第一讲企业战略层次结构与基本框架竞争战略分析

陈炳富先生对学生的教导
●循门而入，破门而出。 ●学我者生，似我者死。 ●学我之心，不学我手。
企业战略管理的基本内容
Henry Mintzberg (The Rise and Fall of Strategic Planning, 1994)
●Strategy is perspective, that is, vision and direction. ●Strategy is position; that is, it reflects decisions to
● 战略的任务：1）识别战略问题；2）如何解决；3）资 源、能力与活动的艺术性
● 战略主线：1）选择领域；2）形成优势。
战略问题的识别与解决
全局：各个阶段（或：长期之内）
各 个 方 •各方面和各阶段的哪些因素构成全局的主动 面 性和全局的致胜条件？
•如何处理这些问题，从而创造和运用全局主 动性和致胜条件，实现全局的致胜必然性？
1. 公司战略（Corporate Strategy，或称 为总体战略）
2. 竞争战略（Competitive Strategy，或称 为经营战略、经营单位战略）
3. 跨职能的主题战略、战略实现方式 ● 职能战略：支撑企业战略的各项单一职
能战略
竞争战略概述
●概念：在一个经营领域中建立竞争优势 的战略。
2）产业竞争与发展特性； 3）企业面临的机遇与威胁。
战略管理综合案例分析框架（续）
二、内部环境分析（现有的优势与劣势） （一）核心价值、战略意图 （二）经营领域分析
产品结构与市场（顾客）结构，即企业的产业结构和细分产业结 构。 （二）价值链分析——针对各产业、各细分产业 创造价值的关键环节；价值传递；成本的重要环节；技术的关键 环节；成本与差异化的驱动因素；相互联系。 （三）资源与能力分析——针对各产业、各细分产业 战略资源与核心能力。 （四）总结：企业在各产业和各细分产业中现有的优势与劣势现状。
授课内容
1. 企业战略的层次结构与基本框架 2. 竞争战略的选择 3. 价值链竞争 4. 战略资源与核心能力、动态能力 5. 价值创新与顾客互动 6. 动态竞争 7. 跨产业的资源与活动整合 8. 跨国、跨区域的资源与活动整合
战略的概念
● 长远的、全局性的计划和任务
● 克劳塞维茨：为实现战争目的而使用战斗的方法
企业战略的基本内容
●企业的远景目标； ●市场定位； ●创造价值的方式； ●关键资源的扩充方式； ●具体计划。
安索夫（I. Ansoff）的 战略基本内容
●经营领域（产品/市场关系） ●成长向量 ●竞争优势 ●协同作用
安索夫矩阵（成长向量）
现有产品
新产品
现有市场 市场渗透
产品开发
扩大占有率 更新、系列化
在本企业与主要竞争者之间收集以下信息 ● 历史（或简要历史背景） ● 现状
– 产品与市场 – 生产 – 营销、采购、研发、人力资源等主要活动与资源 – 企业的组织结构，主要的制度、程序等组织管理 – 企业的业绩（近几年和现在的） – 企业近几年的财务数据（损益表、资产负债表等）
● 企业面临的主要问题 若是多个产业，则“现状”和“主要竞争者”需要别叙述。
国际化战略：与其他战略的关系
内部开发 并购 合作
企业战略
•公司战略 •竞争战略 •跨职能/跨阶 段主题战略
职能战略
•国际化战略
•本国经营/单一 国家经营（战 略）
过程模式需要注意的问题
●战略的稳定性与适应性 ●有意（Intended）战略与浮现
（Emergent）战略 ●战略适应与战略意图
战略管理综合案例的一般内容
伊丹敬之
从环境关联的角度，指明有关组织活动的内容和基本方向 。
Michael Hitt, R. Duane Ireland, & Robert E. Hoskisson
用以开发核心能力和获取竞争优势的一组整合与协 调的投入与行动。
1996
Fred Nickols 解培才
战略是在政策（或高层次目标）和策略（tactics） 2000 （或具体行动）之间的桥梁。战略和策略均处于最 终目标和方法（means）之间。简言之，战略是关于 思想、主意、洞察力、经验、目标、事业心、记忆、 感知和期望这些为追求特定最终目标的具体行动提 供一般指导的复杂网络。
– 知识；经验；直觉；运气。
100%
正确 概率
0% 知识+经验 知识 经验 直觉 运气 蒙
战略分析的特点
●全局性（各阶段、各方面）； ●系统性； ●结构性； ●重点分析； ●适用性分析（结论~适用条件）。
《六韬·立将第22》
（姜太公）
●“勿以三军为重而轻敌， ●勿以受命之重而必死， ●勿以身贵而贱人， ●勿以独见而违众， ●勿以辩说为必然。”
新市场
市场开发
多样化
新区域/新顾客 新产品/新市
场
伊丹敬之的战略理论
●产品~市场群 ●业务范围群 ●经营资源群
Michael E. Porter的战略理论
●环境分析（尤其是产业环境分析） ●识别有吸引力的产业 ●战略生成：能赢得超额收益 ●开发所需资源与技能 ●战略实施，获得超额收益
——I/O模式（由外到内的战略思维）
有关供应商和买方（中间商、最终用户）的重要信息和特性
战略管理综合案例分析框架
一、外部环境（机遇与威胁） （一）一般环境分析
PEST分析。方法：识别敏感因素；脚本分析。 （二）产业环境分析 竞争环境分析（产业结构分析）
产业内战略分组、产业细分 进入障碍、替代品、买方和供应商议价能力、产业内竞争（竞 争强度、竞争者分析）。 产业演变 需求与技术趋势；产业阶段；产业的集中与分散。 总结：1）产业与细分产业的吸引力（包括未来收益水平）；
1993 1994
Michael Porter
战略是企业为之奋斗的最终目标和达到目标的方法 1986 （政策）的组合，其实质是将一个公司与其环境建 1996 立联系。战略是一种独特的、有价值的定位的创造， 包括一种不同的行动群，战略定位的本质是选择与 竞争者不同的行动结构和行动方式的特定组合，创 造在顾客眼里与竞争者不同的价值。
企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行 ？ 的整体性决策。
战略管理的地位
● 决定胜负 “胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”《孙子兵 法•形篇》
● 各项经营管理活动的核心与主导 ● 学习战略管理：
——整体概念、整体把握、整体分析 ——全真认识 ——经验结构转换为知识结构
实践中的战略决策
●导致战略决策正确的智能原因：
offer particular products or services in particular markets. ●Strategy is a ploy; ●Strategy is a pattern in actions over time; ●Strategy is a plan, a "how," a means of getting from here to there.
第一讲企业战略层次结构与 基本框架竞争战略分析
企业战略内在层次结构
前沿竞争
竞争优势
竞争非劣势
价值链（特有的活动整体结构与活动方式）
核心能力
以知识/技术和人力为主的、非固定 化、非遗产性的战略资源运动
独特能力
战略资源的直 接应用
通用能 力
战略资源
非战略资源
柳茂平，“战略本质与企业战略内在层次结构”，《南开管理评论》，2003.1.
战略
战略
公司战略概述
●概念：产业组合、经营领域组合的战略 ●目的：
充分利用剩余资源 在更多的产业和经营领域中建立竞争优势 ●种类： ——多样化（Diversification）战略 ——纵向一体化（Vertical Integration）战略 与资源外取
战略实现方式与主题战略
战略实现方式（公司战略、竞争战略等战略）： ● 内部投资 ● 并购 ● 合作 跨职能的主题战略： ● 技术战略 ● 国际化战略 ● 群聚效应 ● 产品组 将组织的主要目标、政策和行动序列整合为和谐整 1980
Quinn
体的方式或计划。
William F. 一个统一的、总和的和整合的计划，用以确保企业 1980
Glueck
基本目标的达成。
M. Treacy
&
F.
Wiersema
战略通过卓越运营、顾客亲近和产品领导三个“价 值律条”（ value-disciplines）构成战略的基础。
●种类：三种通用竞争战略（波特） ——成本领先（Cost Leadership）战略， 或低成本战略。 ——差异化（Differentiation）战略 ——集中化（Focusing）战略
●动态竞争
竞争战略的两对选择、四种战略
集中化 广泛化
低成本
差异化
集中低成本 集中差异化
战略
战略
广泛低成本 广泛差异化
企业战略的概念
柳茂平，“战略本质与企业战略内在层次结构”，《南开管理评论》，2003年第一期，第31—34页。
学者
对企业战略的定义或内容的认识
时间
Alfred Chandler
George Steiner
Kenneth Andrews
对一个企业基本长期目标的决断，对行动路线的采用和 1962 为实现这些目标所必要的资源配置。
战略管理综合案例分析框架（续）
三、企业战略 各产业的竞争战略 ● 顾客使用标准、信号标准（需求特性） ● 产品差异化与低成本程度（结合价值组合曲线与生产力边界曲线） ● 差异化与低成本的战略选择 ● 集中化与广泛化的选择 ● 价值链构成/战略主题系统 ● 驱动因素分析 ● 核心能力的培养与战略资源积蓄 公司（总体）战略（产业结构战略） ● 纵向一体化与资源外取 ● 多样化与单一产业经营 ● 相互联系分析（潜在优势、折衷成本） 国际化战略 战略实现方式：内部发展、并购、合作
危机状态 有较大的 短期危险
企业内在结构
文化
组织
结构 过程
产品~市场 企业活动结构（价值链）
企业资源结构
战略管理过程模式
外部 环境分析 （O、T）
内部 环境分析 （S、W）
设定 战略 目标
战略 生成
战略 实施 与控 制
P：政治
供应 商
潜在进入 者
产业内 竞争
S：社会
买方
E：经济
替代品
T：技术
企业战略的三个层次
一种探讨
● 毛主席：战略问题是关系到全局的问题，即需要照顾 到各个方面和各个阶段的问题。一场战争、一次战役 和一场战斗都有自己的全局。（《中国革命的战略问 题》第三节，1936年12月）
● 战略（一种探讨）：创造全局制胜的必然性
● 全局：各方面和各阶段的整体
● 主动性的循环：全局主动性全局制胜条件全局制 胜必然性
基于资源与能力的战略理论
●资源与能力的优劣势 ●竞争优势（资源与能力的培养方向） ●战略生成：
能最大限度地发挥资源与能力的效用 有吸引力的产业 ●战略实施，获得超额收益 ——“由内到外的战略思维”
战略决策与业务决策的目的
运用 强 资源 的能 弱 力
扩充资源的能力
弱
强
有较大的 有持久的 长期危险 竞争力
定义：反击竞争者实际和潜在行动的方法。内容：由高
层管理者完成，对组织极端重要；基本方向决策，即目 的（purposes）和使命；实现目标的重要行动；回答组织 应当做什么；确定最终目标，如何实现。
1979
一个企业中的决策方式，它决定或揭示企业的目标、目 的或宗旨，产生达到这些目标的主要政策和计划，确定 企业从事的业务范围、作为经济或人类组织的种类，以 及对利益相关者、员工、顾客和社区的经济与非经济贡 献。