阿米巴经营能融入中国文化吗

阿米巴经营能融入中国文化吗
稻盛经营模式有基本框架
日本经营之圣稻盛和夫先生白手起家，先后创立了两家世界500强企业，这早就引起了全世界的关注。

近两年来，他又力挽狂澜，使濒临倒闭的日航迅速地摆脱了危机，实现了创纪录的营业利润。

如今稻盛先生的经营哲学正在中国企业推广开来，并渐渐形成一股风气：“我要学习，要导入稻盛的经营模式。

”这跟以往我们学海尔、学丰田有些类似。

但其实，这种时候我们往往需要冷静分析稻盛成功的要素和我们自身的情况，贸然导入，必然会付出不必要的代价。

应该说，稻盛和夫经营模式有一个基本的管理框架。

因为，决定企业经营成功与否的要素是多方面的，除了经营哲学，还需要有执行力（领导力）和具体的实施工具，此外还要充分利用好会计管理这面镜子。

从这个思路出发，我们可以观察到，稻盛和夫先生具有伟大的经营哲学思想，同时还拥有巨大的人格魅力和执行力，在工具上采用的是阿米巴经营，而其对会计管理这面镜子的应用又具有很多独特之处，来助其不偏离经营哲学的大方向。

稻盛先生的成功实际是建立在这四大要素基础上的，缺一不可。

目前，除了学习稻盛哲学思想，中国企业也在试图导入
阿米巴经营，那么，我们首先应当弄清楚“阿米巴经营”在其管理框架中的定位。

按照上图来看，阿米巴经营属于“工具”。

而稻盛先生的经营包含四要素，也就是说，除了工具以外，还有经营哲学、执行力（领导力）和会计管理。

只有了解了这样的整体情形后，接下来才能去考察把诞生于日本的阿米巴经营导入中国企业时，会遇到怎样的问题。

阿米巴在中国有文化差异
问题一：我们是否有“利他哲学”
当今社会，有的企业只顾自己，压榨供应商和员工，货款和工资长期拖欠，对于给社会造成的污染躲躲藏藏，等等。

这样的企业是很难形成“利他哲学”的，即便在表面上给员工涨工资，导入一些貌似重视员工的工具、方法，也只是学到“形”而已，与“利他”的“神”相去甚远。

而“利他哲学”的“神”，就是企业家要从骨子里真正接受并做到“利他”，而后即使你去骂员工，他们也不会有意见，因为他们能够感受到你的心。

其实，稻盛先生在企业管理中对员工要求是很严格的，处处都有具体规则来防范员工做利己之事，且京瓷公司的工资在日本同行业中也不高，但公司员工却呈现了昂扬的斗志和很好的业绩，这就是“利他哲学”之“神”的威力。

问题二：企业家是否有人格魅力
一个人的品质、性格、气质和能力的总和，构成了他的人格魅力。

由于稻盛先生拥有巨大的人格魅力，使他曾经管
理过的京瓷、KDDI以及日航这三家巨型公司的员工都以在其光环下工作为荣耀，这无疑在很大程度上提高了整个公司对其经营理念的执行力。

这些年，执行力和领导力也成为中国企业家非常关注的话题，但企业高层如何发挥领导力，以提高企业的执行力，始终是个大难题。

很多企业还面临着人才的高流失率。

如果员工不能安心工作，企业的执行力必然会大打折扣。

所以，对于我国企业家而言，如果没有自身的人格魅力，势必影响企业的执行力。

问题三：国民文化的特点差异大
在谈到中日两国人的特点时，有一种说法，“三个中国人顶不上一个日本人”。

中国人是“自个儿”文化，日本人是“和”文化。

对两种文化我们不谈孰优孰劣，其实两种文化间的关系恰好是互补的，就像阴阳平衡一样。

所以在日本人“和”的文化中，他们也尊重“自个儿”；对于我们中国人“自个儿”的文化，则需要强调“和”。

稻盛先生的阿米巴经营正是针对日本人“和”的特点开发出来的“个”经营组织及工具。

至今日本已有300多家企业成功导入了阿米巴经营。

然而，当把阿米巴拿到中国时，问题就来了。

因为中国人原本就已经很“自个儿”了，本来应该用“和”来弥补，但现在却又用“个”工具来强调，结果就可能“阴上加阴，阳上加阳”，孤阴不生，独阳不长，自然很难成功。

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