童夫尧：在压力中不断开拓机遇

童夫尧：在压力中不断开拓机遇
作者：石菲
来源：《中国信息化》2012年第14期
对于企业而言，创新与转型是永远的关键词。

1991年开始从事IT行业销售工作，如今有20多年从业经验的童夫尧现任联想集团副总裁、大客户事业部总经理。

提到在联想这7年，童夫尧印象最深的是2008年的金融危机。

“2008年，我们碰到金融危机，对大客户事业部是一个非常大的挑战。

大量企业破产倒闭，还涉及到很多上游的供应商。

商用产品的生产类似于期货，也就是说我们签的合同，可能是一周以后交货，或者一个月以后交货，成本上涨最快的时候，今天签的订单一周以后可能就亏本了。

因此，我们对大客户事业部端到端的价值链进行了一系列优化，以应对危机。

包括优化内部管理系统；在投标当中改进投标策略；对各个细分行业进行个性化的推广；后端在研发上降低成本；从上游供应商和合作伙伴那里获得更多、更好资源等。

印象很最深的是我们搞了一个鱼骨图，将影响利润的端到端价值链上的各个点一一标示出来，看看能不能协同和改善。

借助这次优化调整，2009年底时从管理体系上彻底改变了金融危机给我们带来的不利影响。

”
从2005年加入联想，童夫尧最大的感受是压力与机遇并存。

“回想整个联想R模式的发展，也是不断挑战自己的过程。

联想在PC市场占据了50%以上的份额，换而言之，在PC领域我们就是市场。

拥有了这么高的市场份额和庞大的客户积累，对于联想大客户部来说是优势也是压力，怎么把这个优势延伸到企业级产品的销售上，这是我们现在所面临的最大挑战，也是为什么我们这几年开始不断地强调移动互联和行业应用的原因。

”
大客户事业部成长三部曲
谈到压力，童夫尧说，压力每天都会有，现在联想最大的压力是如何在这么高的市场份额情况下保持业务的盈利性增长。

他说，“现在面临的挑战有两个，一个是来自市场的挑战；另一个是员工成长方面的挑战。

在市场方面，今年整体宏观形势并不是很乐观，整个市场需求不像前几年旺盛。

但市场就这么大，蛋糕就这么多，竞争一定会愈演愈烈。

在这样的情况下，如何能够依然保持业务的盈利性增长，是我们最大的挑战。

在员工成长方面，大客户部未来会比较专注于企业级产品和应用，对销售的要求会越来越高，不能像以前只卖硬件，而是必须要了解客户需求和行业背景，这样才能跟客户进行沟通。

”
童夫尧认为个人成长和团队建设分不开。

“做客户要就是跑到前面，努力向客户传递联想的价值，在这同时也带来了个人成长和个人能力提高。

因为业务的成长，员工自己也要成长。

我们每年都在进行组织结构的变化，每年都会形成新的细分市场。

这些新的细分市场的开辟，就意味着给员工更好的往上发展的机会。

”
回顾在联想这7年，童夫尧将自己与大客户事业部的成长分为3个阶段。

第一个阶段从2005到2008年，完善精细化商用大客户管理体系。

第二阶段是2008年到2010年，在应对金融危机的同时进行端到端的优化改革，反省和不断优化管理体系，提高抵御风险能力。

第三个阶段是在金融危机之后，未雨绸缪，定位更高端的企业级产品。

为此，联想大客户部进行了一系列调整，包括全面接手服务器销售等。

经过一系列组织结构的调整，联想大客户团队除了销售传统PC之外，全面启动了销售企业级产品，在销售能力和管理精细化又上了一个台阶。

经历了这三个阶段后，联想商用的销售体系渐渐从传统的卖产品转变为向客户提供增值服务。

随着管理优化调整，大客户部在团队建设上也经历了三个阶段。

第一阶段是保持大客户部一贯的强执行力。

第二阶段，让越来越多的销售走到渠道的前面，和客户建立直接关系。

直接面对客户，倾听客户需求，为客户呈现联想能够提供的价值。

第三阶段，强调销售的协同。

在超过50%的市场份额情况下，个人英雄主义已经不重要了，应该更多强调协同、配合和团队精神。

作为大客户事业部总经理，童夫尧的管理风格是柔中带刚。

他认为平时沟通的时候大家可以畅所欲言，但是一旦目标和行动方案清晰之后，要严格进行管理和监控。

当然，对于员工的激励奖励也要不遗余力。

童夫尧表示，除了给予物质上的奖励，更要注重在精神上给予员工更多激励。

“有时候，大家确实非常辛苦，需要公司对他们的辛苦进行一种认可，这不是钱能够衡量的。

”
全面启动企业级产品价值链
2012年，联想企业级业务方面面临了新的挑战。

童夫尧认为2012年联想的企业级产品战略和规划都发生了很大变化。

根据联想集团董事局主席兼首席执行官杨元庆制定的2012年大方向，联想商用业务领域未来的发展要更加关注于企业级产品。

基于这样指导思想，中国区商业业务也制定了相应的对策，全面启动了企业级产品价值链。