第一讲企业战略层次结构与基本框架竞争战略分析
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陈炳富先生对学生的教导
●循门而入,破门而出。 ●学我者生,似我者死。 ●学我之心,不学我手。
企业战略管理的基本内容
Henry Mintzberg (The Rise and Fall of Strategic Planning, 1994)
●Strategy is perspective, that is, vision and direction. ●Strategy is position; that is, it reflects decisions to
● 战略的任务:1)识别战略问题;2)如何解决;3)资 源、能力与活动的艺术性
● 战略主线:1)选择领域;2)形成优势。
战略问题的识别与解决
全局:各个阶段(或:长期之内)
各 个 方 •各方面和各阶段的哪些因素构成全局的主动 面 性和全局的致胜条件?
•如何处理这些问题,从而创造和运用全局主 动性和致胜条件,实现全局的致胜必然性?
1. 公司战略(Corporate Strategy,或称 为总体战略)
2. 竞争战略(Competitive Strategy,或称 为经营战略、经营单位战略)
3. 跨职能的主题战略、战略实现方式 ● 职能战略:支撑企业战略的各项单一职
能战略
竞争战略概述
●概念:在一个经营领域中建立竞争优势 的战略。
2)产业竞争与发展特性; 3)企业面临的机遇与威胁。
战略管理综合案例分析框架(续)
二、内部环境分析(现有的优势与劣势) (一)核心价值、战略意图 (二)经营领域分析
产品结构与市场(顾客)结构,即企业的产业结构和细分产业结 构。 (二)价值链分析——针对各产业、各细分产业 创造价值的关键环节;价值传递;成本的重要环节;技术的关键 环节;成本与差异化的驱动因素;相互联系。 (三)资源与能力分析——针对各产业、各细分产业 战略资源与核心能力。 (四)总结:企业在各产业和各细分产业中现有的优势与劣势现状。
授课内容
1. 企业战略的层次结构与基本框架 2. 竞争战略的选择 3. 价值链竞争 4. 战略资源与核心能力、动态能力 5. 价值创新与顾客互动 6. 动态竞争 7. 跨产业的资源与活动整合 8. 跨国、跨区域的资源与活动整合
战略的概念
● 长远的、全局性的计划和任务
● 克劳塞维茨:为实现战争目的而使用战斗的方法
企业战略的基本内容
●企业的远景目标; ●市场定位; ●创造价值的方式; ●关键资源的扩充方式; ●具体计划。
安索夫(I. Ansoff)的 战略基本内容
●经营领域(产品/市场关系) ●成长向量 ●竞争优势 ●协同作用
安索夫矩阵(成长向量)
现有产品
新产品
现有市场 市场渗透
产品开发
扩大占有率 更新、系列化
在本企业与主要竞争者之间收集以下信息 ● 历史(或简要历史背景) ● 现状
– 产品与市场 – 生产 – 营销、采购、研发、人力资源等主要活动与资源 – 企业的组织结构,主要的制度、程序等组织管理 – 企业的业绩(近几年和现在的) – 企业近几年的财务数据(损益表、资产负债表等)
● 企业面临的主要问题 若是多个产业,则“现状”和“主要竞争者”需要别叙述。
国际化战略:与其他战略的关系
内部开发 并购 合作
企业战略
•公司战略 •竞争战略 •跨职能/跨阶 段主题战略
职能战略
•国际化战略
•本国经营/单一 国家经营(战 略)
过程模式需要注意的问题
●战略的稳定性与适应性 ●有意(Intended)战略与浮现
(Emergent)战略 ●战略适应与战略意图
战略管理综合案例的一般内容
伊丹敬之
从环境关联的角度,指明有关组织活动的内容和基本方向 。
Michael Hitt, R. Duane Ireland, & Robert E. Hoskisson
用以开发核心能力和获取竞争优势的一组整合与协 调的投入与行动。
1996
Fred Nickols 解培才
战略是在政策(或高层次目标)和策略(tactics) 2000 (或具体行动)之间的桥梁。战略和策略均处于最 终目标和方法(means)之间。简言之,战略是关于 思想、主意、洞察力、经验、目标、事业心、记忆、 感知和期望这些为追求特定最终目标的具体行动提 供一般指导的复杂网络。
– 知识;经验;直觉;运气。
100%
正确 概率
0% 知识+经验 知识 经验 直觉 运气 蒙
战略分析的特点
●全局性(各阶段、各方面); ●系统性; ●结构性; ●重点分析; ●适用性分析(结论~适用条件)。
《六韬·立将第22》
(姜太公)
●“勿以三军为重而轻敌, ●勿以受命之重而必死, ●勿以身贵而贱人, ●勿以独见而违众, ●勿以辩说为必然。”
新市场
市场开发
多样化
新区域/新顾客 新产品/新市
场
伊丹敬之的战略理论
●产品~市场群 ●业务范围群 ●经营资源群
Michael E. Porter的战略理论
●环境分析(尤其是产业环境分析) ●识别有吸引力的产业 ●战略生成:能赢得超额收益 ●开发所需资源与技能 ●战略实施,获得超额收益
——I/O模式(由外到内的战略思维)
有关供应商和买方(中间商、最终用户)的重要信息和特性
战略管理综合案例分析框架
一、外部环境(机遇与威胁) (一)一般环境分析
PEST分析。方法:识别敏感因素;脚本分析。 (二)产业环境分析 竞争环境分析(产业结构分析)
产业内战略分组、产业细分 进入障碍、替代品、买方和供应商议价能力、产业内竞争(竞 争强度、竞争者分析)。 产业演变 需求与技术趋势;产业阶段;产业的集中与分散。 总结:1)产业与细分产业的吸引力(包括未来收益水平);
1993 1994
Michael Porter
战略是企业为之奋斗的最终目标和达到目标的方法 1986 (政策)的组合,其实质是将一个公司与其环境建 1996 立联系。战略是一种独特的、有价值的定位的创造, 包括一种不同的行动群,战略定位的本质是选择与 竞争者不同的行动结构和行动方式的特定组合,创 造在顾客眼里与竞争者不同的价值。
企业在竞争环境中,为实现长期生存与发展而进行 ? 的整体性决策。
战略管理的地位
● 决定胜负 “胜兵先胜而后求战,败兵先战而后求胜”《孙子兵 法•形篇》
● 各项经营管理活动的核心与主导 ● 学习战略管理:
——整体概念、整体把握、整体分析 ——全真认识 ——经验结构转换为知识结构
实践中的战略决策
●导致战略决策正确的智能原因:
offer particular products or services in particular markets. ●Strategy is a ploy; ●Strategy is a pattern in actions over time; ●Strategy is a plan, a "how," a means of getting from here to there.
第一讲企业战略层次结构与 基本框架竞争战略分析
企业战略内在层次结构
前沿竞争
竞争优势
竞争非劣势
价值链(特有的活动整体结构与活动方式)
核心能力
以知识/技术和人力为主的、非固定 化、非遗产性的战略资源运动
独特能力
战略资源的直 接应用
通用能 力
战略资源
非战略资源
柳茂平,“战略本质与企业战略内在层次结构”,《南开管理评论》,2003.1.
战略
战略
公司战略概述
●概念:产业组合、经营领域组合的战略 ●目的:
充分利用剩余资源 在更多的产业和经营领域中建立竞争优势 ●种类: ——多样化(Diversification)战略 ——纵向一体化(Vertical Integration)战略 与资源外取
战略实现方式与主题战略
战略实现方式(公司战略、竞争战略等战略): ● 内部投资 ● 并购 ● 合作 跨职能的主题战略: ● 技术战略 ● 国际化战略 ● 群聚效应 ● 产品组 将组织的主要目标、政策和行动序列整合为和谐整 1980
Quinn
体的方式或计划。
William F. 一个统一的、总和的和整合的计划,用以确保企业 1980
Glueck
基本目标的达成。
M. Treacy
&
F.
Wiersema
战略通过卓越运营、顾客亲近和产品领导三个“价 值律条”( value-disciplines)构成战略的基础。
●种类:三种通用竞争战略(波特) ——成本领先(Cost Leadership)战略, 或低成本战略。 ——差异化(Differentiation)战略 ——集中化(Focusing)战略
●动态竞争
竞争战略的两对选择、四种战略
集中化 广泛化
低成本
差异化
集中低成本 集中差异化
战略
战略
广泛低成本 广泛差异化
企业战略的概念
柳茂平,“战略本质与企业战略内在层次结构”,《南开管理评论》,2003年第一期,第31—34页。
学者
对企业战略的定义或内容的认识
时间
Alfred Chandler
George Steiner
Kenneth Andrews
对一个企业基本长期目标的决断,对行动路线的采用和 1962 为实现这些目标所必要的资源配置。
战略管理综合案例分析框架(续)
三、企业战略 各产业的竞争战略 ● 顾客使用标准、信号标准(需求特性) ● 产品差异化与低成本程度(结合价值组合曲线与生产力边界曲线) ● 差异化与低成本的战略选择 ● 集中化与广泛化的选择 ● 价值链构成/战略主题系统 ● 驱动因素分析 ● 核心能力的培养与战略资源积蓄 公司(总体)战略(产业结构战略) ● 纵向一体化与资源外取 ● 多样化与单一产业经营 ● 相互联系分析(潜在优势、折衷成本) 国际化战略 战略实现方式:内部发展、并购、合作
危机状态 有较大的 短期危险
企业内在结构
文化
组织
结构 过程
产品~市场 企业活动结构(价值链)
企业资源结构
战略管理过程模式
外部 环境分析 (O、T)
内部 环境分析 (S、W)
设定 战略 目标
战略 生成
战略 实施 与控 制
P:政治
供应 商
潜在进入 者
产业内 竞争
S:社会
买方
E:经济
替代品
T:技术
企业战略的三个层次
一种探讨
● 毛主席:战略问题是关系到全局的问题,即需要照顾 到各个方面和各个阶段的问题。一场战争、一次战役 和一场战斗都有自己的全局。(《中国革命的战略问 题》第三节,1936年12月)
● 战略(一种探讨):创造全局制胜的必然性
● 全局:各方面和各阶段的整体
● 主动性的循环:全局主动性全局制胜条件全局制 胜必然性
基于资源与能力的战略理论
●资源与能力的优劣势 ●竞争优势(资源与能力的培养方向) ●战略生成:
能最大限度地发挥资源与能力的效用 有吸引力的产业 ●战略实施,获得超额收益 ——“由内到外的战略思维”
战略决策与业务决策的目的
运用 强 资源 的能 弱 力
扩充资源的能力
弱
强
有较大的 有持久的 长期危险 竞争力
定义:反击竞争者实际和潜在行动的方法。内容:由高
层管理者完成,对组织极端重要;基本方向决策,即目 的(purposes)和使命;实现目标的重要行动;回答组织 应当做什么;确定最终目标,如何实现。
1979
一个企业中的决策方式,它决定或揭示企业的目标、目 的或宗旨,产生达到这些目标的主要政策和计划,确定 企业从事的业务范围、作为经济或人类组织的种类,以 及对利益相关者、员工、顾客和社区的经济与非经济贡 献。