作伙伴之间不签订具有约束力的协议，双方以技术研讨、信息交流、人员互换进行松散的合作。

这种方式延续和扩展就将形成正式的协议。

（2）契约式采购联盟
契约式联盟企业间有正式协议，强调企业间的协作，在经营的灵活性、自主权等方面具有优越性，但是存在对联盟成员的控制力差，组织效率低下和缺乏稳定性等问题。

(3)合资型采购联盟
当合作项目复杂庞大时，常采用合资型联盟：联盟成员共同出资组建新的独立企业
/组织，各方在此基础上风险共担、收益共享。

合资型联盟建立了稳定的组织，奠
定了长期合作基础，提高了组织效率，增强了竞争力，但缺乏一定的灵活性。

据调查，目前最常见的合作形式是契约性协议，占43%，也是三者中在出口贸易
中较为常见的组织形式，且其经营和财务均有其特殊性，因此下文将进行着重分析。

新采购组织成立后，将根据各成员企业的采购需求，独立的对采购业务进行决策，并将采购命令下达给该组织的作业层，由其完成最后的具体采购作业。

经营实例背景
采购联盟存在于全球多个行业领域，例如医药、服装及家电等，规模大小不一，多存在于欧美等发达国家市场。

以家电联盟为例，采购联盟的成员一般为私营零售商，数量由几十到几百不等。

成员使用统一名称及标识。

采购联盟对其成员充分授权，各成员自主决定其具体经营产品种类、品牌以及其采购、销售等市场决策，并且享有财务独立的自由。

采购联盟核心企业，往往由成员企业出资建立，并为成员企业服务。

采购联盟成员通过选举推出董事会、监事会,但成员企业不能买卖股权, 稳
定性相对较高。

在家电零售领域，此类企业的典型代表如：欧洲的EXPERT、EURONICS、澳大利亚的RESTRAVISION。

由于采购联盟特殊的组织架构和运营特点，成员企业的经营规模、分散程度及自身管理水平决定了采购联盟的总体实力和经营风险水平。

为了解该类公司形态财务特点，本文选取了业内3家采购联盟企业（意大利EXPERT ITALY SPA CONSORTILE和EURONICS ITALIA S.P.A及澳大利亚公司RESTRAVISION NORTHERN LIMITED）为例，对其财务情况进行分析，并与世
界著名家电连锁商BestBuy集团对比。

2008财年，3家采购联盟及BESTBUY集团均实现息税前盈利，但对比家电连锁商，采购联盟的息税前盈利水平明显较低，平均主营业务利润率仅为0.72%。

其中，Expert最高，达到1.72%。

而BestBuy集团的主营业务利润率为5.58%。

3
家联盟的净利润均为零，而BestBuy的净利润为13.17亿美元，净利润率3.29%。

低盈利水平是与采购联盟采购主体的自身定位有关：服务于会员企业的采购，不以盈利为目标。

2008财年，3家采购联盟净资产均值530.5万美元，Expert财力最强，其次为Retravision， Euronics相对财力最弱。

3家采购联盟的负债水平与财力成反比。

Euronics总资产负债率最高，达到97.21%，其净资产负债率高达2943.23%。

总资产负债最低的是Expert，但也达到了88.10%的水平，净资产负债率656.23%，财务风险偏高。

而BestBuy的总资产负债水平处于可接受范围内，为65%，较采购联盟均值低了约27个百分点。

净资产负债率为162.81%，远低于采购联盟平均水平。

另外，与传统的家电连锁企业明显不同的是采购联盟的资产和负债的结构。

采购联盟公司自有资本规模较小，主要通过供应商贸易融资实现经营周转，因此，对供货商的应付账款是其负债中的最重要组成部分。

此类企业的销售额、应付账款余额更能反映其经营规模。

由于以服务采购成员为目的，成员的应收账款成为其资产重要组成部分。

因此，成员企业的分散程度、应收账款管理措施决定了其主要资产的质量，是评估此类企业的重要依据。

2008财年，3家采购联盟的平均流动比率为1.15，平均速动比率为1.13，且3
家公司差距小。

BestBuy集团流动比率为1.18，与采购联盟相近，但BestBuy速动比率为0.57，明显低于采购联盟均值。

从绝对值来看，采购联盟的存货在其流
动资产中的比重一般低于10%，而BestBuy的存货占到其流动资产的52%。

该现象与采购联盟的经营特点紧密相关。

由于联盟只有当下游成员有订单需求时，才进行采购行为。

而一旦采购完成，商品也将直接或在较短时间内发往订货成员。

因此，采购联盟作为一个经营实体，存货水平较低。

由于不同的经营策略，各采购联盟资金周转情况有所不同。

以Expert为代表的一
类采购联盟无论应收账款或应付账款，均采用较短账期，以高效的资金运转增强企业实力。

而另一类以Euronics为代表的采购联盟凭借自身较强的谈判能力，拉长对供应商的付款期限，并以此向下游客户提供长账期，提高了自身在市场上的竞争力；采购联盟Expert及Euronics的存货周转天数分别为1.5及1.9天（未能采集到Restravision相关数据），远低于BestBuy的40.3天。

同时两者的现金周转
周期也较短。

采购联盟的存货、现金周转周期较短的特点是对其经营效率分析的关键。

综上，对比大型家电连锁商，采购联盟具有明显的财务特征：大规模、低利润、高杠杆。

从经营效率看，此类企业存货水平低，现金周转较快。

通过对供应商强势谈判，能获得相应的放账支持，现金周期较短。

作为中国企业海外销售的重要渠道，联盟对企业的采购需求日渐增多。

如何应对采购联盟特有的组织形式，控制风险，拓展业务，成为出口企业面临的重要问题。

本文认为在这种情况下，除了考虑价格、结算方式等贸易条件外，必须对采购联盟类的企业全面分析，采取主动风险防范化解措施。

通过分析，我们知道采购联盟分为三种类型。

其中非正式采购联盟和契约型采购联盟结构松散，合资型采购联盟相对稳定。

因此在贸易活动中要了解实际的贸易背景，明确企业贸易合同的签署方式和贸易中的货物流和资金流。

前两种类型的采购联盟必须落实放账时债权债务主体；即便是合资型采购联盟，如果合资的单一主体仅签署框架合同，仍需关注具体的合同订单中货款支付的主体，并单独进行风险评估。

如果出现合资性采购联盟采购需求，显然用传统的财务分析方法会面临困境：高杠杆低盈利的风险信号和大量赊账需求的矛盾。

通过分析，可以发现，高杠杆低盈利，实际是采购联盟的自身经营特点所决定的，因此不宜单纯关注于这一财务比例标准。

从市场需求和合理的采购支持角度，联盟的销售规模和应付账款余额，能反映出相
应合理的采购规模。

而联盟自身的销售规模、存货水平、以及在对应零售市场的份额变化是风险状况变化的趋势。

联盟中采购企业的存货周转水平、应收账款的管理、联盟成员的分散程度、品牌地位则是衡量相应采购主体风险状况的重要指标。

只有结合这三个方面进行分析，才能真正识别采购联盟类企业的信用风险，从而结合贸易条件采取对应的风险控制措施。

如前文分析，采购资源共享是自愿连锁组织结盟的直接原因。

正是这种资源共享，在加强了联盟成员的抗风险能力和市场竞争力的同时，也使成员间的风险集中度加强。

如2006年10月，澳大利亚著名家电零售采购联盟Retravision中一家采购
企业RetravisionNSW累计债务超过5500万美元，受到其两个成员店破产影响，同样进入破产，波及其他成员企业。

且由于采购联盟成员企业间，往往无直接的股权控制关系，集团的隐蔽性也更强。

而实际成员企业间也存在某种程度的竞争关系。

完全独立的分别授信就易出现“过度授信”现象，导致对相应采购联盟的信用管理失控。

因此此类企业授信时必须关注集团管理，控制总体对相应集团的放账规模。

（摄影常枫）。