现代管理中的用人艺术

目录
一、用人必先识人，识人是用人的基础 (4)
二、掌握用人策略，建立现代用人机制 (5)
（一）、解人性，掌握人的心理，建立“以人为本”的管理
理念 (5)
（二）、用人如器，不可求全责备，要扬长避短,
量才使用 (6)
（三）、大肚容人，敢于用人 (7)
（四）、用人不疑，大胆放权，尊重人生 (9)
（五）、按需用人，培养人才 (10)
（六）、重视个人素质，更重视群体效应 (11)
（七）、建立现代用人机制，激励人才，爱护人才 (12)
三、用人之忌 (14)
四、参考书目 (16)
前言
进入21世纪，人类已步入了信息、网络、知识经济时代，全球信息化、经济一体化正风起云涌，为使企业在充分竞争的环境中，保持持续发展的能力，各种竞争正日趋激烈。

我们已经看到，人才领域的竞争已成为企业竞争的主阵地。

经过近六年艰苦创业的河南移动通信各部门，已经初步实现了企业现代管理。

目前，河南移动根据企业所面临的新形势，正在实现由“向世界一流电信企业目标迈进”到做“世界一流电信企业”的转变。

所以，为了进一步提高企业的现代化管理水平，增强企业的综合竞争实力，实现企业人力资源的科学化管理尤为重要。

管好人用好人，掌握用人之道，对提高领导效能，确保事业成功具有决定性的作用。

作为现代管理的用人者，一定要懂得用人这门艺术。

用人必先识人，识人是用人的基础；要掌握用人的策略，建立现代用人机制；还要知道用人之忌。

通过人的管理，为企业创造一个生动活泼的局面，充分挖掘人力资源，让各类人才发挥自己的最
大潜能，创造最佳效益。

现代管理中的用人艺术
现代管理是运用科学的、艺术的方法，建立分工负责、合作融洽的人际关系，充分发挥人的潜能，充分利用和改变现有的各种技术手段和资源，求取最高的工作效率，实现组织的目标。

管理离不开人，管理主要是管人，人是各种生产关系中最活跃的因素。

管人或者叫人的管理,是现代管理的核心。

成在用人，败在用人。

用人与决策一样成为领导者的重要责任。

有一句话较为流行“管理就是通过别人完成任务。

”管好人用好人，掌握用人之道，对提高领导效能，确保事业成功具有决定性的作用。

如何挖掘人的潜能，调动人的积极性、主动性和创造性，是领导者在现代管理中应当掌握的一门艺术。

一、用人必先识人，识人是用人的基础
要用好人，必须掌握识人艺术。

“先有伯乐，然后有千里马”，人才的出现，关键在于识别和选拔。

世人皆知人才之贵重，所以才有“不拘一格降人才”的愿望。

如何识别人才，要有一颗热心和一双慧眼。

这就要求掌握正确的用人标准，从察人如微上下工夫。

有的人含而不露，等待知遇之人；有的人没有机会施展自己的才能，只好暂时埋没着；有的人连他自己都不知道自己将有多大的潜力。

这就靠用人者有爱才、求才的迫切心情，有细微的观察能力和分析能力，有不拘一格使用人才、在实践中考验人才的魄力，有长时间观察、考验人的耐心，有不怕纠正在识别和用人上失误的胆量。

还要在实践中通过业绩来识别人才，而不能凭一些空言大话的表象，或是只凭文凭、评语、档案这些死东西，或是只凭一些只能说明过去的东西及主观随意性较强的东西去识才和选才。

法国银行大王莱菲斯特，在年轻的时候，到一家大银行找董事长求职，遭到拒绝。

当他沮丧地走出银行，不小心被地上的大头针扎伤了脚，就随手把大头针捡了起来，他想，不能再让它扎别人了。

不料想，第二天他竟收到了银行的录用通知单。

原来，就在他蹲下来拾起大头针的瞬间，董事长看在了眼里，根据这小小不言的举动认为这是个谨慎细致而又能为他人着想的人，于是改变了注意雇用了他。

莱菲斯特就是在这家银行起步，后来成为法国的银行大王。

莱菲斯特的机遇表面上只是因为拾起一根针，看似偶然，但他在落魄时都能保持良好的行为，说明品德十分高尚。

识别一个人可以通过三个方面：一是当一个人仕途顺利时要看他所用的是什么人；二是当他失意时要看他是否有所不为；三是当他宝贵时要看他是否有所不取。

识才是用人的基础，不可掉以轻心。

二、掌握用人策略，建立现代用人机制。

（一）、了解人性，掌握人的心理，建立“以人为本”的管理理念
人性，是指在一定的社会制度和一定的历史条件下形成的人的本性，具体还包括人所具有的正当的感情和理性，以及作为生物的人所共有的生理特性。

如需要关怀，需要尊重，需要理解。

人有正常的物质、精神和情感的需要，有实现自我价值的需要等。

基于此，就要求我们在管人时要多用表扬和鼓励，慎用批评，不得不批评时，也要尽可能在背后进行。

中国人爱面子，讲面子，甚至有的人有时把面子看得比生命还重要，如果使他丢了面子，那会造成极大的伤害，甚至难以弥补。

现代管理者要善于洞察和掌握人的心理，树立“以人为本”的经营理念。

“以人为本”现在已越来越成为优秀企业致胜的重要因素。

贯彻“以人为本”的经营理念，一要培养员工的认同感。

心理学研究认为，人对自己所认同的东西会产生极大的热情。

现代管理则进一步强调，人只有在为自己所认同的目标进行工作时，才能全身心地投入，并充分发挥其创造力。

用人者要使员工努力地为企业目标的实现而努力，就必须培养员工产生“爱企业如家”的感情，鼓励员工参与内部管理、决策。

二要培养员工的信任感。

在社会化大生产的今天，没有一个人能够孤立地生存，他需要依托一定的组织，归属某一团体，以满足其精神、物质、心理和社会的需求。

员工在心目中确立可以归属的企业形象，可以激发起员工对企业的信任感。

三要培养员工的自豪感。

当员工在他人面前眉飞色舞地介绍自己的单位如何不同凡响时，可以说
这个单位在这位员工心目中的形象就是值得骄傲的。

这种形象，一方面可以有力地促进员工的工作热情，另一方面能够使员工成为组织正面宣传的重要媒介，同时可以证明员工作为“人”的价值。

（二）、用人如器，不可求全责备，要扬长避短，量才使用
有效的领导者对人的任命和提拔都是以这个人能干什么为基础的，用人不是为了克服人的弱点，而是为了发挥人的长处。

德鲁克说，谁想在一个组织中任用没有缺点的人，这个组织最多是一个平平庸庸的组织。

谁想找各方面都好、只有优点没有缺点的人，结果只能找到平庸的人。

最伟大的天才也有弱点。

选一个合适的人，比选一个优秀的人更重要。

一个单位如果在人员既定的情况下，用人者就要综合分析每个人的优点和不足，看他能干什么，不能干什么，让他们到适合发挥自己特点的岗位上去，优化组合，用其所长，避其所短，做到人尽其才，才尽其用。

如果某个人过于有能力，或者说只有50%的能力就胜任岗位工作的话，这个人就属于大材小用。

其工作往往是不安心的，他会感到压抑，缺少动力，甚至会玩世不恭，而如果一个人不能安心工作，有再大的能力也是没有用的。

岗位要对人的潜能产生一定的激发，激发出来的潜能和热情才是干好工作的保证。

一个人有100斤的力气，可以让他去干120斤的活，也就是说要让他跳起来摘桃子，才有动力。

但这种差距不能太大，不然就成了小才大用。

如果硬要一个初中生去解高等数学的题也是违背规律的。

清代诗人顾嗣协有一首诗这样写“骏马能历险，犁田不如牛；坚
车能载重，度河不如舟。

”他强调的就是，用人一定要做到人尽其才。

如果我们领导者用人不当，不仅造成人才浪费，还会导致事业失败。

（三）、大肚容人，敢于用人
用人者要有容才之量，要能容得与领导意见不同、甚至顶撞领导的人。

有的人忙于求知干事，不愿用时间和精力去搞人际关系，常常显得直率而又不懂世故。

有时不分场合公开直言，丢领导面子；有时不拘小节、不落俗套，让人觉得怪癖而难以接近。

用人者不能搞“顺之者昌，逆之者亡”，要有宽大的胸怀，不计较个人得失。

这不是软弱，而是涵养高的表现。

容才，还表现在敢于用人。

首先，敢于用比自己能力强的人。

不能满足于“山中无老虎，猴子称大王”。

领导人若有这种思想，这个企业就毫无发展前途，就要中途窒息。

在这方面，有的用人者却缺乏勇气和信心，对他们手下那些才干超群，特别是超自己的人，总感到不敢驾驭，在使用上有种种限制。

他们宁愿将职权交给那些平庸之辈，也不交给超过自己的人。

这样，久而久之就形成了“武大郎开店”的局面。

真正有作为的用人者，充分信任和善于使用那些才能超过自己的人，这样就能造成人才荟萃、生机勃勃的局面。

美国的钢铁大王卡内基的墓碑上刻着：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。

”卡内基之所以成为钢铁大王，并非由于他本人有什么了不起的能力，而是因为他敢用比自己强的人。

他能看到并发挥他们的长处。

他曾说过：“把我的厂房、机器、资金拿走，只要留下我的人，4年以后又是一个钢铁大王。

”那些生怕下级比自己强，
怕别人超过自己、威胁自己，并采取一切手段压制别人、抬高自己的人，永远不会成为有所作为的领导者。

其次，敢于重用年轻人。

年轻人最富有创造力。

用人者不能因为年轻气盛而把年轻人放在不重要的位置。

据统计，人的一生中25-45岁是创造力最旺盛的黄金时代，被称为创造年龄区。

不敢重用年轻人，既耽误他人，也毁了自己。

一切成功的领导者都敢于重用年轻人。

尽管年轻人经验不足，但他们未必比资历深的长者知道的少。

当今世界科技迅猛发展。

知识更新周期越来越短，住处沟通日益宽广方便，这正是年轻人大显身手的环境。

领导者应注意发现、重用有能力、善学习、有业绩的年轻人，使其在最佳使用时间充分发挥作用。

第三敢于用有争议的人。

有的人才，人们出自不同的观点和角度，看法不同，褒贬不一。

有的因存有一些缺点，人们好话不多。

作为领导者，只要看准他是个人才，就要力排众议，大胆使用。

有争议、有缺点的人才更需要有知音，使用好了，将大有作为。

（四）、用人不疑，大胆放权，尊重人才
“用人不疑，疑人不用”是前人总结的经验，意义非常深刻。

信任可以换来忠诚，信任可以激发人的潜能。

人的普遍心理就是希望得到别人的尊重，努力维护自尊心理的能量，“最大的潜力”就会转化为“最大的优势”，真正的为你所用。

企业领导者要部下担当一定的职责，就要授予相应的权力。

这样有利于领导者集中精力抓大事，有利于增强部下的责任感，充分发挥其积极性和创造性。

敢不敢放权，是衡量一个领导者用人艺术高低的重要标志。

信任是对人才的最有力的支持。

首先，要相信他们对事业的忠诚，不要束缚他们的手脚，让他们创造性的开展工作。

其次，要相信他们的工作能力，既要委以职位，又要授于职权，使他们敢于负责，让他们明确自己的职责，或放权之后又常常横加干预、也会失去其积极性；这也会使部下产生依赖心理。

出了问题便找领导，领导者也会疲于奔命，误了大事。

对人才的信任和使用还包括当他们工作中出了毛病，走了弯路时，用人者要勇于承担责任，帮助他们总结经验，鼓励他们继续前进。

特别是在改革的过程中，当他们遇到阻力和困难，受到后进势力的压制时，用人者要挺身而出，给予坚决的支持和有力的帮助，从而把改革进行到底。

北欧航空公司董事长卡尔大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是靠充分放权，给部下充分的信任和活动自由。

开始时，他们目标是要把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司。

但他想不出该怎么下手。

卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责此事，最后他终于找到了合适的人选。

于是他去拜访他：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。

”几个星期后，卡尔松问他：“可不可以做到？”他回答：“可以，不过大概要花6个月时间，还可能花掉你150万美元的代价”。

那人继续说：“我带了人来，准备向你仔细汇报。

”卡尔松说：“没关系，不必汇报了，你们放手去做好了”。

大约4个半月后，那人请卡尔松去，并给他看几个月来的成绩报告。

当他看到公司不仅达到了预期的目标，更重要的是还为他省下了150万元经费中的50万元，总共只花了100万元，卡尔松满意的笑了。

可见，信任
能够激发员工的潜能，可以换来忠诚。

给有能力的员工委以重任，为其提供施展才华的舞台，我们的事业将走向成功。

（五）、按需用人，培养人才
“不用多余的人”是现代企业管理中一条重要原则。

怎样用最少的人办最多的事，是用人者追求的目标。

古时有的官僚显贵养食客三千，偶有用者就可满足。

现代社会是个讲究效率的时代，决不能养一些闲人冗员，要做到按岗定人，而不能按人定岗。

身为领导者，还要懂得培养人才。

有的人才如待琢之玉，需要磨砺和锤炼。

企业要获得长远发展，必须建立自己的人才培训体系，以保证不断获得合格、适用的人才，同时也可以使现有人才的素质得到提高，使员工队伍保持长久的活力。

大胆用人，敢压担子，给人机会，也是企业培养和造就人才的非常好的方式。

福特中国公司副总裁杜高龙认为，一个员工能够胜任工作，90%靠在工作中边培训边实践。

福特公司的执行官有一个共同的观点是：只有员工才是公司可持续发展的动力。

技术进步可能带来暂时的领先，但这种差距会随着其他公司的进步很快消失。

所以，真正成功的企业是拥有高素质、有上进心的员工队伍。

福特公司提供的培训一方面是满足每个员工的要求，另一方面是满足业务发展的要求。

福特公司的培训工作始终都在开展，包括总裁也参加。

这种培训投入和产出的关系是很大的，福特公司得到的回报是投入的5至6倍。

（六）、重视个人素质，更重视群体效应
人才的可贵就在于有主见、有创见，不随波逐流，不看眼色行
事。

好的决策，应以相互冲突的意见为基础，而不是从“众口一词”中得来，真正的用人者不会问“他不能做什么”？而是问“他干什么能干得出色”？用人时，他们是要发现在某个主要领域中有卓越才能的人，而不是找在各方面都不错的人。

无论做任何工作，都应把不同类型的头脑结合起来，取长补短，相互促进，忌把同一类型的人才凑在一起。

当然搭配时要慎重，否则，“互补”变成了“窝里斗”，就会产生负作用。

我们说企业或企业里的部门是个系统，人是组成系统的元素，按系统论的观点，最优秀的元素也不一定就能组成一个优秀的系统。

所以在强化思想工作、营造良好的人文环境的前提下，通过目标的一致性，利益的互惠性，知识、能力、气质性格等条件的互补性，推动人们相互合作，消除“内耗”，争当“团体冠军”。

俗话说：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，“三个和尚没水吃”。

这如何理解呢？前者组合带来的是正效应，后者组合带来的是负效应。

现代领导艺术就是通过前者体现出现的。

“一头狮子率领的羊群可以打败一只绵羊带领的狮群”，说的也就是这个道理。

一个好的人才集团应该具有年龄、知识、能力、性格等结构的互补性。

人才集团的组合是门艺术，这种艺术性在于它通过优化的结构形成新的人才能量。

（七）、建立现代用人机制，激励人才，爱护人才
要全面建立与市场经济发展和知识经济兴起相适应的新型人才机制，强化考核，能上能下，能进能出，充分调动人才的竞争意识、危机意识和工作的积极性。

建立一个宽松的环境，建立人才保障机制，
人才服务机制，收入分配机制，爱护现有人才，防止人才的流失。

作为现代管理的领导者，一定要爱护自己现有的人才。

当一个经过良好培训的员工退出时，业务上所蒙受的损失不仅仅是再雇佣和再培训的费用，还包裹聘用一位新手的机会成本因素，因为新员工往往需要3到6个月才能成为一位能干、高效的成员，融入工作群体之中。

所以一定要建立综合激励的现代用人机制。

有才干的领导能够正确运用和不断开拓激励方式。

激励的方式和方法多种多样。

第一、用榜样和做表率去激励人
榜样的力量是无穷的。

榜样是被群众公认为品德高尚、工作出色的人，具有权威性。

那种仅凭领导硬性并凑、拔高的榜样，不仅起不到激励作用，反而会挫伤群众的积极性。

领导者的以身作则也就是做表率，虽是无声命令，同样能激励下属的积极性。

“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从”，就是这个道理。

因此，这就要求领导者做到：要别人做到的事，自己首先做到；要别人不做的事，自己首先不去做。

充分发挥表率作用。

领导者要想取得辉煌的业绩，其必须具备优秀的个人品质和良好的工作态度。

第二、用关怀爱护去激励人
领导者对下属无微不至的关怀，把温暖送到群众中去，就能增强下属的主人翁思想，激发他们的工作热情和献身精神。

领导者必须经常深入基层，深入实际，了解群众疾苦，关心群众生活，为群众排忧解难，使他们感到“领导了解自己的处境，理解自己的难处”，获得
心理上的平衡。

作为领导者，一定要注重感情的投入。

第三、用荣誉与物资激励人
荣誉表明一个人的社会存在价值，它在人的精神生活中占有重要地位。

拿破仑非常重视激发军人的荣誉感，他主张对军队“不用皮鞭而用荣誉来进行管理。

”荣誉激励是用人者应重视的方法。

每个人都有自己的物质要求和经济利益。

物质激励就是通过满足下属对物质利益的要求，来调动其完成任务的积极性。

物质激励是一种行之有效的激励方式，但要注意与精神激励的有机结合。

另外，“股份制”也能极大地激发员工的工作积极性，它将员工的切身利益与企业的命运联系在一起，增强了员工的责任感。

让员工享有企业的股份，使其与企业有共同利益感并共享利润。

国外许多企业的实践证明，产权的激励是最基本、最有效、最彻底的。

给职工以许诺，制定目标等也是激励职工的较为有效的方法。

三、用人之忌
用人也有忌讳，领导者一旦用了一些不该用的人，对事业以及对领导者本人都危害极大。

韩国泛洋集团创始人兼董事长朴建硕1966年成立泛洋海运公司，短短10年，集团得到迅猛发展，达到事业顶峰。

没想到，成功来之不易，毁灭却在转瞬之间，由于他错用了一位有才无德的小人韩相渊当总经理，而他背着朴建硕胡作非为，中饱私囊。

1987年朴建硕认清了韩的真面目，逼其让位。

韩相渊为报复朴建硕，向官方税务机构揭发远洋集团偷漏税等问题。

东窗事发，朴建硕跳楼自杀身亡。

因用人不当，上下离德，赔了事业又赔了性命。

教
训真可谓沉痛。

因此，领导者要特别警惕，在用人时要广泛听取群众意见，相信群众的眼光。

以下几种人不宜使用。

长时期什么工作都学不会干不好的人。

一般地，对于换了两三个岗位，在哪个岗位都达不到要求者，应坚决撤下来。

拨弄是非，搞小动作的人和有才无德者。

这种人表面上做好事，暗地里挑拨离间。

高明的领导都知道，有才无德的人虽然能干事，但终究会危害自己的事业，所以要力求任用德才兼备者。

有才无德者本质就坏，犹如传染病，不仅自己烂掉，而且使周围的人也烂掉。

个人利益第一，以自我为中心，很难合作共事，稍有不满就消极怠工的人。

这种人没有事业心和责任感，影响工作效率。

嫉妒心极强的人。

这种人时时担心别人超越替代他，因此处处抬高自己，贬低同事，甚至不择手段，造谣中伤他人。

两面三刀，阳奉阴违的人。

这种人当领导面顺从，阿谀奉承，吹吹拍拍。

背过身去则以诋毁领导来取悦部分群众。

有成绩揽在自己名下，出问题把责任上推下卸。

现代社会是经济高速发展，激励竞争的时代。

在当今的信息、网络、知识经济时代，人才领域的竞争将是企业竞争的主阵地。

特别是河南移动通信企业，在做大、做强企业的同时，在做世界一流通信企业的实际中，识人、用人、育人是现代企业管理中动态的而又严肃的问题。

只要作为现代管理的用人者，立足自身实际，管好人用好人，掌握用人艺术，勇于探索，就能为其事业创造一个生动活泼的局面，就能使各类人才发挥自己最大的潜能，为企业创造最佳效益，实际做“世界一流通信企业的目标”。