《管理领导职能》

下心理（见下图）。
被管理者的服从与追随心理
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思考与质疑
你认为从上述六个方面 分析被管理者的服从心 理是否全面？你能指出 第七方面的因素吗？
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权力的来源
• 管理者权力构成分析。一个管理者究竟有没有权 • 力，有多大权力，主要可以从以下两大类、九种影响 • 力（权力）分析其来源（见图5.7）。
6.领导提出限制条件由集体决策； 7.领导允许下属在上级规定的范围内
作决策。
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领导行为连续统一体从左到右， 领导者权力的运用逐渐减少，下属 的自由度逐渐增大，从以工作为重 逐渐变为以关系为重。
从图中看出，依据领导者授予下 属的权力的程度不同，决策的方式 不同，形成了一系列领导方式。
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领导和管理的区别
• 从目的和结果上看，领导引起变革；而管理则主 要是维持秩序，使系统高效运转.
• 从对象上看，领导的对象只能是人；而管理的对 象尽管主要是人，但也包括物等其它因素.
• 从逻辑上看，领导是一个归纳的过程；管理则是 一个演绎的推理的过程.
• 从基础上看，领导的基础是职位权力和个人权力； 而管理的基础只能是职位权力.
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领导行为的连续统一体模型
专制领导方式
民主领导方式
领导者权力的运用
下属享有的自由度
1 23 4 5 6 7
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1.领导者作出决策并予宣布； 2.领导者向下属“推销”其决策； 3.领导者提出想法并征求意见； 4.领导者提出初步方案，征求意见 后
修改；
5.领导者提出问题，接受建议再作决 策；
员工导向的领导者重视人际关系，它们
总会考虑下属的需要，并承认人与人之间的
差别。相反，生产导向的领导者倾向于强调
工作的技术或任务事项，主要关心的是群体
任务的完成情况，并把群体成员视为达到目
标的工具。
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结论：员工导向的领 导与高群体生产率和 高工作满意度成正相 关。
生产导向的领导与 低群体生产率和低工 作满意度联系在一起。
（一）法定权力
１、决策权；２、组织权；３、指挥权；４、人 事权；５、奖惩权。
（二）自身影响力
１、品德；２、学识；３、能力；４、情感。
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4、领导权力的来源
• 领导权力 • 广义上的权力包括： • 一是管理者的组织性权力，即职权； • 二是管理者的个人性权力，主要指管
理者的威信。
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权力的来源
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领导者有六项特性不同于非 领导者，即努力进取、领导愿望、 正直与诚实、自信、智慧和工作 相关知识。
努力进取：包括对成功的强烈渴 望，不断地努力提高，精力充沛，对 自己所从事的活动坚持不懈，具有高 度的主动精神。
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领导欲望：他们有强烈的权力欲望， 喜欢领导别人，而不是被别人所领导。 强烈的权力欲望驱使他们试图去影响 别人，并在领导过程中获得满足和利 益。
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5、几种典型的领导理论
（1） 领导特质理论 （2） 领导行为理论 （3） 领导权变理论 （4） 领导理论的新观点
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（1）领导特质理论
领导特质理论也称伟人理论，是 研究领导者的心理特质与其影响力及 领导效能关系的理论。
早期的领导理论研究重点放在了 领导者个人的性格或特性上，即特质 理论。特质理论假定特性的存在，并 且假定领导者是天生的，而不是后天 形成的。
管理者是被任命的，他们拥有合 法的权力，其影响力来自职位所赋 予的正式权力；领导者可以是任命 的，也可以是从一个群体中产生出 来的，他可以不运用正式权力来影 响他人的活动。
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所有的管理者都是领导者吗？ 或相反，所有的领导者都是管理 者吗？理想情况下，所有的管理 者都应是领导者。但是，并不是 所有的领导者都具备完成其他管 理职能的潜能，因此不应该所有 的领导者都处于管理岗位上。
策时，允许低层部门做出具体问题决
策，并在某些情况下进行协商。
系统4称为参与式的民主管理。对
下属在一切事物上都报有充分的信心
和信任，总是从下属获取设想和意见，
并积极地加以采纳。这是领导群体的
最有效的方式。
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领导行为四分图:
1945年，美国俄亥俄州立大学商 业研究所发起了对领导行为进行研 究的热潮。他们对大型组织的领导 行为进行了一系列深入的研究，一 开始，研究人员列出了1000多种描 述领导行为的因素，通过逐步概括 和归类，最后将领导行为的内容归 纳为两类:
正直与诚实：言行一致，诚实可信。 据此与下属之间建立起相互信任的关 系。
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自信：自信能让领导者克服困难， 在不确定的情况下善于做出决策， 并能逐渐将自信传给别人。
智慧：领导者必须有足够的才智 来搜集、整理和解释大量的信息； 高的学历在职业生涯中是重要的， 但最终还是有关组织的业务专长更 重要。
以身作则，拟议中的行动或决策同 下属磋商，鼓励下属参与。
特点：所有政策是领导和下属共同 讨论决定的，是领导者是下级共同 智慧的结晶。分配工作尽量考虑个 人能力、兴趣和爱好。谈话时用商 量、建议和请求的口气，下命令仅 占5%左右。
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放 任 自 流 作 风 的 领 导 者 ， 工 作 事
先无不置，事后无检查，权力完全 给予个人，一切悉听尊便，毫无规 章制度。极少运用权力，给下属高 度的独立性，依靠下属确定他们的 目标，以及实现目标的方法。为下 属提供信息，充当群体和外部环境 的联系人，以此帮助下属工作的进 行。
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专 制 作 风 的 领 导 者 以 力 服 人 ， 即
靠权力和强制命令让人服从。
特点：发号施令，要求他人依从，为 人教条且独断，主要依靠行政命令、 纪律约束、训斥和惩罚，偶尔也有奖 励。有人统计，具有专制作风的领导 者和别人谈话时，有60%左右采取命 令和指示的口吻。
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民 主 参 与 作 风 的 领 导 者 以 理 服 人 ，
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修正的领导行精为选课连件 续统一体模型
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管理系统理论
密歇根大学的行为科学家伦 西斯·利克特(R.Likert)教授和他 的同事作了长达30年的研究，将 领导行为连续统一体理论进一步 推演，他们以数百个机构为对象， 进行领导方式的研究，发现了四 种基本的领导形态:
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系统1称为剥削式的集权领导。非
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（2）领导行为理论
特质理论不能成功地找出有 效领导者的特征，管理学家们 转而研究领导者的各种行为， 希望找出成功领导者的行为特 征。
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三种极端理论
德国心理学家莱温（P.Lewin）通 过实验研究不同的工作方式对下属群 体行为的影响，把领导者的领导方式 分为三种极端的领导工作作风：即专 制作风、民主参与作风和放任自流作 风。
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1973的研究：领导行为的连续统一 体模型是在1958年提出的。
1973年重新研究他们的模型时，在 其周围划了两个圈（如下图所示）， 以此表示领导风格所具有的开放系统 的性质，并强调组织外部环境和社会 环境对领导风格的影响，如，工会、 社会责任、公共压力集团、生态运动、 消费者保护运动等。这一模型更强调 领导风与环境因素之间的相互依存。
第五章 管理的领导职能
• 1、领导理论 • 2、激励理论 • 3、沟通
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一、领导理论
• 1、领导的概念 • 2、领导者与管理者的区别 • 3、领导工作的实质 • 4、领导权力的来源 • 5、几种典型的领导理论 • 6、领导的修养与素质 • 7、领导方法与艺术。
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1、领导的概念
静态的角度：领导是“那些能够影响他人并拥有 管理权力的人”。
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第一类是关心下属的行为;第二类 是建立制度的行为。
按照这两方面的内容，设计了“领 导行为调查问卷”，关于上述两方面 各列举了15个问题，由下属对上司的 行为进行评价。
两种领导行为在一个领导者身上可 以是两个方面的任意组合。他们把两 维坐标平面分为四个象限，每个象限 代表一种组合，如下图所示。
• 动态的角度：领导是一个动态行为过程，领导者通 过其领导艺术对被领导者产生影响力，从而引导组 织成员提高行为效率，共同实现组织目标。
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2、领导者与管理者的区别
• 管理的组织职能是对组织的资源 进行配置。但如何让它们运作起 来，需要通过管理的领导职能来 完成。管理的领导职能是指通过 管理者实施影响下属的领导行为， 把组织成员的个体目标和组织目 标进行有效匹配。
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管理方格理论
上述两项研究成果发表后，人们 普遍认为一个理想的领导者应既为 员工导向又为绩效导向，最有名的 研究是美国得克萨斯州立大学的布 莱克（Robert R. Blake)和莫顿 (Jame S. Mouton)在领导行为四 分图的基础上，提出了管理方格理 论。
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工作相关知识：一个有效的领 导者对其公司、行业和技术问 题有清楚的了解，广博的知识 能使他们作出富有远见的决策， 并能理解这种决策的意义。
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完全以特质为基础的解释忽略了情 境因素。具备恰当的特质，只能使个 体更有可能成为有效的领导者，但他 还需要采取适合情境的正确的行动。 而且，在一种情境下正确的活动，在 另一种情境下未必正确。从上一世纪 的40年代开始至60年代，研究工作 转向了对领导者偏好的行为风格的研 究。
常专制，很少信任下属，采取使人恐 惧与惩罚的方法，决策权限于最高 层。
系统2称为仁慈式的集权领导。采
用奖赏与惩罚并用的激励方法，允许 一定程度的自下而上的沟通，向下属 征求一些意见，授予下属一定决策权。
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系统3称为协商式的民主领导。对
下属报有相当大的但又不是充分的信
任，在最高层制定主要政策和总体决
• 从核心职能来看，领导的核心职能是确定组织方
向，以实现变革；而管理的核心职能是通过控制
使工作能按计划进行.
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领导和管理的联系
管理中存在着领导活动，领导贯穿 了管理的全过程
对于组织发展来说二者缺一不可
管理与领导经常是互相结合的
管理与领导的不同组合，可以产生 不同的效果
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管理者与领导者是两个既相关又 有区别的概念。
领导者必然是管理者，但管理者 不一定是领导者。
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3、领导工作的实质
现代管理理论认为，领导是领导者指挥、带领、 引导和鼓励部下为实现组织目标而努力的过程。 这一定义表明领导工作的实质在于影响。即领导 者拥有影响追随者的能力和力量，这些能力或力 量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括 领导者个人所具有的影响力。
•
权力的来源机制
•
影响权力的因素。管理者权力的形成及其大小，
主要受以下因素影响（见下图）。
影响权力的因素
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权力的来源
• 组织授权分析。影响组织授权的主要因素 （见下图）。
图 影响组织授权的主要因素
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权力的来源
•
被管理者服从与追随心理分析。被管理者受到作
用时，出现对管理者的服从与追随的反应主要基于以
图5.7 管理精选者课件权力构成
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思考与质疑
你是否赞成对管理者权力 来源所做的这九个方面的 概括？你还能补充其他方 面吗？请举实例说明其中 的几个构成因素。
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权力的来源
•
管理者的权力来源机制综合模型。管理者的权力
来源机制可以概括为一个综合模型（见图5.8）。
图5.8 权力形成机制
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莱温的发现：
只有民主参与型领导效率最高。莱 温提出了参与的概念，并注意到了参 与的作用，为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。
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领导行为的连续统一体理论
美国学者坦尼恩鲍姆(R. Tannenbaum)与施密特 (W.H.Schmidt) 认为，领导方式多 种多样，按领导者授予下属自主权的 程度划分，从专制型到民主型之间， 存在多种过渡形式。基于这种认识， 他们提出了“领导行为连续统一体理 论”。
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建立制度指的是为了达到组织目标， 领导者界定和构造自己与下属的角色 的倾向程度。
关心下属指的是领导对下属信任、 尊重他们的想法和感情并与之建立相 互信任的程度。
高-高型领导更能使下属达到高绩 效和高满意度。但也有足够的特例表 明这一理论还需要加入情境因素。
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几乎在俄亥俄州立大学的研究进行的同 时，在密歇根大学调查研究中心也进行着相 似性质的研究，即确定领导者行为的特点以 及它们与工作绩效的关系。它们也把领导行 为划分为两个维度，称之为员工导向和生产 导向。