组织体系培训课程
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3．通过信息系统
4．通过直接的接 触交流
6.3 传统组织的结构类型
职能制结构 直线制结构
直线职能 制结构
其他结构
常见的组织 结构
事业部制 结构
网络型结构
矩阵型结构
控股型结构
6.3.1直线制结构
厂长
车间
车间
车间班Βιβλιοθήκη 班组 班组班组 班组 班组
班组 班组 班组
特点：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中， 实行一元化管理。
重规矩，严要求，少危险。2020年11 月27日 星期五1 1时4分 29秒11 :04:292 7 November 2020
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午11时4 分29秒 上午11 时4分1 1:04:29 20.11.2 7
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 2720.1 1.2711:0411:04 :2911:0 4:29No v-20
3. 按产品、地区、顾客或营销渠道划分部 门，形成事业部结构。
这是基于工作结果来进行部门化
–例如，通用汽车公司是按产品品牌和类别设 立了别克事业部、雪佛兰事业部、通用轿车 及货车事业部等，美国电话电报公司和麦当 劳公司则将自身业务划分为几大地理区域。
6.2.4组织结构的协调与整合
组织结构设计包括两大方面的主要内容：
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2711 :04:291 1:04No v-2027 -Nov-2 0
重于泰山，轻于鸿毛。11:04:2911:04:2 911:04 Friday , November 27, 2020
不可麻痹大意，要防微杜渐。20.11.27 20.11.2 711:04:2911:0 4:29No vember 27, 2020
优点：这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分 工专业化的长处。
缺点：职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化 差的。
是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非盈利组织均采用 这种组织形式。
6.3.4事业部制
公司
职能机构
职能机构
事业部
事业部
事业部
职能机构 职能机构
3. 按产品、地区、 顾客或营销渠道划分 部门，形成事业部结
构
部门化 方式
2. 按设备、工艺 阶段或工作技能划 分部门，形成职能
结构
1. 按人数、时间、地点划分部门，形 成简单结构。
这是最传统的部门划分方式。它只是为 了管理方便而将完成相同任务的人员划 分为几个部分，归不同的管理者领导， 不体现管理的专业化分工思想。
职务设计选择
– 职务专业化－细小、专业化 – 职务轮换－有序的、横向的 – 职务扩大化－横向扩大范围 – 职务丰富化－纵向扩大责任 – 工作团队
6.2 工作组合－组织结构设计
6.2.1 划分部门
根据各个职务所从事的工作内容的性质 以及职务间的相互关系，依照一定的原 则，可以将各个职务组合成为部门的管 理单位，使之形成便于管理的单位或部 门。
缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引 起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿 的弊端。
适用范围：这种组织主要适用于科研、设计、规划 项目等创新性较强的工作或者单位。
6.4 现代组织结构的变化与趋势
6.4.1 组织设计的权变方法
机械式与有机式组织 组织结构设计的影响因素
– 组织结构与环境 – 组织结构与战略 – 组织结构与规模 – 组织结构与技术
6.4.2 混合结构
大型跨国组织通常采用混合结构，即同时采用多 种不同的结构形式，并建立多个独立自治的分部。
6.4.3网络型结构
现代信息技术使企业与外界的联系加强了，企业可 以重新考虑自身机构的边界，不断缩小内部生产经 营活动的范围，相应地扩大与外部单位之间的分工 协作，从而产生了一种基于契约关系的新型组织结 构形式，即网络型组织。
虚拟公司
– 在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设计、财务等 功能，但公司体内却没有完整地执行这些功能的组织，即在 有限的资源下，公司为取得竞争中的最大优势，仅保留公司 中最关键的职能，而将其他功能虚拟化－通过外力进行整合 互补，其目的就是在竞争中最大效率地利用企业有限的资源。
五种基本形式：虚拟生产、共生、策略联盟、虚拟销售网 络、虚拟行政部门
特点：
矩阵制
– 这是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或 工程项目划分的部门结合起来的组织形式。
– 在矩阵型组织中，每个成员既要接受垂直部门的 领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的 指挥。可以说，矩阵结构是对统一指挥原则的一 种有意识的违背。
优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部 门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新 产品和激发组织成员的创造性。
优点：决策迅速，指挥灵活。 缺陷：要求最高管理者要通晓多种专业知识。 适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。
6.3.2职能制结构
厂长
职能科室
职能科室
车间
车间
车间
班组
班组
班组
特点：在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职 责范围内，都有权向下发布命令和指示。
优点：能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱 琐碎的经济技术分析工作。
缺陷：多头领导，极大地违背了统一指挥原则。
适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有 专门知识的企业管理组织。
6.3.3直线职能制结构
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
班组
班组
班组
特点：是直线制和职能制的综合。职能机构只是作为直线管理者的参谋 和助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。
组织的具体含义
1.组织是个社会实体 2.组织有明确的目标 3.组织有精心设计的结构和协调的活动性系统 4.组织与外部环境相联系
组织既是有形的，又是无形的
无形的组织结构（相互关系） 有形的组织体系（部门机构）
6.1.2组织的特征
结构性特征
– 正规化 – 复杂性 – 集权化 – 专门化 – 标准化 – 职权构造 – 专业化 – 人员构成
职能机构 职能机构
职能机构 职能机构
工厂 工厂 工厂
工厂 工厂 工厂
工厂 工厂 工厂
事业部制
特点：按地区或所经营的各种产品和事业来划分部 门，各事业部独立核算，自计盈亏，适应性和稳定 性强。
优点：该类组织结构有利于组织的最高管理者摆脱 日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划， 有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利 于公司对各事业部的绩效进行考评。
–例如，军队中常常按士兵的人数划分为班、 排、连等。医院、消防队、航空公司和炼钢 厂的基层作业常采用轮班制方式加以组织， 所以将人员划分为早班、中班、夜班。
2. 按设备、工艺阶段或工作技能划分部门， 形成职能结构。
这是将工作方法作为部门化的依据。
–如，企业中的电子数据处理部门，机械加工 生产中的车、铣、磨、钻班组，它们是按工 作手段——设备来划分的。
6.5 组织学习与创造力
组织学习与组织创造力 建立一个学习型组织
– 自我超越 – 改善心智模型 – 建立共同愿景 – 团队学习 – 系统思想
提高个人的创造性
踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就 未来。2 0.11.27 20.11.2 7Friday , November 27, 2020
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。1 1:04:29 11:04:2 911:04 11/27/2 020 11:04:29 AM
第六章 组织体系
6.1 任务组合－工作设计
6.1.1组织概述
组织： –组织是一种有意识地对人的活动或力量进行 协调的关系，是两个以上的人自觉协作的活 动或力量所组成的一个体系。（切斯特.巴 纳德） –管理者在员工内部建立一种工作关系结构， 从而使他们高效地实现组织目标的过程。
构成要素： –信息交流 –做贡献的意愿 –共同的目的
网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以契约 关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、 销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。
被联结在这一结构中的两个或两个以上的单位之间 并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，但却 通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相 互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。
背景性特征
– 规模 – 组织技术 – 环境 – 组织的战略 – 组织的文化
背景性特征可以看做影响组织 的结构和过程的要素的集合
结构性特征描述了一个组织的内 部特征，这类特征使得我们能够 对不同的组织加以衡量和比较
6.1.3组织管理
所谓组织管理，是把成员组合起来，以有效地实 现组织既定目标的过程。
组织管理的步骤：
确定组织整体目标
对目标进行分解 形成目标体系
对所必需的业务活动 进行分类组合
协调整合各项工作 及各部门
分配权力，明确职责
设置管理机构，进行 合理分工
合理配备人员
建立维持畅通的 信息渠道
制订规章制度，确立 运作机制
6.1.4任务组合－工作设计
工作设计与分析
– 工作设计就是管理者为了实现组织目标而必 须完成的任务组合为具体工作的过程。
部门在不同的组织中有不同的称谓。 组织活动的特点、环境和条件不同，划
分部门所依据的标准也不一样。
6.2.2部门划分的原则
精简原则 柔性原则 实现目标原则 任务平衡原则 监督与执行部门分立原则
6.2.3部门划分的方法
1. 按人数、时间、 地点划分部门，形成 简单结构。这是最传 统的部门划分方式
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月27日 上午11 时4分20 .11.272 0.11.27
追求卓越，让自己更好，向上而生。2 020年1 1月27 日星期 五上午1 1时4分 29秒11 :04:292 0.11.27
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年11月 上午11 时4分20 .11.271 1:04No vember 27, 2020
（1） “分”：把任务分为具体的工作，由不 同的职位和部门来承担；
（2） “合”：在分工的基础上，取得各职位、 各部门之间的协调运作。协调或整合是组织 任务目标实现的根本保障。
组织整合手段
6.任务小组
5．通过专门的协 调人员或部门
1．通过组织等级 链的直接监督
组织整合手段的 6种基本手段
2．通过程序规则 的工作过程标准化
缺点：资源重复配置，管理费用较高，且事业部之 间协作较差。
适用范围：这种组织形式主要适用于产品多样化和 从事多角化经营的组织，也适用于面临市场环境复 杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。
6.3.5矩阵制
总经理
职能部门A 职能部门B 职能部门C 职能部门D
A项目小组
B项目小组
C项目小组
网络型结构
独立的研究 开发机构
管理咨询公司
独立制造商
经理 小组
物流服务公司
………
广告代理商 销售代理商
6.4.4虚拟组织
虚拟经营
– 适应多变的需求与竞争环境的一种动态企业经营观的产物， 是以内外部资源的合理整合与善用为宗旨、以内部机构的精 简和外部协作的强化为目标、以灵活与适应性为原则、以高 度发达的信息和通信技术为手段，把与企业的供应商、生产 商、顾客或竞争对手等联系起来的动态合作网络作为新型财 富创造方式的实践活动。
务实，奋斗，成就，成功。2020年11 月27日 星期五1 1时4分 29秒Fr iday , November 27, 2020
抓住每一次机会不能轻易流失，这样 我们才 能真正 强大。2 0.11.27 2020年 11月27 日星期 五11时 4分29 秒20.11. 27
谢谢大家！
4．通过直接的接 触交流
6.3 传统组织的结构类型
职能制结构 直线制结构
直线职能 制结构
其他结构
常见的组织 结构
事业部制 结构
网络型结构
矩阵型结构
控股型结构
6.3.1直线制结构
厂长
车间
车间
车间班Βιβλιοθήκη 班组 班组班组 班组 班组
班组 班组 班组
特点：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中， 实行一元化管理。
重规矩，严要求，少危险。2020年11 月27日 星期五1 1时4分 29秒11 :04:292 7 November 2020
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午11时4 分29秒 上午11 时4分1 1:04:29 20.11.2 7
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 2720.1 1.2711:0411:04 :2911:0 4:29No v-20
3. 按产品、地区、顾客或营销渠道划分部 门，形成事业部结构。
这是基于工作结果来进行部门化
–例如，通用汽车公司是按产品品牌和类别设 立了别克事业部、雪佛兰事业部、通用轿车 及货车事业部等，美国电话电报公司和麦当 劳公司则将自身业务划分为几大地理区域。
6.2.4组织结构的协调与整合
组织结构设计包括两大方面的主要内容：
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2711 :04:291 1:04No v-2027 -Nov-2 0
重于泰山，轻于鸿毛。11:04:2911:04:2 911:04 Friday , November 27, 2020
不可麻痹大意，要防微杜渐。20.11.27 20.11.2 711:04:2911:0 4:29No vember 27, 2020
优点：这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分 工专业化的长处。
缺点：职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化 差的。
是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非盈利组织均采用 这种组织形式。
6.3.4事业部制
公司
职能机构
职能机构
事业部
事业部
事业部
职能机构 职能机构
3. 按产品、地区、 顾客或营销渠道划分 部门，形成事业部结
构
部门化 方式
2. 按设备、工艺 阶段或工作技能划 分部门，形成职能
结构
1. 按人数、时间、地点划分部门，形 成简单结构。
这是最传统的部门划分方式。它只是为 了管理方便而将完成相同任务的人员划 分为几个部分，归不同的管理者领导， 不体现管理的专业化分工思想。
职务设计选择
– 职务专业化－细小、专业化 – 职务轮换－有序的、横向的 – 职务扩大化－横向扩大范围 – 职务丰富化－纵向扩大责任 – 工作团队
6.2 工作组合－组织结构设计
6.2.1 划分部门
根据各个职务所从事的工作内容的性质 以及职务间的相互关系，依照一定的原 则，可以将各个职务组合成为部门的管 理单位，使之形成便于管理的单位或部 门。
缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引 起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿 的弊端。
适用范围：这种组织主要适用于科研、设计、规划 项目等创新性较强的工作或者单位。
6.4 现代组织结构的变化与趋势
6.4.1 组织设计的权变方法
机械式与有机式组织 组织结构设计的影响因素
– 组织结构与环境 – 组织结构与战略 – 组织结构与规模 – 组织结构与技术
6.4.2 混合结构
大型跨国组织通常采用混合结构，即同时采用多 种不同的结构形式，并建立多个独立自治的分部。
6.4.3网络型结构
现代信息技术使企业与外界的联系加强了，企业可 以重新考虑自身机构的边界，不断缩小内部生产经 营活动的范围，相应地扩大与外部单位之间的分工 协作，从而产生了一种基于契约关系的新型组织结 构形式，即网络型组织。
虚拟公司
– 在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设计、财务等 功能，但公司体内却没有完整地执行这些功能的组织，即在 有限的资源下，公司为取得竞争中的最大优势，仅保留公司 中最关键的职能，而将其他功能虚拟化－通过外力进行整合 互补，其目的就是在竞争中最大效率地利用企业有限的资源。
五种基本形式：虚拟生产、共生、策略联盟、虚拟销售网 络、虚拟行政部门
特点：
矩阵制
– 这是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或 工程项目划分的部门结合起来的组织形式。
– 在矩阵型组织中，每个成员既要接受垂直部门的 领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的 指挥。可以说，矩阵结构是对统一指挥原则的一 种有意识的违背。
优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部 门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新 产品和激发组织成员的创造性。
优点：决策迅速，指挥灵活。 缺陷：要求最高管理者要通晓多种专业知识。 适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。
6.3.2职能制结构
厂长
职能科室
职能科室
车间
车间
车间
班组
班组
班组
特点：在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职 责范围内，都有权向下发布命令和指示。
优点：能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱 琐碎的经济技术分析工作。
缺陷：多头领导，极大地违背了统一指挥原则。
适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有 专门知识的企业管理组织。
6.3.3直线职能制结构
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
班组
班组
班组
特点：是直线制和职能制的综合。职能机构只是作为直线管理者的参谋 和助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。
组织的具体含义
1.组织是个社会实体 2.组织有明确的目标 3.组织有精心设计的结构和协调的活动性系统 4.组织与外部环境相联系
组织既是有形的，又是无形的
无形的组织结构（相互关系） 有形的组织体系（部门机构）
6.1.2组织的特征
结构性特征
– 正规化 – 复杂性 – 集权化 – 专门化 – 标准化 – 职权构造 – 专业化 – 人员构成
职能机构 职能机构
职能机构 职能机构
工厂 工厂 工厂
工厂 工厂 工厂
工厂 工厂 工厂
事业部制
特点：按地区或所经营的各种产品和事业来划分部 门，各事业部独立核算，自计盈亏，适应性和稳定 性强。
优点：该类组织结构有利于组织的最高管理者摆脱 日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划， 有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利 于公司对各事业部的绩效进行考评。
–例如，军队中常常按士兵的人数划分为班、 排、连等。医院、消防队、航空公司和炼钢 厂的基层作业常采用轮班制方式加以组织， 所以将人员划分为早班、中班、夜班。
2. 按设备、工艺阶段或工作技能划分部门， 形成职能结构。
这是将工作方法作为部门化的依据。
–如，企业中的电子数据处理部门，机械加工 生产中的车、铣、磨、钻班组，它们是按工 作手段——设备来划分的。
6.5 组织学习与创造力
组织学习与组织创造力 建立一个学习型组织
– 自我超越 – 改善心智模型 – 建立共同愿景 – 团队学习 – 系统思想
提高个人的创造性
踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就 未来。2 0.11.27 20.11.2 7Friday , November 27, 2020
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。1 1:04:29 11:04:2 911:04 11/27/2 020 11:04:29 AM
第六章 组织体系
6.1 任务组合－工作设计
6.1.1组织概述
组织： –组织是一种有意识地对人的活动或力量进行 协调的关系，是两个以上的人自觉协作的活 动或力量所组成的一个体系。（切斯特.巴 纳德） –管理者在员工内部建立一种工作关系结构， 从而使他们高效地实现组织目标的过程。
构成要素： –信息交流 –做贡献的意愿 –共同的目的
网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以契约 关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、 销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。
被联结在这一结构中的两个或两个以上的单位之间 并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，但却 通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相 互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。
背景性特征
– 规模 – 组织技术 – 环境 – 组织的战略 – 组织的文化
背景性特征可以看做影响组织 的结构和过程的要素的集合
结构性特征描述了一个组织的内 部特征，这类特征使得我们能够 对不同的组织加以衡量和比较
6.1.3组织管理
所谓组织管理，是把成员组合起来，以有效地实 现组织既定目标的过程。
组织管理的步骤：
确定组织整体目标
对目标进行分解 形成目标体系
对所必需的业务活动 进行分类组合
协调整合各项工作 及各部门
分配权力，明确职责
设置管理机构，进行 合理分工
合理配备人员
建立维持畅通的 信息渠道
制订规章制度，确立 运作机制
6.1.4任务组合－工作设计
工作设计与分析
– 工作设计就是管理者为了实现组织目标而必 须完成的任务组合为具体工作的过程。
部门在不同的组织中有不同的称谓。 组织活动的特点、环境和条件不同，划
分部门所依据的标准也不一样。
6.2.2部门划分的原则
精简原则 柔性原则 实现目标原则 任务平衡原则 监督与执行部门分立原则
6.2.3部门划分的方法
1. 按人数、时间、 地点划分部门，形成 简单结构。这是最传 统的部门划分方式
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月27日 上午11 时4分20 .11.272 0.11.27
追求卓越，让自己更好，向上而生。2 020年1 1月27 日星期 五上午1 1时4分 29秒11 :04:292 0.11.27
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年11月 上午11 时4分20 .11.271 1:04No vember 27, 2020
（1） “分”：把任务分为具体的工作，由不 同的职位和部门来承担；
（2） “合”：在分工的基础上，取得各职位、 各部门之间的协调运作。协调或整合是组织 任务目标实现的根本保障。
组织整合手段
6.任务小组
5．通过专门的协 调人员或部门
1．通过组织等级 链的直接监督
组织整合手段的 6种基本手段
2．通过程序规则 的工作过程标准化
缺点：资源重复配置，管理费用较高，且事业部之 间协作较差。
适用范围：这种组织形式主要适用于产品多样化和 从事多角化经营的组织，也适用于面临市场环境复 杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。
6.3.5矩阵制
总经理
职能部门A 职能部门B 职能部门C 职能部门D
A项目小组
B项目小组
C项目小组
网络型结构
独立的研究 开发机构
管理咨询公司
独立制造商
经理 小组
物流服务公司
………
广告代理商 销售代理商
6.4.4虚拟组织
虚拟经营
– 适应多变的需求与竞争环境的一种动态企业经营观的产物， 是以内外部资源的合理整合与善用为宗旨、以内部机构的精 简和外部协作的强化为目标、以灵活与适应性为原则、以高 度发达的信息和通信技术为手段，把与企业的供应商、生产 商、顾客或竞争对手等联系起来的动态合作网络作为新型财 富创造方式的实践活动。
务实，奋斗，成就，成功。2020年11 月27日 星期五1 1时4分 29秒Fr iday , November 27, 2020
抓住每一次机会不能轻易流失，这样 我们才 能真正 强大。2 0.11.27 2020年 11月27 日星期 五11时 4分29 秒20.11. 27
谢谢大家！