国有商业银行组织机构变革历程回顾及思考

国有商业银行组织机构变革历程回顾及思考T ransf or m ation o f State o wned Co mm erc i al Banks O rgan i zational
Structure R etrospect and R eflections
王霄勇
W ANG X iao yong
(北京大学政府管理学院 北京 100871)
[摘 要]国有商业银行组织机构变革是随着国有银行商业化改革的逐步深化而凸现出来的新课题。

本文回顾了自国有商业银行组织体系建立以来其组织机构演进、变革的历程,分析归纳了组织机构变革的特点,在此基础上对如何正确把握国有商业银行组织机构变革管理进行了思考,并提出了有关建议。

[关键词]国有商业银行 组织机构 变革
[中图分类号]F830 2 [文献标识码]A [文章编号]1000-1549(2010)05-0022-04
组织机构是国有商业银行的重要组织要素,它不仅是国有商业银行赖以开展业务经营活动的人、财、物等资源配置的载体,同时也是业务流程和分工协作方式的固化形态,对国有商业银行而言至关重要。

从1985年国有商业银行组织体系形成以来, 工、农、中、建四大国有银行分别对自身的组织机构进行了持续调整,以适应改革发展的需要。

回顾这一发展变革的进程,有利于深入了解组织机构变革的背景及其影响因素,理解组织机构与其他业务经营要素之间的关系,从而把握组织机构变革的规律,为今后继续有效实施组织机构变革,保障改革发展的顺利开展提供有益借鉴。

一、国有商业银行组织机构变革进程回顾
根据国有商业银行组织机构体系建立、健全的阶段性特征,可以将组织机构变革分为三个阶段:第一阶段为1985年至1994年专业银行运作阶段;第二阶段为1995年至2002年商业化改革阶段;第三阶段为2003年以来的股份制改革阶段。

三个阶段的组织机构变革主要内容和特点如下:
(一)专业银行阶段!!!组织体系的建立健全和快速扩张
1985至1994年是国有商业银行分支机构规模快速扩张、组织体系不断健全的10年。

这期间,四家国有商业银行在宏观政策引导和外部竞争等因素的推动下,大规模建设营业网点,工、农、中、建四家行的分支机构(含营业网点)数分别由1985年末的21289、32449、644和2900个增长至1994年末的37039、63816、12630和33979个,其中,中国农业银行的分支机构增长数量最多,在每个县城(除西藏)都开办了自己的营业网点,中国银行的分支机构增长速度最快,10年间增长近20倍。

与此同时,各行也根据自身业务发展的需要,不断健全内部机构设置,逐步建立了以存、贷业务为主体,根据行业特点划分信贷业务管理部门的内设机构体系(如建设银行的筹资部、信贷部、建筑经济部、房地产信贷部;农业银行的工商信贷部、农业信贷部等)。

(二)商业化改革阶段!!!组织体系的精简和集约化发展
1995年,我国颁布了商业银行法,从法律上明确了专业银行商业化改革的方向, 安全性、效益性和流动性首次成为国有商业银行的法定经营原则。

从此,工、农、中、建四家国有商业银行为适应商业化改革的需要,在组织机构建设方面逐渐摈弃了粗放式扩张的发展方式,开始探索一条集约化发展的道路。

这一阶段国有商业银行组织机构变革主要从两个方面开展。

收稿日期:2010-3-6
作者简介:王霄勇,男,山西人,北京大学政府管理学院2004级博士生,研究方向:金融理论与银行管理。

一是精简营业网点。

在中国人民银行的政策引导和直接指导下,工、农、中、建四家国有商业银行从1995年开始调整数量扩张型的网点发展战略,将网点建设重点集中在余额大、效益好的骨干储蓄所,同时加大对亏损、无效网点的撤并力度,当年便对县及县以下机构进行了大面积调整,对连续3年亏损的机构进行撤销或降格,对同一地区重复设置的机构进行撤并,共计撤并网点5506个,四行合计经营网点净减少1854个。

1995至2003年近8年的商业化改革时期,四行累计撤并营业网点45995个,减少幅度达30%,为国有商业银行精干组织机构、减轻人员包袱、改善财务状况、轻装上阵进行股份制改造奠定了坚实的基础。

此外,四家国有商业银行按照人民银行分支机构改革的有关要求,组建了直属分行,合并了一级分行与所在城市二级分行(或二级分行与所在地支行),成立了若干大营业部。

二是总部机构改革。

1998年,中国银行率先对在计划经济体制下运行多年的总行组织机构实施全面的改革。

其成果,一是形成了 决策层、执行层和监督层层次分明的组织机构体系;二是按照 以市场为导向、以客户为中心的设计原则对业务部门职能进行重新划分;三是将委员会制度纳入组织机构图,确立了委员会制度在正式组织机构中的应有位置,扩展了国有商业银行组织机构变革的内涵。

在中国银行总部机构改革之后,中国农业银行和中国建设银行分别在2000年实施了总行的机构改革,对总行部门职能按照 以市场为导向,以客户为中心的原则进行了梳理和重新设置,中国工商银行则于2002年成立了投资银行部,设立牡丹卡中心、4个重点城市分中心及7个票据营业部,形成银行卡、票据业务专业化经营和公司化管理的组织架构体系,为随后的事业部改革开辟了新的探索之路。

(三)股份制改革时期!!!组织机构的全面深入改革
2003年初,新一届政府确定了国有商业银行股份制改革的方向,国有商业银行改革发展迎来了全新阶段。

在此期间,四大国有商业银行利用有利的内、外部政策和市场环境,紧紧围绕完善治理结构、优化业务流程、加强风险控制的目标,强化组织机构科学化、精细化管理,实施了一系列组织机构改革措施。

一是加强机构管理的组织领导。

2003年以来,国有商业银行为加强组织机构管理,分别成立了专门的机构管理部门。

通过设置专门的机构管理部门,各国有商业银行提高了机构管理层次,机构设立、优化和撤并,机构经营数据跟踪、分析,机构管理制度化建设等被纳入统一管理的轨道。

一是机构管理制度化建设取得明显进展,工商银行制定了∀2003-2006年机构发展规划#、∀境内机构管理办法#、∀等级行管理办法#等制度规定,农业银行和中国银行也着手制定了本行的机构发展规划和机构管理办法;二是加强了经营机构经营数据的统计、分析、监测工作,各行都开发了用于机构管理的信息系统,制定了机构数据监测办法,为机构设立、调整、撤并等提供了更为客观的依据;三是组织实施了扁平化改革、等级行管理、事业部管理(试点)等重要的组织机构改革措施,机构管理更加系统化和科学化。

二是紧紧围绕建设流程银行∃的要求,加大了优化、整合各项业务流程的力度。

包括以理顺横向协作关系为重点的部门间职责分工的调整、以职能上收(如运行职能)或职能下沉(如个人业务)为重点的纵向层级间的职责分工调整、事业部制管理、二级分行以下机构扁平化改革、设立跨省区、跨地市的区域性机构等等。

其目的,主要是适应不断变化的市场竞争和客户需求对业务流程改造的需要,解决分支行体制和部门银行组织机构存在的问题,使部门设置和职责分工更加科学合理,业务流程更加顺畅,组织运行效率明显提高,风险管控水平明显加强,市场拓展能力和客户服务质量明显改善。

三是加大网点布局调整和经营网点转型的力度。

为了提高营业网点的综合效益和资源配置效率,国有商业银行纷纷加强网点效益测评管理,对于经营效益好的A类网点进行重点投入,加大骨干网点建设;对于布局不合理的网点进行迁址,对于人员配置不合理的网点进行人员补充或精简。

与此同时,按照 网
∃流程银行的概念是由中国银监会主席刘明康于2005年10月在 上海银行业首届合规年会上提出来的。

其理论来源可以追溯至迈克尔%哈默的企业流程重塑(bus i ness process reengineeri ng)理论和保罗%阿伦的银行流程重塑(bank p rocess reeng i neeri ng)理论,主要是指通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念,颠覆性(而不是修修补补)地改造传统的银行模式并使其彻底地脱胎换骨,由此形成的以流程为核心的全新的银行模式。

点分类、功能分区、客户分层、业务分流的改革思路,实施了一系列网点转型改革措施,提高了营业网点的综合经营效益。

二、国有商业银行组织机构变革特点分析
(一)中长期变革的趋同性与短期变革的差异性相统一
分析国有商业银行组织机构变革、演进的历史进程,不难发现四家国有商业银行组织机构变革的总体趋势基本保持一致,无论机构数量的增减变化,还是事业部改革、垂直管理体系建设、网点功能转型等组织机构设置和管理方式的转变,都表现出了高度的趋同性,这与国有商业银行源自同样的国有专业银行体制有直接关系,也说明国有商业银行在相似的内外部条件影响下,组织机构变革具有相似的中长期发展趋势。

但从某一时期来看,四家国有商业银行在面临相同的外部环境时,采取的具体组织机构调整策略并非完全一致,组织机构改革表现出鲜明的本行特色。

例如,在工、中、建三家行逐步退出经济欠发达地区的县市时,农业银行却保持县域网点的稳定发展;在工商银行实施走出去战略,加快海外机构建设时,同样股改上市的建设银行却持相对谨慎的态度;在中国银行将其软件开发中心转制为独立的公司时,工商银行和农业银行却把其软件开发中心作为直属机构加强管理;当建设银行设立零售业务总监、批发业务总监和投资理财总监,并比照高管人员管理,以加强对相关业务板块的统筹管理时,中国银行虽然也设立了对公业务总裁和零售业务总裁,却按照部门总经理管理,而工商银行并未设置总监岗位等等。

(二)政府和体制因素在组织机构变革中发挥了重要作用
政府和体制因素的影响贯穿了国有商业银行组织机构变革全过程。

以专业银行阶段为例,四家国有商业银行之所以高度一致地快速扩张分支机构(储蓄网点),一方面是由于当时我国城乡居民储蓄严重不足,国有商业银行作为国家专业银行,承担了动员居民储蓄、支持经济建设的政策性职能,在其他商业银行数量少,吸储方式和手段十分有限的情况下,各国有商业银行都将增加物理营业网点作为吸储的最主要途径。

另一方面是在我国金融市场不健全,票据市场、债券市场和资本市场不发达,中央银行宏观金融调控手段较为单一的时期,国有商业银行作为货币政策传导的重要环节和手段,承担着十分重要的宏观调控职能,在20世纪80年代末、90年代初社会非法集资现象严重,金融秩序较乱的时期,必须通过大力建设物理网点,促进社会资金主体在银行体系内实现 体内循环,确保专业银行体系在传导货币政策方面的有效性。

即使是商业化改革时期,国有商业银行的组织机构变革也是在国家政策引导,甚至是直接领导下实施的。

1995年开始的精简营业网点的工作,首先发端于中央银行对国有商业银行网点建设的监管态度转变上。

人民银行早在1994年便根据国务院颁布的∀储蓄管理条例#下发了∀关于加强储蓄网点审批管理的通知#,对储蓄网点设立条件等进行了明确规定,1995年又提出 银行机构设置实行严格的规划管理,规划要体现国民经济和社会发展需要,体现金融体系改革总体要求,也要综合考虑商业银行自身实力,资产负债比例执行情况及当地中央银行监管情况。

在此背景下,人民银行主导了国有商业银行分支机构改革工作。

1998年,国务院转发了中国人民银行关于国有独资商业银行分支机构改革的通知(国办发[1998] 120号),对国有商业银行分支机构改革作了专门部署,四家国有商业银行此后的机构精简等工作均是以该通知为依据实施的。

截止2002年末,除了县域网点撤并工作仍在继续,各行北京分行体制尚未统一之外,各国有商业银行基本完成了中国人民银行制定的分支机构改革方案目标。

(三)变革的实际轨迹是多种因素共同作用的结果
国有商业银行组织机构变革的实际轨迹不是某一种因素能够完全决定的,实际上,各行在确定改革方向、选择措施手段、把握改革力度的过程中,需要考虑多方面影响因素;最终的变革效果和实际成果也是各种因素共同作用的结果。

除了上文提到的政府和体制因素外,至少还有以下几方面因素对组织机构变革发挥作用。

一是技术因素,包括计算机信息技术和由其带来的现代管理方法手段等。

技术因素为管理模式、业务流程的改进提供了动力和可能,进而促进了组织机构变革,影响到组织机构变革的方向和具体方式。

例如大型机的使用推动了国有商业银行区域数据中心的建立,促进了主要业务部门的流程改造;计算机技术与
管理技术的融合推动网点转型,促进了扁平化改革等。

二是市场因素,包括区域经济发展状况、金融市场的深化、同业竞争和市场先进模式的借鉴等等。

通常重大的机构改革都先从发达地区行开始试点,改革的模式也与市场先进模式相趋同,改革的成效和进一步改革的需求也都来自于市场的驱动或评判。

三是战略因素,包括商业化改革、多元化经营模式的选择、市场定位的调整等等。

战略因素是近年来国有商业银行调整变革组织机构的重要驱动因素,例如前台客户部门的设立、事业部制改革等等,都是根据以客户为中心的战略转型,实施多元化发展等战略调整需要而采取的机构改革举措。

此外,国有商业银行领导者和员工的素质、企业文化特性等因素也都会对国有商业银行组织机构变革产生重要作用,左右着变革的方式、力度、路径,甚至关系改革的成败。

国有商业银行机构精简、网点转型难度相对较大,改革始终不够彻底的一个重要原因就是其庞大的员工数量,参差不齐的员工素质和国有企业的特定文化所致。

三、加强国有商业银行组织机构变革管理的思考
通过回顾、分析国有商业银行组织机构变革进程及其特点,有利于正确把握国有商业银行组织机构变革的规律,对于实施有效的变革管理具有积极意义。

1 组织机构变革管理是国有商业银行改革发展的重要组成部分,对国有商业银行总体改革目标实现发挥着重要作用。

具体体现在四个方面:一是组织机构的变革会影响国有商业银行战略转型的效果和成败;二是组织机构变革是完善国有商业银行公司治理的重要内容,影响到 三会主要职权分配和制衡的效果,以及各层级委托代理问题的解决方式;三是通过组织机构变革可以改善国有商业银行资源配置的效率,将资源引导到最能有效发挥其作用的地域和产品上;四是组织机构变革关系到各项经营管理机制的完善,促使考核激励机制、经营拓展方式、风险管控效果的改善和提高。

2 作为国有商业银行改革发展系统工程的有机组成部分,组织机构变革的方向、方式等必须与总体改革的战略目标相一致,与其他改革举措的内容、节奏相配套,才能起到事半功倍的效果,达到组织机构变革的预期目标。

因此,在组织机构变革管理过程中,必须高度重视战略管理,关注外部环境及内部其他改革的方向和重点,必须跳出组织机构变革看待组织机构变革,而不是孤立地实施机构改革,才能确保组织机构变革不偏离改革发展的正确方向。

3 组织机构变革预期效果能否达成不仅取决于变革方案是否设计科学,是否与国际先进模式相一致,还取决于员工规模和素质状况,取决于组织文化的特性,取决于自身技术条件和管理手段。

因此,在设计和实施组织机构变革过程中,必须充分考虑内外部相关因素对组织机构变革的推动或制约作用,主动营造有利于组织机构变革的学习型文化,着力提升广大员工的素质状况和应对变革的能力,为组织机构变革创造良好的内外部环境。

4 正是由于以上多种内外部影响因素的作用,并不存在绝对科学合理的组织机构设置模式。

各行组织机构形态的选择,在特定的时点,必然受到该行员工、文化、客户、制度、历史沿革等方面的影响,带有强烈的本行烙印。

没有哪一家银行的组织机构是绝对领先、可以不加改良地复制到其他银行。

因此,国有商业银行的组织机构变革绝不能够不加分析地盲目照搬他行模式。

当然,短期影响机构变革的因素,如文化、客户、技术手段等,从更长的一段时间来看,对组织机构变革的影响可能是微不足道的,或者影响的方向是一致的。

因此,学习借鉴同业组织机构的先进做法,取长补短,优化自身的组织机构,加强自身组织机构变革的管理,仍然十分必要并具有重要的现实意义。

参考文献:
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[5]1985-2006年金融年鉴.
(责任编辑:韩元)。