关于加强油田国有企业内部控制的思考

关于加强油田国有企业内部控制的思考
作者：孟莉
来源：《中国市场》 2019年第6期
[摘要]油田企业通过深入推进内控管理，不断完善管理机构及组织，制定出内控流程与风险细化控制点，可以使企业在日趋激烈的市场竞争压力下提升内在管理水平。

本文介绍了油田国有企业内部控制体系的主要内容与现实意义，并结合实际情况分析了油田国有企业内部控制存在的主要问题，并从完善企业内部控制机制、提高企业内部控制管理工作效率等角度，提出优化油田国有企业内部控制制度的可行性建议。

[关键词]油田企业；内部控制；企业战略
1 油田国有企业内部控制概述
1.1 内部控制的内涵
内部控制属于管理制度的一部分。

管理制度不仅仅只是控制，还有其他如计划等内容。

现在对内控制度的认识上还有些误区，认为内控制度是一个单独的制度，不知道控制是贯穿于整个管理过程中的。

内部控制是内控的基本理论中适合企业管理中常会实用到的一种管理模式，主要内容包括内部控制的概念、目标、作用、原则、因素、流程和思路。

通俗来说,内部控制是高层管理者当下的重要管理目标，也是企业能持续高效发展的关键因素。

所以，构建完善的内部管理体系,畅化沟通渠道，有利于促进油田国有企业高效持续发展。

油田企业内部控制体系能够强化企业合法合规经营，为油田国有企业深化改革夯实基础,在生产经营中发挥出了监督和管理作用，制定出更适合油田企业发展的规避措施，大幅度提升企业活力，为争创中石化行业中一流企业提供基本制度保障。

1.2 国有油田企业加强内部控制的现实意义
油田国有企业在我国的能源经济发展中起到了举足轻重的作用，尤其是受到国际油价形势和我国的经济大环境等条件的影响，油田企业紧跟局、分公司步伐，坚定不移贯彻落实新发展理念，统筹推进"提质增效升级"总体布局，以提升原油产量为核心，不断强化油田企业内部管控的管理结构和控制方式，对油田各项资产的流向有线上线下详细的记录，避免因使用不规范的方式造成资金流失。

对油田生产经营情况和财务情况做到有迹可循，可以确保其真实性和完整性。

而进一步发挥降本减费的潜力，持续推进全口径成本管控。

在低油价寒冬期之时，我国油田企业经受着艰难中求生存的考验，率先创出了油气田全面内控管理发展的新路子，持续贯彻企业经营方针，正确履行油田企业相关职责，及时防范并遏制企业内部和外部的不良行为，扭转了连续两年减产、亏损困局，在行业发展史上写下了浓墨重彩的一笔。

因此，油田国有企业的内部控制制度的建设与完善是非常必要的。

2 油田国有企业内部控制存在的主要问题
2.1 管理制度拥有薄弱的控制环节
对于油田国有企业来说内部控制主要通过强化队伍建设，构建内控管理体系，畅化沟通渠道，但目前对合同及招投标控制环节较为薄弱，主要表现在以下两个方面：首先，管理制度的不规范性：油田国有企业中缺乏及时规范的学习，内部控制制度未能及时随着业务流程的改变而发生变化，造成管理效率低下；其次，基层单位监督管理方面力度不够，通常会认为有局级专业的审计机构，不需要多此一举进行核查监督。

厂级的督察督办工作缺少完善的管理职责，对油田重要职能部门以及基层的管理和监督工作漂浮在表层。

2.2 内部控制监督职能有待落实与加强
一方面，油田企业在管理过程中对非主业生产的业务和事项的管理拥有相应的职能部门，
但缺乏对管理制度惩罚和奖励的重视，存在松懒散现象，另一方面，相关管理人员对内部控制
流程及方法认识不到位，职责定义不清晰，从经办人到科室负责人，到相关科室及厂领导，人
人都是参与者。

2.3 成本费用预算管理模式缺乏科学性
全面预算管理是内部控制的重要手段和措施，目前管理人员因循守旧，不善于吸收适合本
企业的管理理念，为了预算而预算，完成上报的预算成本，有些管理部门担忧未能够完成会影
响后期的需求计划，存在预支开销；有些科室及基层分队为了打造低成本措施的攻关及推广得
到相应的奖励，而特意去削减一些必要作业环节多得奖励，造成后期生产过程中未能够达到产
能增效的不良现象。

2.4 绩效考核结果缺乏根源分析
目前全局绩效管理主要采用价值积分管理系统，能够对相关主线工作量进行跟踪和检查。

但是对于具体工作质量及额外工作量（不在系统设置内）的评估尚属薄弱，提交至领导审核打
分时仅针对单一项目与部门，缺乏宏观角度，内部控制仅停留在表面，即没有客观精准评估，
也没有将信息化系统的广泛应用在经营管理方面客观准确的发挥出来；另一方面，由于审核领
导工作及办公环境情况限制，不能使用这些系统进行具体工作量的监督。

无法去现场考核、检查，只是搞形式、走过场，其执行效果差。

因此，在考核过程中部门之间，领导与员工之间缺
乏机会交流、考核的具体工作内容缺乏工作效率及准确率的弹性制约，有时会导致不同时间段
中空闲与繁忙工作的绩效考核成绩相似。

2.5 内部控制的风险意识有待提升
随着经济发展的全球化、企业组织结构精细化的变革，许多企业因缺乏风险评估而导致破产，所以企业的管理质量和时效是最重要的管控指导方针，并由此形成了企业的内控自查模式，目前内控自查模式只是对合同及招标的重点环节、重点项目进行检查，会产生抽样的选择风险，监察覆盖率低，风险大；如果相关数据、资料或信息不连续，都会使效能监察的结果产生偏差，相关职能部门配合度越低，风险越大；而抽样检查人员是否认真负责，是否具有较高的专业水平，也会导致检查水平越低，风险越大。

目前每个月都有这项工作，但是对检查所面临的风险
认识不足、重视程度不够，缺乏深入精细有效的风险管理机制。

3 加强油田国有企业内部控制的对策建议
3.1 不断完善内控管理制度
目前，国企内控环境得不到控制是很常见的现象，确保企业更好的经营发展，内控的形式
尽量多样化，不单是持久性和日常性，将独立和临时与此相结合，在重点科室设立月度变更流
程清单提报，及时更新内控节点，提高内部审计的实际力度；在不断增强业务人员审计核查能
力方面设立专业的稽核岗位，制定相应的控制对策及执行方案，并编制《督察督办业务指导书》进一步夯实内控管理基础。

3.2 持续加强监督机制的力度
为进一步避免内部控制管理中在招标时间节点、招标文件规范性、合同文本规范性、报价
方式、工作量签单、违约执行程度6个方面出现的重要问题。

不断深入强化监督检查力量，选
拔业务骨干、优秀党员在工作业务流程及环境中做好榜样先锋带头作用，对于阶段性检查工作
或单一项目，可以由业务能力优秀的职员承担临时监察员任务等，这样就能够保证内部控制管
理参与性与重要性。

通过制定《招投标管理业务指导书》和《合同管理业务指导书》等来界定
各个职能部门管理职责，使职责更清晰；明确业务工作量及流程操作规范；确立检查与考核标准，提升管理实效。

3.3 逐步完善科学合理的预算管理思路
随着管理会计的发展，油田企业各个科室及部门将面临越来越多的融合性，随着油田企业
的多样化、集成化的增加，油田企业管理的方向性也将发生变化。

全口径成本预算管理成为油
田企业强化管理的重要举措，如何有效的强化企业预算的控制职能，在完善内部控制下编制预算，使全方位预算和内部管控相统一成为油田企业稳步发展最重要的一项工作。

以标准成本费
用控制为重点，采油厂明确源头控制，强化防御为主、及时治理的过程管理、优化预算结算控
制成本支出，托 "四轮驱动"价值链模型，梳理资源轮、思想轮、管理轮和产品轮业务链条。

发现污染治理集中发生在产品轮链条，在油气处理、油气集输及驱油污注入生产过程中易发现泄露、产生污染；在特车预算成本管理中按照主要矛盾--主要环节--主要问题的思路对特车作业
进行分析。

找出应对措施，抓好落实，及时根据作业情况及需求量总结出合理评价方法。

达到
实现优化管理，客观完成成本预算符合率目的。

3.4 完善考核机制
新形势下，采油厂逐步实现以产量为中心向以效益为中心转变。

为有效发挥绩效考核激励
作用，可以修订《生产经营绩效考核实施细则》。

具体内容包括：加大经济效益成本类考核系
数由1.0调整为1.05；细化基础工作考核指标，夯实管理基础；明确交叉业务互考，强化职责
落实及领导现场确认督查等工作。

加强采油厂内部激励机制建设。

对取得省部级、集团公司级、局分公司级荣誉的部门、单位在绩效考核中分层次予以加分奖励，同时对个人予以适当奖励。

3.5 加强风险管控意确保稳健经营
目前按照制度建设顶层设计的要求深化改革，落实公司体制机制建设，力求系统性、适应性、创新性和先进性，在相对统一的体制框架下，对采油厂所有业务制度流进行梳理，分机关、油气生产和技术支持三个板块分步改进运行机制。

运用"分级式"管理法。

每月底由各科室进行自检自查，在月度会上通报；每季度由内控检
查督查小组对全厂的内控点进行全覆盖检查。

采用"节点式"控制法。

制定出《采油厂内控业务
指导书》，分成三个节点进行控制（包括岗位控制节点、科室控制节点和采油厂控制节点）。

建立"分向式"全面风险管理体系，实现纵向分类管理、横向分层管理、全员参与体系，以全面
提高抗风险能力。

全面落实合同主办部门负责制，落实主办部门的主体责任，杜绝应签未签、
合同倒签、线下签约、不按照约定条款履行合同等违规行为，并通过建立可操作性强的文本使
用规范和指引，切实解决文本规定与实际操作不相符的问题。