关于并购和多元化

企业并购是市场经济发展的产物，同时也是企业并购也是企业扩张的有利方式。

五粮液作为中国白酒产业的巨头之一，既需要防止郎酒，国窖1573等企业的赶超，又必须提高自身竞争力与茅台进行竞争。

并购是五粮液保持自身竞争性过程中必须采取的措施。

2008年五粮液公司采取纵向并购、横向并购与混合并购的方式以38亿方式并购的多家企业五粮液发布公告，宣布将以自有资金购买五粮液集团控制的四川省宜宾普什集团有限公司、四川省宜宾环球集团有限公司、四川省宜宾普什模具有限公司，从而实现持有四川省宜宾普光科技有限公司、四川省宜宾普什3D有限公司、四川省宜宾环球格拉斯玻璃制造有限公司、四川省宜宾环球神州玻璃有限公司100%的股权，以及普什集团自身拥有的酒类经营性资产及负债。

我们可以看到五粮液采取这中方式进行企业扩张无疑希望加强公司对销售和采购的控制，同时希望清除重复设施，提供系列产品并扩大自己的生产经营规模。

这项交易据有关人士估计预计可以给五粮液带来多项利益。

我们知道，五粮液集团及其下属公司已形成了一个为酒类生产企业提供配套产品和服务的产业链群体，具备大规模塑胶瓶盖、商标、包装物品等原辅材料生产及物流运输能力、后勤保障服务能力。

同时，上市公司的生产经营客观上存在一些不可避免的关联关系和关联交易。

而通过相关产业的整合则能提高公司的利润。

但五粮液整体上市计划却一直因故未能取得实际性进展，直至最近的并购计划。

五粮液公告称，本次交易的目的是通过收购五粮液集团中与五粮液酒类生产相关度较高的资产，从而减少五粮液与五粮液集团之间的关联交易。

国金证券认为，五粮液集团企业间的关联交易腐蚀了上市公司的利益。

根据国金证券研究所提供的数据，五粮液2007年因为关联交易而减少的利润达到23.07亿元。

在2007年年报中，五粮液提出上市公司将在3年内逐步收购五粮液集团中与公司酒类生产相关度较高的资产。

我们可看到五粮液通过并购成功的实行了多元化经营。

多元化战略是五粮液集团上世纪80年代末即已确定好的：主要从与主业相关联的产业做起，延伸酿酒产业技术链，拉长产品链，适时发展其他产业，逐步做大做强。

“按照规划，未来酒业将只占到集团公司业务的1/4。

”唐桥说。

这意味着五粮液除了酒业以外的产值需要达到750亿元。

根据记者简单的统计，目前五粮液集团多元化经营已经进入塑胶、印务、药业、果酒、电子、运输、日化、服装、保健、光电、数控机床、汽车发动机、汽车零配件、芯片业、显示器、证券等十几个
不同领域。

尽管与春兰、波导等失败的多元化过程相比，五粮液没有明显的失误，但是也谈不上太多的成功。

到目前为止，除了与主业相关的印刷、塑胶和模具为主的普什公司及玻璃公司实现盈利外（年销售额分别达到40亿元和20亿元），其余如汽车、洗发水、药品等投资都连连巨亏。

即使是盈利项目，贡献度也很小。

五粮液集团2008年年报数据显示，2008年全年印刷业务收入6264万元，化工2622万元，其他2829万元，总体仅占全年业务收入的2％。

为了加速向1000亿元的销售目标前进，五粮液再次大举进入汽车及其相关产业项目。

“2009年，五粮液集团抓住国家对新能源、汽车产业的支持和加大基础建设投资之机，加快相应产业的发展，如柴油发动机、汽车零部件、建材、玻璃绝缘子等，销售呈现强劲增长态势。

”这样的投资思路下，五粮液整车项目呼之欲出。

2009年3月，五粮液集团与沈阳华晨金杯汽车有限公司再次合作，由旗下普什集团提供华晨金杯部分汽车模具。

这被外界称为五粮液重启“酒后造车”。

3年前，五粮液集团在川、辽两省高层领导的促成下，与华晨集团、绵阳投资控股公司三方签定股权转让合同，10万辆汽车整车、50万台发动机将在绵阳破土动工。

五粮液最初切入汽车业是在2003年，集团希望在国家严格审查整车制造资格之前把握机会，分享中国经济中的最后一块蛋糕。

据五粮液相关人士介绍，当时集团已经制定出“生产个性化定制轿车、皮卡等非主流车，避免与强敌竞争”的差异化策略。

不过，在投资巨大、收效却较慢的汽车行业里，几年来五粮液花费了巨资，但是还没有完全摸着“车道”。

对于什么样的行业对五粮液最有接近性而且能带来丰厚利润的问题，宜宾市府和五粮液似乎从来没有完全想清楚过。

五粮液遵循的“哪个行业能够做大，哪个市场规模最大，就先进入”的投资原则，并不是什么标准，而只是随着市场的变化不断进行的尝试。

但是一味追求多元化是否是正确的的今年以来，随着三星、可口可乐等企业纷纷减肥——剥离与主业疏远的行业，关于“多元致死”的说法再度流行。

而这个节骨眼上，国内企业却一窝蜂忙于扩张，把疆土从国内拓展到国外，从主业瞬间跨越多个陌生行业。

其中，五粮液集团就是逆风而上的典型。

搅局八年，多元试水看不到岸
其实，从上世纪90年代，五粮液就开始了它的多元化之路，并在这条路上越走越快。

2002年之前：试水阶段 1997年，白酒业老大五粮液首次涉足多元化，5万吨酒精生产线刚投产便告夭折；五粮液精心打造的号称亚洲一流的制药集团无疾而终；在安培纳丝亚洲威士忌项目白白丢掉了几千万元，现已陷入停产；投资4亿元的环球塑胶有限公司，由于当地电力无法满足生产需求，致使目前的生产时断时续；1998年9月，五粮液从宜宾市国资局受让了宜宾纸业2000万股国家股，成为其第二大股东，虽临危受命但一直没有对宜宾纸业进行实质性重组，最终把股权托管给了宜宾天原集团；入主华西证券，已与四川省国资局达成转让协议却在股权过户前宣告终止。

除了以上的几个产业，五粮液集团下属的印务公司、模具制造企业、塑胶加工等相关企业都是在这一时期收购和组建的。

不难看出，这个时期是五粮液集团多元化的尝试和探索阶段，五粮液的多元化脚步也主要面向与其主业相关的行业和产业。

2003年至今：膨胀阶段2003年，五粮液开始在多元化的路上“狂奔”。

先是5月业内盛传五粮液要用100亿打进芯片行业，计划总投资50-60亿元涉足芯片业，随后又传出五粮液公司总投资3.4亿元，与日本丸顺公司合作生产汽车模具的消息，据称届时将达到200套大中型汽车模具的生产能力。

可事实是：原计划在今年春天推出的汽车模具一拖再拖，而沸沸扬扬的芯片业也在外界的批判中悄无声息。

去年11月24日，“五粮液”命名的系列服装露出水面，其服装战略其实非常简单，就是依靠母公司“五粮液集团”本身的服装采购赚取第一
桶金，然后再用这些钱去投资其他服装。

但到目前为止，五粮液服装公司还没有收到太多的来自集团外部的订单。

2004年，五粮液更仿佛是一辆刹不住闸的汽车，勇往直前。

首先是2月20日，五粮液集团开始涉足日化，其两个洗护品牌“互美”、“丝姿”将全面进军全国市场，并设立了今年销售额过亿元、三五年后成为中国日化前十强的目标。

有业内人士分析说：“五粮液进军日化是很自然的事，因为日化这个领域是目前最容易操作的，只要资金雄厚，广告量大。

”据透露，五粮液进军日化，首期投资1亿元。

另外还有了显示器的说法，据称是投资目前被国际上看好的有可能在未来10年-20年内部分取代液晶产品的第三代显示技术。

五粮液有关负责人表示，这是一项风险投资，下一步要进一步扩大研究。

此外，五粮液还预计在明年让柴油发动机面世……
面对不断产生的残局，五粮液为何屡败屡战呢？这里大致有三个原因：首先是国内的白酒市场自20世纪90年代后期已进入成熟稳定阶段，每年市场容量在300万吨左右，今后较长时间内，这个数字不会有太大变化。

但与此同时洋酒、调味酒都将纷纷进入中国，而现在年轻消费群体的饮酒习惯更倾向于喝啤酒、葡萄酒。

五粮液多元化正是为了把在白酒市场上的成功嫁接到其他行业。

另外，五粮液在资本市场上几十亿躺在银行里生利息，对投资者也没法交代，所以资金雄厚是五粮液进军日化市场的动因之一。

五粮液大举展开多元化还有一个理由是为了实现集团公司用10年左右时间进入世界500强的梦想。

五粮液认为，如果不把产业规模做大，仅靠白酒酿造是肯定不行的，所以迅速做强做大主业，同时开拓其他产业，培育新的经济支柱，这样才能逐步发展为跨行业、跨领域的跨国航母。

五粮液的雄心壮志固然可钦，但迄今为止，五粮液的多元化经营中，除了与酒业密切相关的印刷公司、以塑胶和模具为主的五粮液普什公司和玻璃公司实现盈利之外，其它投资都没有结出五粮液期望的收获果实。

缺点1、多次投资失败；各行业竞争加大，市场逐渐饱和。

2、优势：资金雄厚；利用五粮液的品牌形象培育新的经济支柱。

劣势：有窄专没宽专；有产品没产业；有战略没战术；有目标没位置；
有口号没管理。

3、正确选择实施多元化进展的时机；选择多元化战略必须考虑外部
环境条件；科学的确定多元化经营战略的目标；注意“协同效应”；
要控制多元化程度与速度；在实行多元化经营的同时，必需确保企
业的核心竞争力不受削弱。

4、把握时机，在相应的经济条件下确定相应的战略；谨慎前行，要
认真研究世界级品牌以往成长路途中迈错的脚步，从中汲取教训，避
免重蹈覆辙。

五粮液们更应该清楚的是，品牌不应单纯追求服务、满足于所有的顾客，而应该选择只服务于“这一类”，而不服务于“哪一类”，拒绝不相干的短期利润诱惑，谨慎多元化投资经营，特别是作为行业领头羊，若仅仅为抵御市场寒流而重蹈多触角姿态急速寻求多元化利润实非明智之举。

在世界500强企业当中，跨行业发展成功的例子很多，比如IBM由生产磅秤的企业转行，索尼是做收音机起家，诺基亚跳出纸浆业务，3M超越金属矿产品，特别是GE从家用电器扩展到能源、汽车、环保、服务等行业，成为多元化最成功的企业。

这些企业为五粮液的多元化战略提供了参照。