第4章 招募与甄选doc

第四章招募与甄选
对微软的最大挑战，是迅速发掘和雇佣最优秀的人才。

——比尔。

盖茨
学习,目标
1.了解招募、甄选及人员素质测评的概念及其在组织中的作用。

2.熟悉人员素质测评的内容和程序。

3.掌握招募的渠道和方法。

4.掌握甄选的方法和技术。

5.掌握人员素质测评方法和常用工具。

6.掌握招聘成本、招聘质量与招聘效果的评估方法。

引言
20世纪90年代初，IBM公司陷入危机，董事长兼CEO决定退休。

随后，公司成立了猎头委员会，作为寻找合适的CEO人选的“伯乐”。

猎头委员会针对CEO岗位提出了15项要求，构成了一个胜任能力模型的基本框架。

如何构建这个胜任能力模型呢？这是猎头委员会工作的关键，因为它构成了“伯乐相马”的主要标准。

若标准失据，“相马”必败无疑。

一般认为，作为IBM这样一家大型IT企业的CEO，必然要是该行业内的资深人士，有着广泛的人脉关系，具有信息和高科技行业的工作经验。

猎头委员会会依据这些能力要求，筛选出了125位候选人，杰克韦克奇、比尔盖茨等统统在内。

但这场声势浩大的“相马”活动的最终结果却出人意料，猎头委员会选自了全无行业经验的郭士纳，这显然不符合“具有IT行业经验”的要求。

猎头委员会认为，IBM目前真正需要的是一位变革性企业的领导人，能够从战略和文化层面推行改革，是IBM起死回生。

所以在“具有信息和高科技行业的工作经验”这个标准后面还有一个注解，即“杰出的商业领导人不受此条件限制”，而郭士纳在候选名单中的代号就是“有能力的人”。

猎头委员会对企业面临的问题和CEO岗位所需胜任能力的精准判断，以及敢于突破“CEO必须是行业资深人士”传统的勇气，是一位优秀伯乐所必需的。

这种基于能力的人才甄选，也是提高人力资源管理水平的必由之路。

——资料来源:祖太明. 伯乐相马“三部曲”，北大商业评论，(2009-07-25).
Http://www.pkubr.c om/Management/Article.aspx/35.
由于高层管理人员的失误，使得曾经号称“蓝巨人”的IBM公司濒临绝境，而临危受命的郭士纳在短短的时间内使得IBM公司死而复生，这说明企业高层管理者的选聘对企业生存发展所起的至关重要的作用。

因此，如何按照组织的经营目标与业务要求，在人力资源规划的指导下，根据职务说明书，把优秀的人才、所需要的人力在合适的时候放在合适的岗位，是组织成败的关键之一。

4.1 人员招募
4．1.1招募的含义
所谓人员招募，是指寻找员工可能的来源和吸引他们到组织应征的过程。

招募的目的是为组织特定的工作岗位吸引尽可能多的工作候选人，并形成一个工作候选人的蓄水池，以保证组织能够以最低的成本从中选择最适合这一岗位的员工。

具体来说，招募
包括如下内容。

(1)根据组织人力资源需求和职务说明书，制定相应的招募政策。

(2)有针对性的吸引符合组织要求的候选人。

(3)保证组织招募活动的合法性。

(4)确保吸引候选人的工作在公平、公正、公开的前提下进行。

(5)明确具体的招募方式。

招聘与招募
招聘是企业吸收与获取人才的过程，是获得优秀员工的保证，招聘实际上包括两个相对独立的过程，即招募和选拔聘用。

招募是聘用的基础与前提，聘用是招募的目的与结果。

招募主要是通过宣传来扩大影响，树立组织形象，达到吸引更多的人前来应聘的目的；而选拔聘用则是使用各种测评技术与选拔方法挑选合适员工，做出录用决策并进行安置的活动。

很多组织往往忽视招募，只把工作重点放在选拔聘用上，这是不对的，因为这有可能导致错误的录用与错误的淘汰。

应该注重招募的计划、时间、宣传、渠道选择等方面，因为它可能节约选拔与培训成本，提高人与职位的适应性。

人员招募在人力资源管理中扮演着桥梁和纽带的角色，它是在人力资源规划和人员甄选之间建立起的一座桥梁，为组织构建潜在的人力资源供给库，以利于组织在需要时从中甄选到新员工，最终是招募将人和组织联系在一起。

4.1.2 组织政策对招募的影响
一个组织的内部政策会对组织的人员招募产生直接或间接的影响，适当的组织政策可以使组织能够较容易获得组织需要的人力资源，降低组织的招募成本。

1.组织是否提供“内部晋升机制”
组织吸引并留住人才的一个重要因素就是能否为组织的员工提供充分地发展和晋升空间。

很多优秀人才在选择职业或变换工作时，首先考虑的就是组织有没有内部晋升政策，自己在未来的职业生涯中提升的难易程度。

当组织出现职位空缺时，如果首先考虑由组织内部员工选拔晋升而不是从外部招募来填补，就会同时产生其他的职位空缺，形成“晋升阶梯”。

这意味着组织内部存在大量的发展机会。

麦当劳就是这样一个有着丰富发展空间的公司。

菲尔。

哈根斯——这个非洲裔美国人，现在已经拥有了两家麦当劳特许经营店，这就归功于麦当劳的内部晋升机制——鼓励低层
员工，不论种族，只要通过自己的努力就有获得晋升的机会，最终赢得特许经营权。

如今，菲尔的麦当劳不仅盈利，而且为许多年轻人提供了一个必要的就业、获取经验和成功的场所。

有效的内部晋升政策需要组织相关人力资源政策的支持。

要根据每一位员工的职业偏好为他们做出相应的职业生涯规划，并根据员工的工作业绩及发展需要不断进行调整。

同时，要为员工实现自己的职业目标提供必要的帮助，不断给员工提供接受教育和培训的机会，开发员工晋升的潜力。

这样就可以保证组织内部晋升政策的有效性。

2.组织的薪酬战略
薪酬对任何一个求职者来说都是求职时要考虑的重要因素，因此如果能够向员工支付比现有市场同行业平均工资水平更高的工资，会给组织在招募中带来较大的优势，这种优势能够相当程度上克服工作本身的一些弱点(加班、倒班等)，使组织在人力
资源的争夺中具有较强的竞争力。

但是这种薪酬战略也会使组织的运营成本增加。

目前，大多数组织都采用薪酬以外的其他报酬形式吸引员工。

3.组织的职业安全保障政策
尽管我们强调竞争，强调挑战，但是职业的安全性和工作的保障性对多数求职者来说是仍一个不容回避的问题。

组织实行“自由雇佣政策”还是“正当雇佣政策”对求职者得影响是不同的。

自由雇佣政策的含义是雇佣关系的双方都可以在任何时候以任何理由解除雇佣关系。

这就意味着，不存在法律上的“非法雇佣”的问题，这样做的好处是可以使组织避免很多法律上的麻烦。

而正当雇佣政策的含义是组织的雇佣和解雇必须遵循一定的程序进行，明确规定雇员可以采取哪些步骤来应对组织的解聘决定。

这些规定通常写进员工手册和招募小册子中。

研究表明：求职者普遍认为哪些制定了正当雇佣程序的组织比实行自由雇佣政策的组织更富有吸引力，因为在招募中强调正当解雇程序及申诉权力，实际上求职者传达了更多职业安全保障的信息，而自由雇佣则正好相反。

4.组织对自身形象的宣传策略
一个在公众当中树立了良好形象的组织对求职者是有极大吸引力的。

而不同特点的求职者在选择职业和选择供职组织时都希望能够与其“志趣相投”。

组织所倡导的核心价值理念——企业文化，是许多求职者要考察的重要目标。

一个有良好公众形象的企业，求职者会很容易认同和接纳其企业文化。

所以，组织的公众形象、形象建设和形象宣传都会对招募过程产生影响。

海尔集团一直很重视自身的形象建设，通过多种形式宣传其重视质量、重视服务、倡导科学的企业文化。

例如，海尔的广告语“真诚到永远”，使得为顾客衷心服务的理念深入人心，海尔还制作卡通片得形式倡导助人、爱科学的企业形象。

这使得海尔在招募中非常主动，吸引了一大批人才，也大大降低了企业的招募成本，这都是得益于其良好的企业形象和形象宣传。

4.1.3 招募的渠道与方法
与人力资源供给的来源相对应，人员招募有两种形式：内部招募和外部招募。

内部招募和外部招募对组织人力资源的获取具有同等重要的地位，两种方式是相辅相成的。

某一个职位空缺究竟是由组织内部人员还是外部人员来填补，要视人力资源供给状况、组织的人力资源政策和工作的要求而定。

1.内部招募的途径与方法
内部招募是指从组织内部发掘、获取组织所需要的各种人才，填补组织的职位空缺。

1)内部招募的途径
内部招募是指从组织内部发掘、获取组织所的各种人才，填补组织的职位空缺。

(1)内部晋升是一种用现有员工来填补高于其原级别职位空缺的政策。

内部晋升政策给员工提供更多的发展机会，从而使其对组织产生献身精神。

大多数员工在其职业生涯中主要考虑的是组织能够在多大程度上帮组自己实现个人的职业目标。

因此，内部晋升制度在组织
增加员工忠诚度及留住人才的措施中，是处于中心地位的。

许多对员工有高度认同感得组织都有综合性的内部晋升规划，而那些同富有献身精神的员工紧密联系在一起的组织更有完善的内部晋升政策。

(2)岗位换是指横向的工作岗位变动。

它是通过实习或培训的方式，是员工从一个岗位调到另一个岗位以扩展其经验的工作方法。

它使员工在逐步学会多种工作技能的同时，增强对工作间相互依赖关系的认识，并培养更广阔的工作视角。

这种知识扩展对完
成高水平的管理工作时大有裨益的。

岗位轮换可以在一定程度上消除专业分工过细带来的弊端。

有利于员工克服狭隘的部门观点，有利于部门之间的横向协调，树立系统的全局观念。

GE接班人的内部选拔
韦尔奇得伟大之处，不仅在于对通用电气公司的管理革命，还在于如何选择接班人。

在选拔接班人这方面，韦尔奇坚持应从公司内部选择，并为此做了不懈的努力。

早在1994年6月，韦尔奇就开始与董事会一道着手遴选接班人的工作，而且几乎事必躬亲。

在秘密敲定十几位候选人名单后，他会经常性的安排他们与董事会成员打高尔夫球，或聚餐跳舞，让董事们有更多的感性认识。

娱乐活动轻松活泼，看似不经意，但座次安排、组合配对等细节都是韦尔奇亲自安排。

当然，对候选人也有多种明察暗访的考核。

经过6年零5个月的筛选，最后三名候选人是詹姆斯。

麦克纳尼、罗伯特。

纳尔代利和杰弗里。

伊梅尔特，他们分别是通用电气公司下属飞机发动机、电气涡轮机、医疗设备业务的负责人，各自在辛辛那提、奥尔巴尼、南卡罗来纳办公。

此前他们各自隐约知道自己是候选人之一，但并不知道还有多少竞争对手，因而并没有面对面的竞争机会，一直坚持良好的同仁与朋友关系。

这正是韦尔奇所需要的。

在宣布接班人之前的感恩节周末，韦尔奇行踪显得有些诡秘。

周五，他邀请伊梅尔特和妻儿从南卡罗来纳飞到自己在佛罗里达棕櫚滩的寓所共度感恩节，但并不让他乘坐通用电气公司的飞机，二十搭一架与其他公司合用的商务飞机绕一圈后才到达佛罗里达，以避免公司内部人员的议论。

韦尔奇与伊梅尔特在周六谈了一整天，晚餐就在韦尔奇家中进行。

周日上午，伊梅尔特一家坐上一架与他人合用的商务飞机直奔纽约。

下午，韦尔奇通知自己的飞行员改变飞往纽约的计划，改飞辛辛那提。

在雨夜着陆后，韦尔奇在飞机库一个隐秘的房间里，与詹姆斯。

麦克纳尼详谈了一会儿。

回到飞机上后，他再次令飞行员惊奇，还不能去纽约。

他又与纳尔代利见了面，并交谈了一阵。

晚上10点钟，韦尔奇终于飞到纽约。

此时他百感交集：“为我的继任者感到高兴，为吧坏消息告诉朋友而伤心。

同时也觉得松了口气。

周一上午8点，通用电气公司在纽约宣布，44岁得杰弗里。

伊美尔特将成为全世界最有价值的公司下任CEO。

——资料来源：CE接班人的内部选拔，环球网报，(2009-02-05)，/s/blog_5dboe.42doloobkox.html.
(3) 返聘是组织将解雇、提前退休、已退休或下岗待业的员工再召回组织来工作。

这些热大多数都对组织工作十分熟悉，不需要组织进行过多的培训就可以直接上岗，且往往十分珍惜再次就业的机会。

2)内部招募的方法
(1)员工推荐法。

它是由本组织员工根据组织的需要推挤其熟悉的合适人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。

由于推荐人对用人单位与被推荐者比较了解，因而这种方法较为有效，成功的概率较大。

在组织内部最常见的员工推荐法是主管推荐，其优点在于主管一般比较了解潜在候选人的能力，由主管提名的人选具有一定的可靠性。

而且，主管们也会觉得他们具有一定的决定权，满意度比较高。

其缺点在于这种推荐容易受个人因素的影响，主管们可能提拔的是自己的亲信而不是一个胜任的人选，从而影响招募水平。

有时候，主管们并不希望自己手下很得力的下属被调到其他部门，这样会影响本部门的工作实力。

(2)职位公告法。

职位公告即将职位空缺公之于众，并列出工作的特性，如资格要求、
职位要求、薪资等级等。

职位公告是组织内部招募人员的普通方法，可以通过在组织的布告栏发布工作职位空缺的信息，或在组织的内部报刊、局域网上发布。

职位公告的内容包括职位的责任、义务、必须的任职资格、工资水平及其他相关信息，如公告日期和截止申请日期、申请程序、联系电话、联系地点和时间、该职位是否同时也在组织外部进行招聘，在面谈过程中应聘者是否需要演示他们的技能等。

符合任职资格的员工，可以提交正式的申请或者在职位投标单上签名，参加该职位的竞争。

在职位公告与职位投标中，必须坚持公平、公正、公开的原则，保证所有的正式员工都有资格利用职位公告向人力资源管理部门提出申请并参加竞聘，要保证空缺职位的名单能够被传达到组织中的每一位员工。

职位公告的目的在于让组织中的全体员工都了解到哪些职位空缺，需要补充人员，使员工感觉到组织在招募人员方面的透明度与公平性，有利于提高员工士气。

一般来说，职位公告法经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于普通职员的招聘。

职位公告法的优点在于让组织更为广泛的人员了解到此类信息，为组织员工职业生涯的发展提供了更多的机会，可以使员工脱离原来不满意的工作环境，也促使主管们更加有效的管理员工，以防本部门员工的流失。

它的缺点在于这种方法花费的时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响组织的正常运营。

而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的工作机会。

招聘别忘记向“内”看
希尔顿的文化是esprit,注重人的发展，为员工提供良好的工作环境和工作发展的机会。

人力资源工作有几个重点，包括人才招聘、员工的培训及发展、员工的薪资及福利、人才管理和继任者培训，也就是内部人才的选拔、培养和发展。

希尔顿酒店的员工结构包括高层管理站、中层管理站、基层主管和一线员工，针对不同员工招聘酒店会制定不同的策略，而且招聘形式多元化、系统化，有严格的控制体系来确保公司能招聘到何时的员工。

1.内部应聘
希尔顿全球的企业文化要求：“尊重并信任每一个人”、“共同发展，分享成功”。

只要你工作努力，你就有机会获得提升。

所有员工都有机会去应聘希尔顿酒店内的任何一个职位。

只要申请者有良好的工作表现，并且在现任岗位工作一年以上，符合这两个条件即可。

即使有些人才在线岗位工作表现良好，不可或缺，他的直属经理也必须尊重、支持员工利用这样的机会去获得更好的个人发展。

希尔顿庞大的人才库掌握着3000名以上的“关键人物名单”,分属60个国籍，分布于世界各地希尔顿酒店当中。

据粗略统计,通过这样的内部应聘提拔，大概可以满足5%新增职位的需求。

2，内部提升
希尔顿的总经理、高级管理人员都是内部选拔提升的，总监级以上的管理者，集团都会从希尔顿全球人才库中选拔最优秀、最适合的人员调配到相应的酒店。

目前，大部分酒店的总经理都在本系统工作 12年以上。

每当开发一家新的酒店，公司就派出一支具有多年酒店管理经验的团队去进行前期筹备，而这支团队的领导则是区域副总裁。

3，内部推荐
通常内部招聘会在两个范围内进行，一是酒店内部，二是全国范围的酒店网络。

比如北京希尔顿酒店需要招聘一个员工，人力资源部都会把相关的招聘信息发布到国内的姐妹酒店，鼓励员工应聘，也可以由其他酒店的员工推荐，推荐成功的员工将会得到相应的奖励、
相对于网络招聘，内部推荐有其优势，因为内部员工会比较了解酒店的文化、岗位的需求和要求，对于他所推荐的针对性比较强，成功率比较高。

——资料来源：招聘别忘记向“内”看，商业评论网，(2009-01-06).
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(3)人员信息记录卡，也称人事登记表，较详细的职工档案也可作参照。

随着现代信息技术的普及的，许多组织的员工信息资料都已经计算机化。

越来越多组织倾向于利用人员信息记录卡来进行内部招募。

人员信息记录卡对于维系组织的持续运转是十分重要的，它包括了诸如员工的资格、技能、智力、经历、健康情况、教育背景和培训方面的信息，而且这些资料是经常更新的，能够全面、及时、动态地反映所有员工的最新情况。

这些信息不仅能够帮助决策者获得职位申请者的相关信息，而且还可以帮助组织及时发现那些具备相应资格，但由于种种原因没有进行申请的员工。

人员信息记录卡的优点是可以在整个组织内部发掘合适的候选人，同时它也是人力资源信息系统的一部分，在组织的内部晋升中发挥着重要的作用。

它的缺点在于通常只包含一些“硬”指标信息，如教育程度、资格证书、所掌握的语言、所接受的培训等。

而一些关于诸如人际关系技能、判断力、品德、创新能力等“软”指标信息往往被排除在外。

而这些“软”指标对于许多工作恰恰是至关重要的。

2.外部招募的主要来源与方法
外部招募是按照一定的标准和程序，从组织外部寻找员工可能的来源和吸引他们到组织应征的过程。

虽然内部招募好处很多，但过分依赖也是一种失误，外部招募可以弥补内部招募的缺点。

外部招募可以充分利用外部候选人为组织增添新的思想；同时，它还是一种交流形式，组织可以借此在潜在的员工、客户和其他社会公众中树立形象。

1)自荐
自荐是指所有没有通过预约就直接来到组织的人力资源部或招聘现场的求职者，这也是组织重要的工作候选人来源。

不管这些求职者是否符合组织的要求，都必须礼貌对待，妥善处理，因为这不仅是尊重求职者自尊的问题，更是关系到组织在社会上的声誉问题。

2)广告招募
广告招募是罪常见、最普遍的一种招募方式，是指在报纸、杂志、广播、电视及网站等媒体上刊登出组织职位空缺的消息，吸引对这些空缺职位感兴趣的潜在人选应聘。

借助广告进行招募，组织必须要考虑一下两个关键问题：广告媒体的选择及广告内容设计。

(1)广告媒体的选择。

一般来说，组织可选择的广告媒体很多，例如传统媒体广播、电视、报纸、杂志等，现代媒体如网站，等等，其总体特点是信息传播范围广、速度快、应聘人员数量大、层次丰富，组织的选择余地大。

组织在选择广告媒体时，首先要考虑媒体本身承载信息传播的能力，即各种传播媒体的优缺点和使用范围(见表4-1).
表4-1 各种广告媒体优缺点和使用范围的比较
在确定了媒体形式后，应进一步选择刊登招募广告的具体媒体单位。

主要考虑一下几个方面。

1)媒体的定位：各种具体的传播载体都有其特定的消费群体定位，因此组织应根据招募人员的媒体消费特征选择其最可能接触的媒体。

2)媒体的相关内同集中度：求职者在搜寻职位时，往往集中关注传播职位招募信息量较大的媒体，便于选择比较。

因此，组织在选择媒体时，应选择招募信息相对集中的媒体，尤其是在业界具有一定影响力的媒体。

3)多种媒体并用：组织在进行大规模的人员招募时或是人员招募难度较大时，可以采用多种招募方式，力求尽可能地覆盖目标人群接触范围。

另外由于互联网的兴起，大量的在校学生和新一代知识人才都青睐网络带来的庞大的信息，组织可以借用网络形式实现招募信息的传递，主要包括专业招聘网站、高校BBS及公司主页等。

(2)广告内容的设计。

广告的内容不仅应明确告诉潜在的应聘者组织能够提供什么职位、对应聘者的要求是什么，而且广告应有吸引力，能够激起大众对组织的兴趣。

另外，广告还应告诉应聘者申请的方式，这些内容都应在确定广告内容时予以充分的注意。

好的广告能吸引大量的求职者，同时广告制作也是一次绝好的宣传组织形象的机会，有利于组织树立公众形象，对外宣传组织文化，使求职者容易产生对组织的认同感。

一份好的广告应具备以下内容。

1)使人过目不忘的广告词。

2)说明招募的岗位、人数、所需的资格条件等。

3)能够起到宣传组织的目的。

招募广告的设计和构思，可以借鉴西方国家的AIDA方法。

A——attention,即广告要引人注意，善于利用各种技巧，如报纸的分类广告中，有意留白或为重要的职位进行单独的广告；
I——interest,即开发应聘者对职位的兴趣，这种兴趣可从职位本身去发掘，如未来的发展空间，收入、地理位置等；
D——desire,让求职者对空缺职位产生认同感和欲望；
A——action，即广告能让人马上采取行动。

3)借助中介法
随着人才流动的日益普遍，人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心等就业中介机构应运而生了。

这些机构承担着双重角色:既为单位择人，也为求职者择业。

借助这些机构，单位与求职者均可获得大量的信息，同时也可传播各自的信息。

这些机构通过定期或不定期举行交流会，使得供需双方面对面地进行商谈，缩短了招聘与应聘的时间。

实践证明，这是一条行之有效的招募与就业途径。

(1)人才交流中心。

在全国的各大中城市，一般都有人才交流服务机构。

这些
机构常年为单位服务。

他们一般都建有人才资料库，用人单位可以很方便
地在资料库中查询条件基本相符的人员资料。

通过人才交流中心选择人
员，有针对性强、费用低廉等优点，但对于如计算机、通信等专业的热门
人才或高级人才的招聘效果不太理想。

(2)招聘洽谈会。

人才交流中心或其他人才机构每年都有举办多场招聘洽谈
会。

在洽谈会中，单位和应聘者可以直接进行接洽和交流，节省了单位和
应聘者得时间。

随着人才交流市场的日益完善，洽谈会呈现出向专业化方
向发展的趋势。

比如有中高级人才洽谈会、应届生双向选择会、信息技术
人才交流会，等等。

通过参加招聘洽谈会，单位招聘人员不仅可以了解当
地人力资源素质和走向，还可以了解同行业其他单位的人力资源政策和人
力需求情况。

由于这种方法应聘者集中，单位的选择余地较大，但招聘高
级人才还是较为困难。

(3)猎头公司。

猎头公司是英文“Head Hunter”直译的名称，在我国近年来
为适应单位对高层次人才的需求与高级人才的求职需求而发展起来的。

在
国外，猎头服务早已成为单位求取高级人才和高级人才流动的主要渠道之
一。

我国的猎头服务近年来发展迅速，有越来越多的单位逐级接受了这一
招聘方式。