Q制药企业构建价值型财务分析体系的思考
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2021年第12期
Q制药企业构建价值型财务分析体系的思考
邢健
［提要］随着医药行业的发展，制药企业的生存环境发生了巨大的变化，管理者更加关注企业 长记的ra赫和严体介他的打他 过亿对备分析以财务报表分析、预算分析以及各种专项分析为主， 没于"戈杀沌C丙的记冬》柠V. -k . <■］ •冬管理层的决策支持不够，对经营业务活动剖析不够深入， 对佥业的仆代剑造关沱t乐统.没冇岂分氏映企业创造价值、实现价值增值的过程和驱动因素，文
（二）企业财务分析理论发展简述 1.传统财务管理与现代财务管理 。传统的 财务管理职能最重要的一个部分就是对具体 业务的操作及处理，如收支账目管理、人员工 资核算及发放、设备及物资成本核算支出等。 此外还一定程度地参与整个企业生产运作过 程管理和财务报表编制工作。简而言之，传统 财务管理至少有六成时间花在业务处理、两 成在过程管理和报表编制以及不高于两成在 决策支持。而现代财务管理的管理理念财务不 再是企业的具体工作部门，而是一个为帮助企 业经营者、决策者做出正确决策而提供有效依 据的真正意义上的管理与控制部门，其在各个 职能的具体分配比例上面也与传统财务管理 有很大不同，具体如图1所示。 决策支持所占比重的增加表明了现代财
生产管理系统
区域拓展损益表分析（刚开始建立）
营销支持系统
生产中心成本分析报告
生产管理系统
季度研发预算分析 营销经营分析会
无 营销支持系统
报集团财务分析报告 成本分析报告
资本结构优化报告
6S系统、营销支持系统、
生产管理系统 生产管理系统
HFM合并系统
责任部门 资产管理部 会计管理部 会计管理部 战略运营部
（二）Q制药企业财务分析与目标差距 基于Q制药企业财务分析的现状，通过与 价值型财务分析体系比较，结合管理层的需求, 分析差距主要表现在以下几点： 1•财务分析体系性和系统性不够。未形成 一套适合Q制药企业业务特点的财务分析体 系框架来支持公司管理决策需求，财务中心 各职能线在开展财务分析时也未能得到指导 和界定。比如:公司财务分析的核心主线是什 么？必须关注哪些方面？ 5C的价值管理理念 如何体现在各种分析报告中？公司财务分析 根据分析需求对象的不同需要分几个层级？ 5C财务分析报告与6S管理报告怎么分工和侧 重？分析报告关注主维度和关键指标该如何 选择？这些问题都需要在构建价值型财务分 析体系时进行明确。 2.缺少一份完整系统的财务分析报告给 公司管理层。目前公司管理层主要是通过公司 总体6S管理报告了解公司运营状况，但对于公 司整体财务状况的了解，信息来源还是很分
通过查阅现有的财务分析类文献，不难 发现这些文献主要是阐述财务分析基本理论 与方法，或者以公司制企业尤其是上市公司 为分析对象,重点又以融资、投资和股利分配 为内容来介绍企业财务分析的一般性问题。 从财务管理理论上看，这些财务分析的方法
已经有一定的系统性和完整性。例如：杜邦分 析法利用几种主要财务比率之间的关系来综 合地分析企业的财务状况,这种分析方法最早 由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。杜邦 分析法是一种用来评价公司盈利能力和股东 权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的一 种经典方法。其基本思想是将企业净资产收益 率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于 深入分析比较企业经营业绩。
散。各中心、部门都根据各自的工作情况向公 司管理层提供不同的财务分析报告，公司管理 层每月要看多份财务分析报告，涉及指标繁 多，内容比较分散，分析维度不统一，不利于管 理层做决策。所以我们需要重新调研管理层需 求,根据管理层需求提供一份财务视角的完整 分析报告,可能是一系列关键财务指标，也可 能是一份PPT报告，但最终目标都是以最简洁 明了的方式让管理层了解公司财务管理状况 。
月中
11
资本结构优化报告
每季度
12
增量价值检讨
每季度
13
集团月报分析
每月8号
每月一次 每月一次 每月一次 每月一次
每月一次 每月一次 每季度一次 每月一次 每月一次 每月一次 每季度一次 每季度一次 每月一次
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Q制药企业构建价值型财务分析体系的思考
r^^~i ⑯^算僉石家丐：后合
单元财务
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0
㉚台厂
◎◎
尋事前算赢
财务转型与组织匹配
务管理在整个企业运作过程中的重要性增 加，主要是体现在财务分析职能的发展，说明 财务管理已经由着眼于历史控制向着眼于未 来增值的职能转变。
2.财务分析与财务分析体系 。一般认为， 财务分析是以财务资料及其他相关资料为依 据,采用一系列专门的分析技术和方法，对企 业等经济组织过去和现在有关筹资活动、投 资活动、经营活动、分配活动的盈利能力、营运 能力、偿债能力和增长能力状况等进行分析与 评价的经济管理活动。它是为企业的投资者、 债权人、经营者及其他关心企业的组织或个人 了解企业过去、评价企业现状、预测企业未来 作出正确决策提供准确的信息或依据。从表面 字义来看是分析企业的财务状况，简单地说 财务分析的内容都跟钱和数字有关，涉及企 业的盈利水平、资金水平、投资回报、资本增 长规模等，但深入思考后我们发现每个方面 都是一个复杂的专业领域。
手工+系统 手工
手工+系统 手工+系统 手工+系统 手工+系统 手工+系统 手工+系统
28
Q制药企业构建价值型财务分析体系的思考
序号
1 2 3 4
5 6 7 8
9 10 11
分析报告名称 资金分析报告
快报分析 财务报告分析
6S分析报告
表2各部门分析报告的提供情况
涉及的信息系统 资金管理系统
HFM合并系统 HFM合并系统 6S系统、营销支持系统、
营销支持 生产支持 研发财务支持 营销支持
营销支持 生产支持 综合管理
需协助的部门 会计核算部
财务中心
生产单元 研发中心 营销支持 总部各部门 生产单位 财务中心各部门
12
增量价值检讨
HFM合并系统、6S系统、
营销支持系统、生产管理系统
综合管理
财务中心各部门
13
集团月报分析
HFM合并系统
会计管理部
综合管理部
4.责任主体分散在价值链各环节,全价值 链视角的经营分析不足。生产、研发、营销分 开进行管理,分析主线不一致,仅能从单一方 面去分析经营情况，很难体现出全产业链的经 营情况。如营销分析会剔除成本影响从自身责 任主体出发进行分析,无法体现整个价值链的 经营情况。实际的市场竞争，是业务价值链的 竞争，需要价值链的每个环节去面对市场竞 争，面对消费者。因此价值链的核心能力与竞 争形势分析应该是我们各环节分析的共同主 线,只有这样才能强化全价值链的经营分析衔 接,毕竟公司价值链的各环节工作最终都是为 了实现全价值链的竞争优势。
一、研究背景 （一）背景概述 财务分析是现代企业从事一切生产经营 活动和经济活动所必须进行的一项重要工 作,有效的财务分析能够为企业经营者、管理 者与决策者提供强而有力的决策依据，从而 促进企业的进一步健康发展。随着医药行业 的发展，医药企业的生存环境发生了巨大的 变化，管理者更加关注企业长远的目标和整 体价值的增值，然而过往的财务分析以财务 报表分析、预算分析以及各种专项分析为主, 没有形成系统全面的财务分析框架，提供的分 析报告缺乏系统性与及时性，对经营业务活动 剖析不够深入，对企业的价值创造关注不系 统,没有充分反映企业创造价值、实现价值增 值的过程和驱动因素。
二、Q制药企业财务分析现状
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.#@«2021.12
（一）Q制药企业财务分析现状 Q制药企业在2018-2019年实行组织变 革，由原来的法人管理架构变革成为以中心为 管理主体的架构。变革后形成生产中心、营销 中心、研发中心及职能平台四部分，各中心和 职能平台进行专业化的分工，主要的业务链 有OTC、处方药、配方颗粒、抗生素。 财务中心形成专业财务和业务财务的组 织形式（注:共享财务在筹划中）。专业财务主 要负责核算、资金、税务；业务财务主要负责 生产、研发、营销及职能平台的财务支持，包 括资源配置、业绩评价、成本管理、风险管控、 决策支持职能。我们对财务分析现状进行了 调研梳理： 1.目前给各管理层提交的财务分析报告情 况，见表1及表2（注：只列示固定周期提供的 分析报表与报告）。 从表1和表2可以看出，存在一个报告满足 多个责任主体现象，财务分析报告种类繁多, 内容分散且形式多样，有PPT、EXCEL,也有
表1公司层面分析报告的提供情况
序号
分析报告名称
报送时间
报送频率
形式
对内/对外
1
资金分析报告
月初
2
快报分析
每月4号
3
财务报告分析
每月8号
4
6S分析报告
月中
区域拓展损益表分析（刚开
5
பைடு நூலகம்
始建立）
月初
6
生产中心成本分析报告
月中
7
季度研发预算分析
每季度
8
营销经营分析会
月中
9
报集团财务分析报告
月中
10
成本分析报告
WORD形式。另外，财务分析主要数据来源较 多，大多需要手工整理，调整口径，且效率偏 低。
2.企业管理层对财务分析报告的反馈主要 有如下问题：每月财务中心提供的财务报表 分析，主要是财务数字对比，这些数字代表什 么样的业务因素改变并没有清晰地描述与分 析；各种财务专项分析报告问题分析比较深 入,能反映企业存在的经营问题，但是比较分 散，有时各种报告上的信息又不一致，难以确 认数字之间的关联和准确性；上市公司的财 务报告涉及很多调整事项，总是与业务部门 的业绩数据有很多口径差异,导致疑惑；从财 务中心提供的报告中可以看到很多分析指标 的数字，但是这些指标结果是否在正常范围 内缺乏结论性评述；目前了解财务信息主要 通过资金会议和经营分析会议，缺乏一份及 时性更强的简洁报告；财务各职能线提供的 分析报告中各业务价值链的不同环节信息比 较分散，整合不够。
基于价值管理的财务分析体系(VBM)— 般被阐述为通过深刻理解收入来源和产生方 式，透彻理解成本分布对业绩影响及调整方 式，以深入洞察企业运营状况及其提升应对变 化的能力来全程洞察业务、支持决策、评估战 略、管理价值。基于价值管理的财务分析目标， 了解过去经营业绩、衡量目前财务状况、推动 未来的发展和持续创造企业价值。思维和方法 主要运用关注大势、基于底层业务、挖掘结构、 应用对标等。基于价值管理的财务分析体系特 征为：超越必要报酬率的企业价值最大化，强 调价值驱动因素，重视现金流,关注持续发展。 主要包括五个部分:企业增长能力分析；企业 盈利能力分析；企业营运资本管理能力分析; 企业风险管理能力分析;企业投资回报能力分 析。总之，基于价值管理的财务分析体系能够 有效关注企业的价值最大化，持续成长，是否 具有充足现金流量以支持发展，同时也加大了 对经营活动中各项风险的具体关注，是一种对 企业全面发展具有极强积极性、主动性和推动 性的财务分析体系。能够帮助企业深刻理解企 业价值的决定因素，了解行业盈利差异，有效 实施降本增效，平衡好短期业绩与长期价值之 间的关系。
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.#@«2021.12
拟利润中心，不同的责任中心根据组织对它的 定位,其对财务分析的需求完全不一样。
根据Q制药企业目前财务分析现状,有些 责任主体可能有很多的分析报告支持，但有 些责任主体得到的财务分析报告支持非常少 ， 因此需要结合各责任主体的需要有针对性地 设计财务分析报告,提供决策支持。
3.财务分析报告对象的分层不清晰 。财务 分析报告的需求者和使用者有来自外部的投 资者、债权人，也有公司内部的各级管理人员， 分析报告对象的不同决定分析内容侧重点完 全不一样。外部投资者、债权人重点关注基于 法定报表体现的偿债能力和财务状况 ，以及未 来的增长预期。内部各层级管理者关注的是责 任中心范围内定制的财务分析报告，因为根据 公司组织结构和公司内的定位可以划分为多 种类型的责任中心，如生产中心下的各生产单 元为成本中心，营销中心下的各业务单元为模
晋黒踞Q：；：：药金北对务》也现•代介町务分析的理论发展过程，尝试以基于价值管理的理念去构 建—令M-冇鸟■'!：:片乞的介fl "；!■务■>旳久系,
［关键词］价值管理；财务分析；价值链 ［作者简介］邢健，华润江中制药集团有限责任公司党委委员、财务总监，中级会计师，研究方
询为 4 ■/ ■"：（江 6 ib 苗 330096）
对内 对內 对內 对内
对內 对内 对内 对內 对集团 对集团 对集团 对集团 对集团
报送对象
公司管理层 公司管理层 公司管理层 公司管理层、各中心
管理层
填报方式 （系统/手工） 手工+系统
手工 手工
手工+系统
区域管理层
手工+系统
生产中心管理层 研发中心管理层 营销中心管理层、公
司管理层 集团 集团 集团 集团 集团
Q制药企业构建价值型财务分析体系的思考
邢健
［提要］随着医药行业的发展，制药企业的生存环境发生了巨大的变化，管理者更加关注企业 长记的ra赫和严体介他的打他 过亿对备分析以财务报表分析、预算分析以及各种专项分析为主， 没于"戈杀沌C丙的记冬》柠V. -k . <■］ •冬管理层的决策支持不够，对经营业务活动剖析不够深入， 对佥业的仆代剑造关沱t乐统.没冇岂分氏映企业创造价值、实现价值增值的过程和驱动因素，文
（二）企业财务分析理论发展简述 1.传统财务管理与现代财务管理 。传统的 财务管理职能最重要的一个部分就是对具体 业务的操作及处理，如收支账目管理、人员工 资核算及发放、设备及物资成本核算支出等。 此外还一定程度地参与整个企业生产运作过 程管理和财务报表编制工作。简而言之，传统 财务管理至少有六成时间花在业务处理、两 成在过程管理和报表编制以及不高于两成在 决策支持。而现代财务管理的管理理念财务不 再是企业的具体工作部门，而是一个为帮助企 业经营者、决策者做出正确决策而提供有效依 据的真正意义上的管理与控制部门，其在各个 职能的具体分配比例上面也与传统财务管理 有很大不同，具体如图1所示。 决策支持所占比重的增加表明了现代财
生产管理系统
区域拓展损益表分析（刚开始建立）
营销支持系统
生产中心成本分析报告
生产管理系统
季度研发预算分析 营销经营分析会
无 营销支持系统
报集团财务分析报告 成本分析报告
资本结构优化报告
6S系统、营销支持系统、
生产管理系统 生产管理系统
HFM合并系统
责任部门 资产管理部 会计管理部 会计管理部 战略运营部
（二）Q制药企业财务分析与目标差距 基于Q制药企业财务分析的现状，通过与 价值型财务分析体系比较，结合管理层的需求, 分析差距主要表现在以下几点： 1•财务分析体系性和系统性不够。未形成 一套适合Q制药企业业务特点的财务分析体 系框架来支持公司管理决策需求，财务中心 各职能线在开展财务分析时也未能得到指导 和界定。比如:公司财务分析的核心主线是什 么？必须关注哪些方面？ 5C的价值管理理念 如何体现在各种分析报告中？公司财务分析 根据分析需求对象的不同需要分几个层级？ 5C财务分析报告与6S管理报告怎么分工和侧 重？分析报告关注主维度和关键指标该如何 选择？这些问题都需要在构建价值型财务分 析体系时进行明确。 2.缺少一份完整系统的财务分析报告给 公司管理层。目前公司管理层主要是通过公司 总体6S管理报告了解公司运营状况，但对于公 司整体财务状况的了解，信息来源还是很分
通过查阅现有的财务分析类文献，不难 发现这些文献主要是阐述财务分析基本理论 与方法，或者以公司制企业尤其是上市公司 为分析对象,重点又以融资、投资和股利分配 为内容来介绍企业财务分析的一般性问题。 从财务管理理论上看，这些财务分析的方法
已经有一定的系统性和完整性。例如：杜邦分 析法利用几种主要财务比率之间的关系来综 合地分析企业的财务状况,这种分析方法最早 由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。杜邦 分析法是一种用来评价公司盈利能力和股东 权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的一 种经典方法。其基本思想是将企业净资产收益 率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于 深入分析比较企业经营业绩。
散。各中心、部门都根据各自的工作情况向公 司管理层提供不同的财务分析报告，公司管理 层每月要看多份财务分析报告，涉及指标繁 多，内容比较分散，分析维度不统一，不利于管 理层做决策。所以我们需要重新调研管理层需 求,根据管理层需求提供一份财务视角的完整 分析报告,可能是一系列关键财务指标，也可 能是一份PPT报告，但最终目标都是以最简洁 明了的方式让管理层了解公司财务管理状况 。
月中
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资本结构优化报告
每季度
12
增量价值检讨
每季度
13
集团月报分析
每月8号
每月一次 每月一次 每月一次 每月一次
每月一次 每月一次 每季度一次 每月一次 每月一次 每月一次 每季度一次 每季度一次 每月一次
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Q制药企业构建价值型财务分析体系的思考
r^^~i ⑯^算僉石家丐：后合
单元财务
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㉚台厂
◎◎
尋事前算赢
财务转型与组织匹配
务管理在整个企业运作过程中的重要性增 加，主要是体现在财务分析职能的发展，说明 财务管理已经由着眼于历史控制向着眼于未 来增值的职能转变。
2.财务分析与财务分析体系 。一般认为， 财务分析是以财务资料及其他相关资料为依 据,采用一系列专门的分析技术和方法，对企 业等经济组织过去和现在有关筹资活动、投 资活动、经营活动、分配活动的盈利能力、营运 能力、偿债能力和增长能力状况等进行分析与 评价的经济管理活动。它是为企业的投资者、 债权人、经营者及其他关心企业的组织或个人 了解企业过去、评价企业现状、预测企业未来 作出正确决策提供准确的信息或依据。从表面 字义来看是分析企业的财务状况，简单地说 财务分析的内容都跟钱和数字有关，涉及企 业的盈利水平、资金水平、投资回报、资本增 长规模等，但深入思考后我们发现每个方面 都是一个复杂的专业领域。
手工+系统 手工
手工+系统 手工+系统 手工+系统 手工+系统 手工+系统 手工+系统
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Q制药企业构建价值型财务分析体系的思考
序号
1 2 3 4
5 6 7 8
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分析报告名称 资金分析报告
快报分析 财务报告分析
6S分析报告
表2各部门分析报告的提供情况
涉及的信息系统 资金管理系统
HFM合并系统 HFM合并系统 6S系统、营销支持系统、
营销支持 生产支持 研发财务支持 营销支持
营销支持 生产支持 综合管理
需协助的部门 会计核算部
财务中心
生产单元 研发中心 营销支持 总部各部门 生产单位 财务中心各部门
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增量价值检讨
HFM合并系统、6S系统、
营销支持系统、生产管理系统
综合管理
财务中心各部门
13
集团月报分析
HFM合并系统
会计管理部
综合管理部
4.责任主体分散在价值链各环节,全价值 链视角的经营分析不足。生产、研发、营销分 开进行管理,分析主线不一致,仅能从单一方 面去分析经营情况，很难体现出全产业链的经 营情况。如营销分析会剔除成本影响从自身责 任主体出发进行分析,无法体现整个价值链的 经营情况。实际的市场竞争，是业务价值链的 竞争，需要价值链的每个环节去面对市场竞 争，面对消费者。因此价值链的核心能力与竞 争形势分析应该是我们各环节分析的共同主 线,只有这样才能强化全价值链的经营分析衔 接,毕竟公司价值链的各环节工作最终都是为 了实现全价值链的竞争优势。
一、研究背景 （一）背景概述 财务分析是现代企业从事一切生产经营 活动和经济活动所必须进行的一项重要工 作,有效的财务分析能够为企业经营者、管理 者与决策者提供强而有力的决策依据，从而 促进企业的进一步健康发展。随着医药行业 的发展，医药企业的生存环境发生了巨大的 变化，管理者更加关注企业长远的目标和整 体价值的增值，然而过往的财务分析以财务 报表分析、预算分析以及各种专项分析为主, 没有形成系统全面的财务分析框架，提供的分 析报告缺乏系统性与及时性，对经营业务活动 剖析不够深入，对企业的价值创造关注不系 统,没有充分反映企业创造价值、实现价值增 值的过程和驱动因素。
二、Q制药企业财务分析现状
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（一）Q制药企业财务分析现状 Q制药企业在2018-2019年实行组织变 革，由原来的法人管理架构变革成为以中心为 管理主体的架构。变革后形成生产中心、营销 中心、研发中心及职能平台四部分，各中心和 职能平台进行专业化的分工，主要的业务链 有OTC、处方药、配方颗粒、抗生素。 财务中心形成专业财务和业务财务的组 织形式（注:共享财务在筹划中）。专业财务主 要负责核算、资金、税务；业务财务主要负责 生产、研发、营销及职能平台的财务支持，包 括资源配置、业绩评价、成本管理、风险管控、 决策支持职能。我们对财务分析现状进行了 调研梳理： 1.目前给各管理层提交的财务分析报告情 况，见表1及表2（注：只列示固定周期提供的 分析报表与报告）。 从表1和表2可以看出，存在一个报告满足 多个责任主体现象，财务分析报告种类繁多, 内容分散且形式多样，有PPT、EXCEL,也有
表1公司层面分析报告的提供情况
序号
分析报告名称
报送时间
报送频率
形式
对内/对外
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资金分析报告
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快报分析
每月4号
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财务报告分析
每月8号
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6S分析报告
月中
区域拓展损益表分析（刚开
5
பைடு நூலகம்
始建立）
月初
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生产中心成本分析报告
月中
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季度研发预算分析
每季度
8
营销经营分析会
月中
9
报集团财务分析报告
月中
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成本分析报告
WORD形式。另外，财务分析主要数据来源较 多，大多需要手工整理，调整口径，且效率偏 低。
2.企业管理层对财务分析报告的反馈主要 有如下问题：每月财务中心提供的财务报表 分析，主要是财务数字对比，这些数字代表什 么样的业务因素改变并没有清晰地描述与分 析；各种财务专项分析报告问题分析比较深 入,能反映企业存在的经营问题，但是比较分 散，有时各种报告上的信息又不一致，难以确 认数字之间的关联和准确性；上市公司的财 务报告涉及很多调整事项，总是与业务部门 的业绩数据有很多口径差异,导致疑惑；从财 务中心提供的报告中可以看到很多分析指标 的数字，但是这些指标结果是否在正常范围 内缺乏结论性评述；目前了解财务信息主要 通过资金会议和经营分析会议，缺乏一份及 时性更强的简洁报告；财务各职能线提供的 分析报告中各业务价值链的不同环节信息比 较分散，整合不够。
基于价值管理的财务分析体系(VBM)— 般被阐述为通过深刻理解收入来源和产生方 式，透彻理解成本分布对业绩影响及调整方 式，以深入洞察企业运营状况及其提升应对变 化的能力来全程洞察业务、支持决策、评估战 略、管理价值。基于价值管理的财务分析目标， 了解过去经营业绩、衡量目前财务状况、推动 未来的发展和持续创造企业价值。思维和方法 主要运用关注大势、基于底层业务、挖掘结构、 应用对标等。基于价值管理的财务分析体系特 征为：超越必要报酬率的企业价值最大化，强 调价值驱动因素，重视现金流,关注持续发展。 主要包括五个部分:企业增长能力分析；企业 盈利能力分析；企业营运资本管理能力分析; 企业风险管理能力分析;企业投资回报能力分 析。总之，基于价值管理的财务分析体系能够 有效关注企业的价值最大化，持续成长，是否 具有充足现金流量以支持发展，同时也加大了 对经营活动中各项风险的具体关注，是一种对 企业全面发展具有极强积极性、主动性和推动 性的财务分析体系。能够帮助企业深刻理解企 业价值的决定因素，了解行业盈利差异，有效 实施降本增效，平衡好短期业绩与长期价值之 间的关系。
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拟利润中心，不同的责任中心根据组织对它的 定位,其对财务分析的需求完全不一样。
根据Q制药企业目前财务分析现状,有些 责任主体可能有很多的分析报告支持，但有 些责任主体得到的财务分析报告支持非常少 ， 因此需要结合各责任主体的需要有针对性地 设计财务分析报告,提供决策支持。
3.财务分析报告对象的分层不清晰 。财务 分析报告的需求者和使用者有来自外部的投 资者、债权人，也有公司内部的各级管理人员， 分析报告对象的不同决定分析内容侧重点完 全不一样。外部投资者、债权人重点关注基于 法定报表体现的偿债能力和财务状况 ，以及未 来的增长预期。内部各层级管理者关注的是责 任中心范围内定制的财务分析报告，因为根据 公司组织结构和公司内的定位可以划分为多 种类型的责任中心，如生产中心下的各生产单 元为成本中心，营销中心下的各业务单元为模
晋黒踞Q：；：：药金北对务》也现•代介町务分析的理论发展过程，尝试以基于价值管理的理念去构 建—令M-冇鸟■'!：:片乞的介fl "；!■务■>旳久系,
［关键词］价值管理；财务分析；价值链 ［作者简介］邢健，华润江中制药集团有限责任公司党委委员、财务总监，中级会计师，研究方
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对内 对內 对內 对内
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报送对象
公司管理层 公司管理层 公司管理层 公司管理层、各中心
管理层
填报方式 （系统/手工） 手工+系统
手工 手工
手工+系统
区域管理层
手工+系统
生产中心管理层 研发中心管理层 营销中心管理层、公
司管理层 集团 集团 集团 集团 集团