工作分析与职位评价
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二、工作评价
2.1 工作评价是什么 2.2 工作评价的基本方法 2.3 一个重要方法：点数法
2020/4/18
中国人民大学劳动人事学院 文跃然教授
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2.2 工作评价的基本方法
定性方法 排序法 归类法
定量方法 点数法 要素比较法 HAY IPE
2020/4/18
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原理：在职位中挑选职位价值最高的或者最低的，较之于对其价值进 行绝对判断要简单易行
操作方法：分别挑选，先挑出最高的-最低的，再挑出“第二高的”-” 第二低的”，以此类推
职位价值 最高的职位 1 2 3 4 5
例：交替排序法
最低的职位 6 7 8 9 10
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1.1工作与组织的关系
西蒙，诺贝尔经济学获得者，著作《管理行为》 在这本书中，西蒙提出一个很重要的观点：企业高层做决策，
基层的人确保执行落实。 执行是基层人员反应的事情，同时也是基层人员的决策，如
做什么事情？ 用什么态度做事？ 用什么方法去做事？ 高层的决策称之为目标决策，基层人员为确保执行而做出的 决策称之为手段决策。
如小企业经常把人力资源和办公室合并在一起；而有独立的人 力资源部的时候，人力资源的岗位就会多一些。
组织与岗位数量的关系：事情总量——组织设计——具体岗位
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1.5 如何解决——职责界定
职责界定的原则 专业化原则 企业价值原则 层级划分原则 事情的数量要个人的能力匹配的原则 效率原则
工作分析与职位评价
中国人民大学劳动人事学院 文跃然教授 2007年4月
目录
一、工作分析
1.1 引入：工作与组织的关系 1.2 工作分析是什么 1.3 工作分析为什么是重要的 1.4 工作分析要解决哪些问题 1.5 如何解决工作分析中的主要问题
二、工作评价
2.1 工作评价是什么 2.2 工作评价的基本方法 2.3 一个重要方法：点数法
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1.2 工作分析是什么
工作分析是解决以下三个基本问题的一系列技 术和一套过程。
需要哪些岗位？ 这些岗位要做什么？ 需要哪些能力？
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目录
一、工作分析
1.1 引入：工作与组织的关系 1.2 工作分析是什么 1.3 工作分析为什么是重要的 1.4 工作分析要解决哪些问题 1.5 如何解决工作分析中的主要问题
以培训为例： 培训要解决两个基本问题：培训需求的确定、方法的确定。 培训需求来自两个方面：怎么让人有效的做事、能力的提升。 做事的确定和能力提高的确定都是通过工作分析确定的
2020/4/18
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1.3 工作分析为什么是重要的？（续）
以考核为例 考核的重点问题：考核的指标、指标的标准、谁来考、怎么考 指标和标准都是来自基本的工作分析 没有工作分析很难对个人进行很好的考核
2020/4/18
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1.1工作与组织的关系（续）
组织方式一般有两种，岗位&无岗位（角色、层级等）。但是， 能把人组织起来的主要形式还是岗位。
组织的事情主要有三个来源： 战略 流程 特殊问题解决
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目录
有出入，因此要进行选择。重合的保留，不重合的剔除。
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2.2.4 HAY
点数法的鼻祖 海氏评价系统的逻辑：
知能（投入）——解决问题（过程）——应负责任（产出） 投入的越多职位价值越大 产生的应负责任越多职位价值越高 Hay方法应用的核心：
每个要素的分解 所分解而成的大小要素的权重 每一个小要素定级
Hay是点数法的一种表现形式，也是定量的方法。
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1.5 如何解决——总结
工作分析的成果一般会形成一些文档。 常见的形式有以下几种：
工作分析问卷： 相比一般的职位说明书，含有更多的特定数据
职位簇矩阵： 包含同一个职位簇中不同层级的各种信息
职位说明书： 常见的正式文件形式，包含工作责任以及各种要求
13
1.4 工作分析要解决哪些问题？
岗位的确定 每个岗位需要做什么 需要哪些能力
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因此，工作分析要告诉我们：
工作的职责 完成工作所要做的行为 完成工作需要的素质 所需要的员工特质
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1.1工作与组织的关系（续）
基层员工的手段决策如何和高层的目标决策保持一致？ 企业要有效的运转，就必须要一体化，个人做决策时要以组织
目标为前提。 保证个人的手段决策服从组织目标决策的六大手段
1. 员工决策的心理结构：文化与价值观、建立制度、习俗 2. 企业和员工的交换――组织与个人的平衡：每个企业都要满足自
一、工作分析
1.1 引入：工作与组织的关系 1.2 工作分析是什么 1.3 工作分析为什么是重要的 1.4 工作分析要解决哪些问题 1.5 如何解决工作分析中的主要问题
二、工作评价
2.1 工作评价是什么 2.2 工作评价的基本方法 2.3 一个重要方法：点数法
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优点： 简便易行 每个等级有详细的定义
缺点： 职位说明书很有可能夸大职位的价值，使之进入较高的等级。
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2.2.3 要素比较法
要素比较法实际上是做两次比较 一次是根据职位的分配要素进行比较
一次是分配要素的比较价格 要素比较法在进行了两类要素的比较之后可能在结果上会
己的利益诉求，同时让人的利益尽可能的实现。 3. 组织认同与员工忠诚 4. 权威 5. 培训与教育 6. 计划与监督
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1.1工作与组织的关系（续）
很多组织都是通过职位、而不是通过个人做完事情。 事情要分给各个岗位，让每个人进入岗位上完成。 因此，岗位是完成
更为细致的排序比较法 特点：每个报酬都要进行岗位之间的两两比较和排序
比较对象 甲 乙 丙 丁
甲乙丙丁 ★◆★
◆
◆◆
★★
★
◆★◆
如左例： 乙的职位价值最高 丙的职位价值最低
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2.2.1 排序法——配对比较法（续）
四个步骤
确定需要比较的次数 比较次数=（需要排序的工作数量）*（需要排序的工 作数量-1）/2
对每对组和进行比较并选出价值较高的一个 计算每个工作共有多少次被选为是价值较高的，加总 对第三步得出的分数进行排序
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2.2.2 归类法
三个步骤： 先分大类，大类下再细分小类 制定分等的标准，这也是整个归类法的关键。 常见的做法是先选择报酬要素，然后制定与基准有关的等级说明书。 将所有的职位归类划等。
二、工作评价
2.1 工作评价是什么 2.2 工作评价的基本方法 2.3 一个重要方法：点数法
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1.3 工作分析为什么是重要的？
工作分析是所有其他人力资源管理的前提与基础。
以招聘为例： 招聘要解决两个基本问题：需要什么样的人、招聘方法。 工作分析为招聘需求确立了前提和基础。
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目录
一、工作分析
1.1 引入：工作与组织的关系 1.2 工作分析是什么 1.3 工作分析为什么是重要的 1.4 工作分析要解决哪些问题 1.5 如何解决工作分析中的主要问题
二、工作评价
2.1 工作评价是什么 2.2 工作评价的基本方法 2.3 一个重要方法：点数法
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1.5 如何解决——能力界定
能力是什么——KSAO (knowledge, skill, ability, others)
能力界定的一般方法是统计法、经验判断法 能力界定的原则
胜任原则 行业比较原则 内外平衡原则 利于发挥原则 经验原则
16
1.5 如何解决——需要多少岗位
一、要多少岗位取决于企业总的要做什么事情。
一个企业的事情越多，岗位越多。 确定企业的事情需要了解事情的来源，那就是：战略、流程、
问题解决。 在这一方法论的基础上，结合西方的技术，如问卷、访谈等西
方人的技术来收集企业的事情总量。
二、岗位数量取决于组织构架。
26
2.2.1 排序法
根据职位的相对价值或他们对组织的相对贡献来由高 到低进行排列。
常用的排序法：交替排序法、配对排序法 优点：
简单、易于操作 缺点：
主观 通常只抓一个报酬要素，报酬要素不明确
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2.2.1 排序法——交替排序法
较为简单的排序考核法
以薪酬为例 薪酬要解决三个问题：凭什么付酬，付多少报酬、怎么付酬 这些问题的边界都是在工作分析里确定的
因此，没有一个企业可以完全脱离职位体系 工作分析是以职位为基础的人力资源管理体系的基础，没有工作分析，
其他一切都无从实现。
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一、工作分析
二、工作评价
2.1 工作评价是什么 2.2 工作评价的基本方法 2.3 一个重要方法：点数法
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2.1 工作评价是什么
工作评价是，基于工作分析的结果，用一系列技术解决职 位价值排序或者确定职位的相对价值的过程。
工作评价是以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外 部市场等为综合依据的。
1.1 引入：工作与组织的关系 1.2 工作分析是什么 1.3 工作分析为什么是重要的 1.4 工作分析要解决哪些问题 1.5 如何解决工作分析中的主要问题
二、工作评价
2.1 工作评价是什么 2.2 工作评价的基本方法 2.3 一个重要方法：点数法
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一、工作分析
1.1 引入：工作与组织的关系 1.2 工作分析是什么 1.3 工作分析为什么是重要的 1.4 工作分析要解决哪些问题 1.5 如何解决工作分析中的主要问题
二、工作评价
2.1 工作评价是什么 2.2 工作评价的基本方法 2.3 一个重要方法：点数法
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1.5 如何解决——总结（续）
一般而言，工作分析的主要成果是形成职位说明书，包 含的主要信息有： 工作的基本属性（责任、职责等） 工作所要求的员工素质 职位说明书要关注工作本身，而不是关注谁适合该工作
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工作分析的目标
工作分析是确定工作层级的标准 记录工作流程 协助进行绩效评价 确定培训需求 确认职位簇/分类 保持合法性 形成职位说明书等文档 确认职位所需要的关键要求
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一、工作分析
1.1 引入：工作与组织的关系 1.2 工作分析是什么 1.3 工作分析为什么是重要的 1.4 工作分析要解决哪些问题 1.5 如何解决工作分析中的主要问题
工作评价的主要步骤：
1
确定评价目的
2
确定评价方案
3
确定评价方法
4
实施评估
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一、工作分析
1.1 引入：工作与组织的关系 1.2 工作分析是什么 1.3 工作分析为什么是重要的 1.4 工作分析要解决哪些问题 1.5 如何解决工作分析中的主要问题
2.1 工作评价是什么 2.2 工作评价的基本方法 2.3 一个重要方法：点数法
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2.2 工作评价的基本方法
定性方法 排序法 归类法
定量方法 点数法 要素比较法 HAY IPE
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原理：在职位中挑选职位价值最高的或者最低的，较之于对其价值进 行绝对判断要简单易行
操作方法：分别挑选，先挑出最高的-最低的，再挑出“第二高的”-” 第二低的”，以此类推
职位价值 最高的职位 1 2 3 4 5
例：交替排序法
最低的职位 6 7 8 9 10
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1.1工作与组织的关系
西蒙，诺贝尔经济学获得者，著作《管理行为》 在这本书中，西蒙提出一个很重要的观点：企业高层做决策，
基层的人确保执行落实。 执行是基层人员反应的事情，同时也是基层人员的决策，如
做什么事情？ 用什么态度做事？ 用什么方法去做事？ 高层的决策称之为目标决策，基层人员为确保执行而做出的 决策称之为手段决策。
如小企业经常把人力资源和办公室合并在一起；而有独立的人 力资源部的时候，人力资源的岗位就会多一些。
组织与岗位数量的关系：事情总量——组织设计——具体岗位
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1.5 如何解决——职责界定
职责界定的原则 专业化原则 企业价值原则 层级划分原则 事情的数量要个人的能力匹配的原则 效率原则
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一、工作分析
1.1 引入：工作与组织的关系 1.2 工作分析是什么 1.3 工作分析为什么是重要的 1.4 工作分析要解决哪些问题 1.5 如何解决工作分析中的主要问题
二、工作评价
2.1 工作评价是什么 2.2 工作评价的基本方法 2.3 一个重要方法：点数法
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1.2 工作分析是什么
工作分析是解决以下三个基本问题的一系列技 术和一套过程。
需要哪些岗位？ 这些岗位要做什么？ 需要哪些能力？
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一、工作分析
1.1 引入：工作与组织的关系 1.2 工作分析是什么 1.3 工作分析为什么是重要的 1.4 工作分析要解决哪些问题 1.5 如何解决工作分析中的主要问题
以培训为例： 培训要解决两个基本问题：培训需求的确定、方法的确定。 培训需求来自两个方面：怎么让人有效的做事、能力的提升。 做事的确定和能力提高的确定都是通过工作分析确定的
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1.3 工作分析为什么是重要的？（续）
以考核为例 考核的重点问题：考核的指标、指标的标准、谁来考、怎么考 指标和标准都是来自基本的工作分析 没有工作分析很难对个人进行很好的考核
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1.1工作与组织的关系（续）
组织方式一般有两种，岗位&无岗位（角色、层级等）。但是， 能把人组织起来的主要形式还是岗位。
组织的事情主要有三个来源： 战略 流程 特殊问题解决
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有出入，因此要进行选择。重合的保留，不重合的剔除。
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2.2.4 HAY
点数法的鼻祖 海氏评价系统的逻辑：
知能（投入）——解决问题（过程）——应负责任（产出） 投入的越多职位价值越大 产生的应负责任越多职位价值越高 Hay方法应用的核心：
每个要素的分解 所分解而成的大小要素的权重 每一个小要素定级
Hay是点数法的一种表现形式，也是定量的方法。
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1.5 如何解决——总结
工作分析的成果一般会形成一些文档。 常见的形式有以下几种：
工作分析问卷： 相比一般的职位说明书，含有更多的特定数据
职位簇矩阵： 包含同一个职位簇中不同层级的各种信息
职位说明书： 常见的正式文件形式，包含工作责任以及各种要求
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1.4 工作分析要解决哪些问题？
岗位的确定 每个岗位需要做什么 需要哪些能力
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因此，工作分析要告诉我们：
工作的职责 完成工作所要做的行为 完成工作需要的素质 所需要的员工特质
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1.1工作与组织的关系（续）
基层员工的手段决策如何和高层的目标决策保持一致？ 企业要有效的运转，就必须要一体化，个人做决策时要以组织
目标为前提。 保证个人的手段决策服从组织目标决策的六大手段
1. 员工决策的心理结构：文化与价值观、建立制度、习俗 2. 企业和员工的交换――组织与个人的平衡：每个企业都要满足自
一、工作分析
1.1 引入：工作与组织的关系 1.2 工作分析是什么 1.3 工作分析为什么是重要的 1.4 工作分析要解决哪些问题 1.5 如何解决工作分析中的主要问题
二、工作评价
2.1 工作评价是什么 2.2 工作评价的基本方法 2.3 一个重要方法：点数法
2020/4/18
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优点： 简便易行 每个等级有详细的定义
缺点： 职位说明书很有可能夸大职位的价值，使之进入较高的等级。
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31
2.2.3 要素比较法
要素比较法实际上是做两次比较 一次是根据职位的分配要素进行比较
一次是分配要素的比较价格 要素比较法在进行了两类要素的比较之后可能在结果上会
己的利益诉求，同时让人的利益尽可能的实现。 3. 组织认同与员工忠诚 4. 权威 5. 培训与教育 6. 计划与监督
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1.1工作与组织的关系（续）
很多组织都是通过职位、而不是通过个人做完事情。 事情要分给各个岗位，让每个人进入岗位上完成。 因此，岗位是完成
更为细致的排序比较法 特点：每个报酬都要进行岗位之间的两两比较和排序
比较对象 甲 乙 丙 丁
甲乙丙丁 ★◆★
◆
◆◆
★★
★
◆★◆
如左例： 乙的职位价值最高 丙的职位价值最低
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2.2.1 排序法——配对比较法（续）
四个步骤
确定需要比较的次数 比较次数=（需要排序的工作数量）*（需要排序的工 作数量-1）/2
对每对组和进行比较并选出价值较高的一个 计算每个工作共有多少次被选为是价值较高的，加总 对第三步得出的分数进行排序
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2.2.2 归类法
三个步骤： 先分大类，大类下再细分小类 制定分等的标准，这也是整个归类法的关键。 常见的做法是先选择报酬要素，然后制定与基准有关的等级说明书。 将所有的职位归类划等。
二、工作评价
2.1 工作评价是什么 2.2 工作评价的基本方法 2.3 一个重要方法：点数法
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1.3 工作分析为什么是重要的？
工作分析是所有其他人力资源管理的前提与基础。
以招聘为例： 招聘要解决两个基本问题：需要什么样的人、招聘方法。 工作分析为招聘需求确立了前提和基础。
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一、工作分析
1.1 引入：工作与组织的关系 1.2 工作分析是什么 1.3 工作分析为什么是重要的 1.4 工作分析要解决哪些问题 1.5 如何解决工作分析中的主要问题
二、工作评价
2.1 工作评价是什么 2.2 工作评价的基本方法 2.3 一个重要方法：点数法
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1.5 如何解决——能力界定
能力是什么——KSAO (knowledge, skill, ability, others)
能力界定的一般方法是统计法、经验判断法 能力界定的原则
胜任原则 行业比较原则 内外平衡原则 利于发挥原则 经验原则
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1.5 如何解决——需要多少岗位
一、要多少岗位取决于企业总的要做什么事情。
一个企业的事情越多，岗位越多。 确定企业的事情需要了解事情的来源，那就是：战略、流程、
问题解决。 在这一方法论的基础上，结合西方的技术，如问卷、访谈等西
方人的技术来收集企业的事情总量。
二、岗位数量取决于组织构架。
26
2.2.1 排序法
根据职位的相对价值或他们对组织的相对贡献来由高 到低进行排列。
常用的排序法：交替排序法、配对排序法 优点：
简单、易于操作 缺点：
主观 通常只抓一个报酬要素，报酬要素不明确
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2.2.1 排序法——交替排序法
较为简单的排序考核法
以薪酬为例 薪酬要解决三个问题：凭什么付酬，付多少报酬、怎么付酬 这些问题的边界都是在工作分析里确定的
因此，没有一个企业可以完全脱离职位体系 工作分析是以职位为基础的人力资源管理体系的基础，没有工作分析，
其他一切都无从实现。
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一、工作分析
二、工作评价
2.1 工作评价是什么 2.2 工作评价的基本方法 2.3 一个重要方法：点数法
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2.1 工作评价是什么
工作评价是，基于工作分析的结果，用一系列技术解决职 位价值排序或者确定职位的相对价值的过程。
工作评价是以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外 部市场等为综合依据的。
1.1 引入：工作与组织的关系 1.2 工作分析是什么 1.3 工作分析为什么是重要的 1.4 工作分析要解决哪些问题 1.5 如何解决工作分析中的主要问题
二、工作评价
2.1 工作评价是什么 2.2 工作评价的基本方法 2.3 一个重要方法：点数法
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一、工作分析
1.1 引入：工作与组织的关系 1.2 工作分析是什么 1.3 工作分析为什么是重要的 1.4 工作分析要解决哪些问题 1.5 如何解决工作分析中的主要问题
二、工作评价
2.1 工作评价是什么 2.2 工作评价的基本方法 2.3 一个重要方法：点数法
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1.5 如何解决——总结（续）
一般而言，工作分析的主要成果是形成职位说明书，包 含的主要信息有： 工作的基本属性（责任、职责等） 工作所要求的员工素质 职位说明书要关注工作本身，而不是关注谁适合该工作
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工作分析的目标
工作分析是确定工作层级的标准 记录工作流程 协助进行绩效评价 确定培训需求 确认职位簇/分类 保持合法性 形成职位说明书等文档 确认职位所需要的关键要求
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一、工作分析
1.1 引入：工作与组织的关系 1.2 工作分析是什么 1.3 工作分析为什么是重要的 1.4 工作分析要解决哪些问题 1.5 如何解决工作分析中的主要问题
工作评价的主要步骤：
1
确定评价目的
2
确定评价方案
3
确定评价方法
4
实施评估
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一、工作分析
1.1 引入：工作与组织的关系 1.2 工作分析是什么 1.3 工作分析为什么是重要的 1.4 工作分析要解决哪些问题 1.5 如何解决工作分析中的主要问题