李希勇总经理在集团公司年工作会议上的讲话

解放思想 改革创新
为实现兖矿集团转型发展而努力奋斗 ——李希勇总经理在集团公司2014年工作会议上的讲话
2014年1月2日
同志们：
这次会议是在集团公司改革发展的关键时期召开的一次非常重要的会议，会议的主要任务是，深入贯彻落实党的十八届三中全会和中央、全省经济工作会议精神，全面总结2013年工作，安排部署2014年工作任务，动员各级组织和广大干部职工，坚定信心，凝聚合力，攻坚克难，创新发展，努力开创集团公司各项工作新局面。

下面，根据党政联席会议研究意见，我讲两个方面的问题。

一、2013年工作的主要特点
2013年，是兖矿集团经受严峻考验的一年，是具有历史意义的发展战略调整年、管理优化提升年、减亏增盈攻坚年。

面对急剧变化的市场形势和前所未有的困难挑战，集团公司采取一系列度危机、保生存、促发展的工作举措。

特别是7月15日兖矿集团领导班子调整以来，我们在省委省政府、省国资委的正确领导下，以党的群众路线教育实践活动为契机，广泛开展解放思想大讨论活动，改革创新，强化管理，实现了省委省政府要求的“三个确保”目标，煤炭产量、营业收入创出历史新高，减亏增盈工作取得阶段性成果。

全年预计产煤8340万吨，
同比增长9.49 %；营业收入1056亿元，同比增长5.38%；实现扭亏为盈。

其中，下半年产煤4427万吨，比上半年增长13.14 %;营业收入508亿元，比上半年增长21.85%；经营利润12.64亿元，比上半年减亏增盈24.28亿元。

整体工作呈现六个方面特点：
(一)发展思路、管理流程优化完善。

在全面工作调研的基础上，着力推动企业向质量效益型、内涵发展型、创新驱动型转变，完成了“十二五”规划中期优化评估，明确了“四基地两新区”战略定位和产业布局。

理顺管理关系，优化工作流程，建立健全集团公司议事、沟通机制，修订完善人事、财务、物资供应、项目建设、招投标等30余项制度，组织开展安全、经营“两个评价”，着力构建分工明确、沟通顺畅、流程优化、运
转高效的管理机制。

建立重点工作跟踪督查、限时办结和责任追究制度，提高了管理的针对性、科学性和实效性。

（二）降本挖潜、减亏增盈成效显著。

把扭转经营被动局面作为头等大事，以“瘦身行动”减负提效，以亏损企业治理“止血”减亏，以强化经营管控降本挖潜。

建立经济运行月度分析、综合排名、末位剖析制度，7月份以来连续六个月实现盈利，且经济运行质量逐月向好。

深化“十大清理、十大提升”活动，减少本部人员8000人，清理中间供应商4600多家，清回外部欠款1.84亿元，修旧利废5.5亿元。

按照“关、破、合、改、强、建”的思路，严格落实36家亏损企业治理责任、扭亏措施和考核激励政策，7家亏损单位实现扭亏为盈。

构建“大成本”管理格局，采取优化设计、简化系统、提升技术装备、科ÓÉ Foxit Reader ±à¼-°æȨËùÓÐ (C) Foxit Software Company,2005-2006½öÓÃÓÚÆÀ¹À¡£
学生产组织等综合措施，煤炭、甲醇、铝锭综合成本分别下降
94.40元/吨、301.73元/吨、937元/吨，实现降本增效54亿元。

(三)产业转型、产品升级步伐加快。

围绕盘活存量、做优增量，着力提升主导产业市场竞争力。

颠覆传统办矿理念，推动煤炭产业由“增头增面增系统”向“减头减面减系统、提速提质提效”三减三提转变，下半年本部矿井挖潜增收30亿元。

创新省外矿井开发建设模式，加快新区重点矿井建设。

金鸡滩矿井进入首采工作面施工，转龙湾矿井主副风三井筒和辅助运输大巷贯通。

新型煤化工技术研发和产业化取得积极进展，榆林100万吨煤制油项目油品装置主要界区设备安装完成；上海能源科技研发公司在大型高温与低温费托合成多联产技术、费托合成油品提质催化剂技术、天然气制油技术等方面取得突破，为煤化工产业转型发展提供了有力的技术支撑。

机电成套装备制造产业转型发展步伐加快，完成了大采高液压支架、大功率掘进机等新产品研发，获得山东省煤机再制造基地称号。

电铝公司积极调整产品结构，动车型材产品通过专家技术评审。

(四)体制改革、机制转换力度加大。

按照决策中心、利润中心、成本中心三级管理的总体架构，明确集团公司、专业公司、矿处单位职责定位，优化管控体系，编制实施集团公司管理体制改革的指导意见。

启动机关机构改革，完成15家单位机构整合，减少处级机构12个。

明确省外矿井运营管理模式、机构设置和定编定员。

创新经营管理机制，按照责权对等的原则赋予专业公司经营自主权。

对17家单位和厂点实行竞聘经营，减亏增效2.80亿元。

（五）管理创新、资源整合稳步推进。

以开展安全评价为抓手，强化安全分级分类管理，加大安全预控管理和重大灾害治理力度，实现安全生产。

运用市场化手段推动管理升级，在14家单位开展内部市场化试点工作。

实施资金、供应、销售三集中管理。

制定存贷款最佳余额、承兑汇票收支、税务、优惠政策利用“四个筹划”工作方案，节支增收3.23亿元。

开展建设项目经济评价，优化节约投资22.02亿元。

健全风险防控体系，落实十大风险监控治理措施。

完成物流贸易、房地产、教育培训、医疗卫生等资源初步整合。

实施精煤战略，组建选煤中心，全面推进选煤管理、技术、装备优化升级，实现提质增效3.60亿元。

筹备组建采掘工作面设备安撤、立井设备大修、煤化工保运三个专业化队伍。

(六)民生工程、和谐建设逐步深化。

扎实开展党的群众路线教育实践活动，推动作风提升、人才强企、温馨家园建设。

严格落实中央八项规定，开展机关作风整顿，治理慵懒散行为。

实施100项效能监察项目，挽回经济损失800多万元。

加强人才队伍建设，开展第五届优秀技术技能人才评选和第六届职工岗位技能比武活动。

在经营十分困难、效益大幅下滑的情况下，在岗职工人均收入67563元，完成1920套棚户区改造住房建设。

加强社会治安综合治理和信访工作，维护了矿区和谐稳定。

以上成绩的取得，是省委省政府、省国资委正确领导的结果，是各级组织和广大干部职工顽强拼搏、勇于奉献的结果，是矿区广大职工家属和离退休老领导、老同志大力支持的结果。

在此，我代表集团公司表示衷心感谢！
在充分肯定成绩的同时，我们更要正视问题和不足。

兖矿集团曾是煤炭行业的一面旗帜，但近年来发展的速度和行业位次逐年下滑，与行业内先进企业差距越来越大。

通过广泛调研和座谈交流，综合分析兖矿集团存在六个方面的问题和不足： 第一，思想观念落后是最大的落后。

部分干部职工仍然沉浸于已有的成绩、过去的辉煌，自我封闭，思想僵化，观念陈旧，危机意识、市场意识、创新意识不强，等靠依赖思想严重。

部分干部学习力不足，思考问题层次不高，不能与时俱进，习惯于用传统思维和方式组织生产经营。

企业文化中积极先进的因素有所淡化，固化陈旧的因素潜滋暗长。

第二，责任感缺失是最大的问题。

有的同志不能把自身和单位的工作放到全局的高度去思考、去定位、去推进，缺乏事业心和责任感，没有与企业同呼吸、共命运。

落实力、执行力不强，遇到问题推诿，碰到困难退缩，缺乏勇于承责、敢于担当的精神，缺乏雷厉风行、一抓到底的作风，缺乏创新进取、攻坚克难的韧劲，对集团公司的部署要求理解不到位、执行有偏差、效果不显著。

第三，体制机制僵化是最大的障碍。

管控体系不完善，各层级职责界定不清晰，责权利不匹配，企业管理幅度大、层级多、链条长。

产权制度改革滞后，产权结构单一，没有形成多元投资、规范高效的运行机制。

以效率和效益为导向的经营管理机制尚未健全完善，市场压力不能层层传递，经营机制不活，用人多、效率低。

业绩考核的科学性、针对性、实效性不强，薪酬分配没有向价值创造的关键环节、重点岗位、一线职工倾
斜，不能有效激发干部职工的积极性、主动性和创造性。

人才培养、选拔、使用、评价、激励机制落后，国际化、高层次、复合型人才紧缺，现有人才队伍年龄和专业知识结构不合理，外部开发专业人才力量不足，有的单位人才流失现象严重。

第四，发展方式不科学是最大的制约。

企业发展过度依赖资金等要素投入，重规模轻效益、重外延轻内涵、重速度轻质量。

上市公司、期货公司、财务公司等平台优势没有发挥，产融结合不够，企业长期负债发展，财务费用高，经营负担重。

技术研发与产业发展、效益增长脱节，核心技术转化与转让程度不高，创新驱动发展的能力不强。

第五，产业产品结构不合理是最大的短板。

产业定位不科学，区域布局不合理，业务板块多，产业集中度低，协同效应未能有效发挥。

非煤产品大多处在产业链低端，附加值低，市场竞争力弱。

部分外部开发基地资源条件差、安全风险高、管理难度大，发展十分困难。

物流贸易形式单一，风险大、利润低。

房地产业力量分散，没有形成应有的规模当量和品牌形象。

第六，管理方式粗放是最大的漏洞。

建设项目“三超”问题突出，项目源头论证、设计把关不严，过程管控不到位，甚至有失控现象。

项目前期投入大、财务负担重、造成先天不足；后期管理不善，效率低下，成本费用高，多数项目建成即亏损。

招投标管理监督制约机制不完善，部分物资设备招标在注重程序的同时，没能很好地兼顾成本、质量和经济效益。

国际国内一体化的营销体系尚未形成，市场协同效应发挥不够，没有实现产品价值最大化。

风险管控体系不够健全，资金、税收、汇
率、国际化运营风险管控不到位。

单位之间发展不平衡，亏损面广，亏损额度大。

安全管理不全面，安全生产未能稳定受控，个别单位发生侥幸事故和重大非人身责任事故。

对于以上问题，我们必须高度重视、剖析根源，以更新观念、提高境界为先导，在解放思想中统一思想，在解决问题中创新发展。

二、2014年目标任务和工作重点
2014年是集团公司改革创新的攻坚年、提质增效的深化年、转型发展的突破年，是生产经营、改革改制、维护稳定任务最为繁重的一年。

我们必须以强烈的责任感、使命感和紧迫感，拼搏进取、迎难而上，全面做好新一年的各项工作。

2014年工作的总体思路是：以党的十八届三中全会和中央、全省经济工作会议精神为指导，解放思想，深化改革，转型升级，创新发展，做优做强五大产业板块，实现六个突破，强化六项管理，跨入亿吨级煤炭企业行列，加快建设优势突出、核心竞争力强的国际化企业集团。

主要经济指标安排是：
1. 主要产品产量：煤炭产量确保1亿吨，力争1.1亿吨；煤化工产品产量确保660万吨，力争720万吨。

2. 销售收入：确保1200亿元，力争1300亿元。

3. 利润总额：确保10亿元，力争27亿元。

4. 安全生产：坚决实现安全生产年。

5. 员工收入：保障职工生活水平，力争职工收入与企业效益同步增长。

6. 建设项目：完成投资113亿元，金鸡滩煤矿、转龙湾煤矿、榆林精细化工、鄂尔多斯90万吨甲醇、青龙选煤厂、发耳选煤厂、赵楼综合利用电厂7个项目建成投产，石拉乌素煤矿、营盘壕煤矿、万福煤矿、龙凤煤矿、煤间接液化制油5个项目加快建设。

——做优做强五大产业板块
按照“四基地两新区”的区域布局，优化提升企业发展战略，主动对接国家经济布局、产业发展趋势、区域发展规划，加快打造传统产业新型化、新型产业规模化的发展格局。

（一）以“三减三提”为总体要求，推动煤炭产业高效发展。

本部基地煤矿要颠覆传统办矿模式和生产组织方式，着力解决系统复杂、用人多、效率低的突出问题。

要优化采区布局和工作面设计，推进采掘技术装备升级，提高掘进效率，对于具备条件的矿井实行一次采全高。

要简化辅助运输系统，推行大工区制管理，合理归并生产辅助区队。

济三、东滩、兴隆、鲍店4个骨干矿井要争创“三减三提”示范矿井。

菏泽能化公司要提高赵楼煤矿增产创效水平，加快万福矿井建设。

陕蒙基地煤矿要学习借鉴神华集团、兖煤澳洲公司等先进煤矿的管理模式，以安全高效示范矿井为目标，培育未来发展的主要经济增长极和利润源，力争金鸡滩矿井5月份、转龙湾矿井8月份建成投产。

要严格定编定员管理，确保生产矿井人数控制在800人以内，管理人员占比控制在8%以内。

贵州基地煤矿要强化经营和安全风险防控，制定矿井达产达效、增产创效的实施方案。

要大力发展循环经济，确保煤炭洗选和煤层气综合利用项目当
年建设、当年达效。

要坚持以效益为中心，科学组织新建矿井的论证和建设工作。

新疆新区煤矿要按照“做优做强现有产业，稳妥发展后续项目”的思路，完成硫磺沟煤矿技改，加快吉新煤矿资产处置。

要积极引入战略合作者，适时开发五彩湾矿井。

澳洲基地煤矿要发挥国际国内两个市场、两种资源的协同效应，突出抓好财务、供应、销售、风险四大管控，着力提升澳思达、莫拉本、艾什顿、雅若碧等矿井盈利水平，适时处置低效资产，提高国际化运营管控能力和国际市场竞争力。

（二）以打好生存发展攻坚战为主线，推动煤化工产业转型发展。

要围绕“本部建设精细化工基地、新区发展现代新型煤化工产业”的思路，一手抓扭亏，一手抓发展，力争煤化公司同比减亏5.39亿元。

要严格落实亏损企业治理方案，对扭亏无望的企业坚决实施破产重组。

要面向国内外优势企业，积极引进战略投资者，破解资金、技术、人才、市场、管理的瓶颈，力争国宏公司、鲁南化工公司、国际焦化公司、榆林煤制油项目合资合作取得新突破。

要发挥新建项目增收创效潜能，鲁化聚甲醛、丁醇项目尽快达产达效，新疆60万吨醇氨联产项目确保盈利，开阳合成氨项目努力减亏增盈。

要发挥甲醇产量规模优势，着力提升市场话语权。

要积极申请推广甲醇汽油，发展甲醇深加工。

（三）以培育市场竞争发展优势为核心，推动装备制造产业高端发展。

要科学把握行业发展态势，创新发展模式，加快装备制造产业由低端向高端、由零部件向成套装备再制造转变，打造新型装备制造企业。

要牢固树立“创造一种产品、填补一
项空白”的理念，与国内外一流装备制造企业加强战略合作，提高装备制造水平，培育产品差异化优势。

要围绕再制造产业关键技术、成套工艺，联合科研院所开展技术攻关，实现装备制造与再制造一体化发展。

电铝产业要瞄准系统制造业和军工行业，完成“大型结构铝型材研发”，突破高端型材生产制造工艺，抢占产业发展制高点。

（四）以实现规模效益同步提升为目标，推动现代服务产业创新发展。

要抓住国家支持现代服务业发展的政策机遇，加快资源整合，提升产业规模，提高市场控制力，培育发展亮点和经济增长点。

物流贸易产业，要坚持物流与贸易并重、规模与效益并举，构建大物流、大贸易产业格局，借助物联网技术，探索开展国际贸易、离岸贸易、第三方物流业务，实现贸易金融一体化运作，力争2014年物流贸易营业收入400亿元以上。

房地产业，要加快资源整合，明确发展定位，创新商业模式，优选职业经理团队，提升资质等级和规模当量，打造东华置业品牌。

医疗后勤服务业，要按照公益性和产业化发展相结合的思路，探索发展健康服务、家政服务项目，提高自我造血、生存发展能力。

（五）以创新资本运营模式为手段，推动金融投资产业突破发展。

要摒弃高负债、低效益、粗放型的发展模式，整合平台资源，组建专门机构，打造高端资本运营团队，推动企业由实体型向金融投资控股型跨越，实现产融结合、高效发展。

要认真研究上海自贸区等地区的优惠政策，组建融资租赁公司，发挥金融杠杆作用，盘活企业存量资产。

要借助兖州煤业上市
公司平台，通过股权增减、定向增发、配股等手段，实现资本市场最佳收益。

要探索换股交易方式，实现兖煤澳洲公司股权结构最优化、投资回报最大化。

要瞄准具有资源、技术、人才、市场等优势的企业，把握机遇实施兼并重组，并加快优势项目上市，推动企业跨越发展。

要坚持投资金融机构与引进金融机构投资并举，加快整合各类金融资产，利用金融、期货及衍生工具，拓展信贷、电子商业汇票、套期保值等业务。

要探索成立风险投资公司，采用市场化手段，培育发展战略性新兴产业。

——实现六个突破
（一）在管理体制机制改革上实现新突破。

加强管控体系建设。

要按照决策中心、利润中心、成本中心三级管理的总体架构，加快构建层级分明、责权对等、运行高效、充满活力的集团管控体系，力争上半年完成集团总部和专业(能化)公司机构改革、职责定位和管理流程优化。

创新经营管理机制。

要坚持分类指导、一矿（厂）一策，对基础较好、保持盈利的单位实行受聘经营，扩大经营自主权；对长期亏损、扭亏无望的企业实行竞聘经营，建立以经营团队市场化选聘、契约化管理、经营目标责任制考核为主要内容的经营机制。

要探索发展混合所有制经济，围绕做强骨干企业、搞活中小企业，以创新思维和开放视野，对重点产业引入战略投资者，实现强强联合；对中小企业实行股份制改造试点，通过经营者、员工持股等方式，探索产权多元化的有效途径。

推动“三项制度”改革。

完善干部选拔任用、轮岗交流和绩效考核机制。

淡化管理人员行政级别，实行聘任制、任期制。

坚持效益决定工资的原则，实现职ÓÉ Foxit Reader ±à¼-°æȨËùÓÐ (C) Foxit Software Company,2005-2006½öÓÃÓÚÆÀ¹À¡£
工工资与企业经济效益联动。

赋予基层单位劳动用工自主权，实行增人不增资，减人不减资。

（二）在加快推进资源整合上实现新突破。

要综合分析所属产业的资源、能力、市场和发展前景，打破行政化的业务分工模式，对关联性强、互补性高、发展优势突出的相关产业，实行整合重组，着力提升产业集中度。

对经营无效益、发展无潜力、与主业关联性不强的产业，采取转让、战略合作等方式，果断退出或退到参股地位。

对布局分散、资产质量差、规模小的持续亏损产业，要坚决退出。

要推动管理资源整合和高效协同，贵州能化公司、新疆能化公司、未来能源公司所属煤矿由煤业公司托管经营或安全监管、技术服务，煤化工项目由煤化公司托管经营或技术服务。

要加快组建工作面设备安撤、立井设备大修、煤化工保运专业队伍，建立新区设备维修基地、联合采购基地、物流配送基地。

要发挥选煤中心专业化管理优势，确保年增收创效7亿元以上。

（三）在战略性新兴产业发展上实现新突破。

要正确把握世界经济发展趋势和国家产业政策导向，整合企业内外部资源，科学研究，准确定位，加快培育具有替代、支撑、拉动作用的新兴产业。

当前，要着力打造三大产业亮点。

着力打造现代新型煤化工发展亮点。

高效推进榆林煤制油项目建设，确保年底前完成项目单机试车，适时启动年产400万吨煤制油项目前期研究工作，培育企业发展新优势。

要以上海能源科技研发公司为平台，对大型高温与低温费托合成多联产、天然气制油、精细化工等高新技术，对内转化，对外转让，加快产业化的步伐。

着力打造钾矿资源高效开发亮点。

充分利用钾盐资源的战略意义，积极争取国家政策支持，实行项目运作与资本运营相结合，推动钾矿项目高效勘探、快速发展。

着力打造信息产业发展亮点。

要统筹规划，联合攻关，努力在北斗导航、无线传感网络等关键技术研发和产业化上取得突破。

（四）在商业模式创新上实现新突破。

树立“引导客户需求、创造客户需求”理念，优化交易结构和交易方式，创造更多的赢利点和盈利空间。

要聚焦客户需求优化煤炭产品结构。

推动老区煤炭产品由动力煤为主向炼焦配煤转变，加大新区矿井动力煤改性技术攻关，提高煤炭产品价值创造能力，努力为客户提供能源综合利用解决方案。

探索延伸以技术咨询、工程设计、设备集成、项目托管运营为一体的煤炭洗选加工服务产业链。

要发挥平台优势拓展盈利空间。

充分利用煤业上市公司、日照储配煤基地、山东煤炭交易中心协同作用，实施煤炭产品网上竞价销售，推动气精煤期货上市，形成现货交易、进场交易、网上交易多元销售渠道，提高市场话语权。

依托上海中期期货公司，扩大焦煤、焦炭、铝锭、甲醇等期货套期保值规模，探索境外煤炭产品套期保值业务，规避市场波动风险。

利用现有的供应商群体、集中采购平台、市场营销网络和银行授信，开展供应链金融服务业务，增创企业赢利点。

要推进战略合作实现合作共赢。

探索“市场换市场”、“产品换市场”战略联盟和营销模式，扩大产品销售和增盈渠道。

积极推动东华、煤化、电铝公司与科研机构、优势企业合资合作，探索互利共赢的商业模式。

以国家煤化工工程中心和兖矿国拓公司为依托，开展
化工项目开车指导、技术咨询、EPC工程总承包等业务。

（五）在重大技术攻关上实现新突破。

发挥国家级技术中心、水煤浆气化国家工程中心、煤液化及煤化工国家重点实验室等科研平台优势，探索以技术为纽带、以项目为载体、优势互补的产学研合作机制。

制定科技攻关中长期规划，立足产业升级和产品转型，集中力量突破制约矿井安全高效、新井快速建设、非煤改造升级的关键技术，加大对煤炭洁净利用、高效转化，精细化工、高端装备制造、高端铝型材加工等构筑未来竞争优势的技术攻关力度。

开展“国家级知识产权示范企业”培育工作，加快推进专利技术产业化、资本化、商业化，实现由卖产品向卖技术的转变。

（六）在人才队伍建设上实现新突破。

实施“人才强企”战略，创新人才工作理念，完善人才引进、培养开发、选拔任用、流动配置、激励保障体系。

在人才引进上，要解放思想，打破常规，用市场化机制引进一批资本运营、国际贸易、战略性新兴产业等方面的高端人才。

要探索实行首席科学家制度，培养引进高层次的技术研发人才和行业领军人物。

在人才选拔任用上，要根据不同人才成长规律，科学制定员工职业生涯规划。

建立健全管理、技术人才成长双通道晋升和公开竞聘机制。

全面推行管理、技术岗位分设，加大管理技术人员轮岗交流力度，不断优化人才年龄、专业和知识结构。

在人才培养上，要以经营管理人员素质提升、专业技术人员知识更新、职工岗位技能提高为重点，实施“素质提升工程”，开展职工系统化教育培训，着力提升人才支撑发展能力，打造高素质技术服务团队。