比亚迪汽车商业模式分析
比亚迪经营分析
比亚迪一、比亚迪汽车简介比亚迪汽车——比亚迪股份的直属子公司。
2003 年，比亚迪正式收购陕西秦川汽车有限责任公司，组建比亚迪汽车，进入汽车制造与销售领域，开始了民族自主品牌汽车的发展征程。
比亚迪汽车坚持自主研发、自主品牌、自主发展的发展模式，以“造世界水平的好车”为产品目标，以“打造民族的世界级汽车品牌”为产业目标，立志振兴民族汽车产业。
目前，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大产业基地，在整车制造、模具开发、车型研发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善。
比亚迪汽车在上海建设有一流的研发中心，拥有3000多人的汽车研发队伍，每年获得国家研发专利超过500项。
在西安建设有国际领先水平的轿车生产线，总产能达到20万辆。
在深圳建成现代化汽车城，总产能将达到30万辆，并建成第二研发中心，将成为比亚迪汽车中高级汽车的生产基地。
北京模具制造中心，业已形成专业化、规模化的模具产业格局，为世界知名汽车品牌制造整车模具。
2006年，比亚迪集团实现销售收入129亿元，同比增长101%；汽车产业取得骄人业绩，主力车型F3实现销售63153辆，同比增长472%，实现销售收入近50亿元。
F3还实现出口5000余辆，产品覆盖16个国家和地区。
2007年以来，比亚迪F3月销连续突破万辆。
从06年5月基本完成上市，再到07年6月18日第10万辆下线，比亚迪F3仅仅用了14个月的时间就跨过了中级轿车生存的第二门槛；而从07年6月到08年6月，比亚迪F3用12个月的时间，再创造了产销10万辆的奇迹，为自主品牌之最，成为“速度之王”。
07年7月份，比亚迪另一款两厢中级轿车F3R全国上市，以超凡动力、超级安全、超酷外形引领两厢车新时尚，掀起新的两厢车销售风暴。
2008年3月18日，比亚迪第一款中高级商务轿车F6全国上市，自主品牌冲击中高级轿车市场从F6开始。
今年比亚迪汽车将有F6、F3R自动版、F0、F8、DM 双模电动汽车等至少5款新车投放市场，同时将产能提升到80万辆，以满足市场需求。
[管理]比亚迪模式分析
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《创业家》杂志：成本囚徒是比亚迪杀了丰田比亚迪的低成本创新展现出独特的竞争力，丰田汽车未来的战略核心——Prius双模汽车——可能因比亚迪的出现而瓦解文｜《创业家》特约顾问过去几年，比亚迪公司是全球热议最多的中国企业。
它以低成本创新策略在多个领域实现了突破，尽管其自身实力仍微小，但其汽车充电电池业务备受美国汽车界关注，它的成本足够商业化了。
丰田汽车未来的战略核心——Prius双模汽车——可能因比亚迪的出现而瓦解。
如果通用汽车、福特汽车或任何欧洲汽车制造商与比亚迪合作，这会成为拯救美国汽车业的希望吗？在中国，越来越多的传统制造型企业正意欲借助国内庞大的市场实现公司价值的飞跃。
它们会效仿比亚迪模式，在低成本创新方面展现独特的竞争力。
而越来越多的商业案例也表明，欧美厂商表现出强烈的愿望，与中国低成本创新型公司展开合作，从而在商业模式创新方面找到新思路，就像苹果公司所做的那 样。
我由此断定：因为越来越多的“比亚迪”出现，对于像丰田汽车一样的日本制造商而言，未来难料。
成本囚徒50多年来，汽车制造业有一条通向成功道路的必然法则——精益生产(Lean Production)。
它强调生产效率与成本，彻底杜绝浪费的思想。
彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)将汽车业形容为“工业中的工业”。
这样，精益生产方式在各类制造业中传播开来，而它的发明者——日本丰田汽车公司——则被奉为制造业的楷模。
尽管自20世纪90年代以来日本经济持续低迷，但“丰田生产方式”却不容置疑。
然而世事难料，在宣布了全球汽车业最大规模的产品召回之后，丰田汽车与“日本制造”一道，开始受到质疑。
短期看，危机还没有蔓延到精益生产方式，人们还只是认为“丰田危机”是供应商和丰田公司之间的问题，这是个别现象。
毋庸置疑，关于汽车工业的新商业模式，丰田“精益生产方式”给不出任何答案。
甚至，它对于生产效率与成本的过度关注，几乎成为汽车制造商价值创新的绊脚石。
新能源背景下的比亚迪盈利能力分析
新能源背景下的比亚迪盈利能力分析一、本文概述随着全球能源结构的转型和环保理念的深入人心，新能源行业正在迅速崛起，成为全球经济发展的重要引擎。
作为新能源汽车行业的领军企业，比亚迪公司在这一背景下，其盈利能力不仅关乎企业自身的生存和发展，也对中国乃至全球新能源汽车行业的发展具有深远的影响。
本文旨在全面分析比亚迪公司在新能源背景下的盈利能力，通过深入研究其财务报告、市场表现、行业趋势等多个维度，揭示比亚迪盈利能力的现状、问题及挑战，并探讨其未来的发展趋势和盈利潜力。
通过本文的分析，读者可以更加清晰地了解比亚迪在新能源领域的发展状况，以及其在未来市场中的竞争地位。
二、比亚迪的盈利现状在当前新能源背景下，比亚迪凭借其深厚的技术积累和前瞻性的战略布局，盈利能力持续增强。
近年来，比亚迪的营业收入和净利润均呈现出稳步增长的态势。
特别是在新能源汽车领域，比亚迪凭借其丰富的产品线、卓越的产品性能以及完善的销售网络，实现了销售额的快速增长。
在盈利能力方面，比亚迪的毛利率和净利率均有所提升。
这主要得益于公司不断优化的产品结构和成本控制能力，以及新能源汽车市场的快速增长。
比亚迪还通过技术创新和成本控制，不断提高产品的附加值和市场竞争力，进一步增强了公司的盈利能力。
然而，也应看到，比亚迪在盈利能力的提升过程中仍面临一些挑战。
随着新能源汽车市场竞争的加剧，公司需要不断投入研发资金，保持技术领先优势。
原材料成本的上涨、政策调整等因素也可能对公司的盈利能力造成一定影响。
因此，比亚迪需要持续优化成本控制、加强技术研发和市场开拓能力，以应对未来市场的变化和挑战。
总体来看，比亚迪在新能源背景下的盈利能力呈现出积极向好的趋势。
未来，随着公司技术实力的不断提升和市场布局的不断完善，其盈利能力有望继续保持稳健增长。
三、比亚迪盈利能力的优势分析在新能源背景下，比亚迪凭借其深厚的技术积累和前瞻性的战略布局，展现出了强大的盈利能力。
其优势主要表现在以下几个方面：技术创新优势：比亚迪一直将技术创新作为公司发展的核心驱动力，不断在新能源汽车领域进行研发投入，掌握了一系列关键技术。
比亚迪与长城汽车公司商业模式研究
比亚迪与长城汽车公司商业模式研究一、比亚迪公司介绍：比亚迪公司：创立于1995年，2002年7月31日在香港主板发行上市，公司总部位于中国广东深圳，是一家拥有IT，汽车及新能源三大产业群的高新技术民营企业。
比亚迪在广东、北京、陕西、上海等地共建有九大生产基地，总面积将近700万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度等国和中国台湾、香港地区设有分公司或办事处，现员工总数将近20万人。
2007年3月。
公司分拆旗下手机部件及模组、印刷电路板组装等业务，申请赴香港主板上市，2007年12月20日，分拆出来的比亚迪电子（国际）有限公司在香港联交所挂牌上市，集资约59.125亿元。
2011年6月30日A股上市（代码SZ.002594）。
；两地上市可以看出其实力的雄厚。
2003年比亚迪收购西安秦川汽车有限责任公司（现“比亚迪汽车有限公司”），正式进入汽车制造与销售领域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。
发展至今，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海、长沙五大汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。
汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车，以及汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车及纯电动汽车等。
代表车型包括F3、F3R、F6、F0、G3、G3R、L3/G6、速锐等传统高品质燃油汽车，S8运动型硬顶敞篷跑车、高端SUV车型S6和MPV车型M6，以及领先全球的F3DM、F6DM 双模电动汽车和纯电动汽车E6等。
目前推出唐、宋、秦EV300（纯电动）、元等电动及混合动力汽车，以及电动出租车、电动巴士等。
二、商业模式定义及要素定义：商业模式是一个囊括了盈利模式，价值创造在内的动态集合，所有涉及企业经营、管理、交易的一切活动模式都应纳入商业模式的范畴。
描述了一个公司能为客户提供的价值以及公司的内部运营结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现这一价值并实施可持续盈利收入的要素。
比亚迪经营分析
比亚迪一、比亚迪汽车简介比亚迪汽车——比亚迪股份的直属子公司。
2003 年，比亚迪正式收购陕西秦川汽车有限责任公司，组建比亚迪汽车，进入汽车制造与销售领域，开始了民族自主品牌汽车的发展征程。
比亚迪汽车坚持自主研发、自主品牌、自主发展的发展模式，以“造世界水平的好车”为产品目标，以“打造民族的世界级汽车品牌”为产业目标，立志振兴民族汽车产业。
目前，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大产业基地，在整车制造、模具开发、车型研发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善。
比亚迪汽车在上海建设有一流的研发中心，拥有3000多人的汽车研发队伍，每年获得国家研发专利超过500项。
在西安建设有国际领先水平的轿车生产线，总产能达到20万辆。
在深圳建成现代化汽车城，总产能将达到30万辆，并建成第二研发中心，将成为比亚迪汽车中高级汽车的生产基地。
北京模具制造中心，业已形成专业化、规模化的模具产业格局，为世界知名汽车品牌制造整车模具。
2006年，比亚迪集团实现销售收入129亿元，同比增长101%；汽车产业取得骄人业绩，主力车型F3实现销售63153辆，同比增长472%，实现销售收入近50亿元。
F3还实现出口5000余辆，产品覆盖16个国家和地区。
2007年以来，比亚迪F3月销连续突破万辆。
从06年5月基本完成上市，再到07年6月18日第10万辆下线，比亚迪F3仅仅用了14个月的时间就跨过了中级轿车生存的第二门槛；而从07年6月到08年6月，比亚迪F3用12个月的时间，再创造了产销10万辆的奇迹，为自主品牌之最，成为“速度之王”。
07年7月份，比亚迪另一款两厢中级轿车F3R全国上市，以超凡动力、超级安全、超酷外形引领两厢车新时尚，掀起新的两厢车销售风暴。
2008年3月18日，比亚迪第一款中高级商务轿车F6全国上市，自主品牌冲击中高级轿车市场从F6开始。
今年比亚迪汽车将有F6、F3R自动版、F0、F8、DM 双模电动汽车等至少5款新车投放市场，同时将产能提升到80万辆，以满足市场需求。
比亚迪新能源汽车市场营销策略分析
比亚迪新能源汽车市场营销策略分析随着环境保护意识的提高，汽车消费者对于环保性能和节能性能的要求也越来越高。
作为全球领先的新能源汽车生产商，比亚迪在新能源汽车市场上具备了一定的竞争优势。
本文将对比亚迪新能源汽车的市场营销策略进行分析，并探讨其在市场上的竞争优势和面临的挑战。
首先，比亚迪在市场营销方面采取了多种策略来推广其新能源汽车产品。
其一，比亚迪通过大规模的宣传活动来提升消费者对于新能源汽车的认识和了解。
比亚迪与各类媒体合作，举办新能源汽车展览和体验活动，将新能源汽车的环保性能和节能性能展示给消费者，以提高其产品的知名度和美誉度。
其二，比亚迪采取了多元化的销售渠道，包括官方销售中心、经销商和在线销售等。
这种多渠道销售的策略使得比亚迪能够更加广泛地接触到潜在的消费者，提高销售量和市场份额。
其次，比亚迪在新能源汽车市场上具备一定的竞争优势。
首先，比亚迪在新能源汽车的技术研发方面投入了大量的资源和精力。
该公司拥有一支由专业工程师和科研人员组成的团队，致力于新能源汽车技术的研究和创新。
这种技术优势使得比亚迪能够生产出高性能、高质量的新能源汽车产品，满足消费者的需求。
其次，比亚迪拥有广泛的产品线，包括混合动力汽车、纯电动汽车和燃料电池汽车等。
这种产品多样性使得比亚迪能够适应不同消费者的需求，拓展市场份额。
此外，比亚迪还积极与其他企业进行合作，开展技术交流和市场拓展，以提高自身的竞争力。
然而，比亚迪在市场营销中也面临一些挑战。
首先，新能源汽车市场的竞争激烈，市场份额有限。
虽然比亚迪在国内新能源汽车市场上具备一定的优势，但在国际市场上面临着来自其他新能源汽车企业的竞争。
此外，消费者对于新能源汽车的认知和接受程度也是一个挑战。
虽然比亚迪通过宣传活动和展览等方式提升了消费者对于新能源汽车的认知，但是由于新能源汽车的高价格和不完善的充电设施等问题，消费者对于新能源汽车的接受程度仍然有限。
综上所述，比亚迪通过多种市场营销策略来推广新能源汽车产品，并具备一定的竞争优势。
比亚迪的运营之道
比亚迪的运营之道比亚迪股份有限公司(以下简称“比亚迪”)创立于1995年，是一家香港上市的高新技术民营企业。
比亚迪在广东、北京、上海、长沙、宁波和西安等地区建有九大生产基地，下面一起看下比亚迪的运营之道。
2010年入春以来，比亚迪汽车“退网门”来势汹汹，经销商们纷纷割肉赔钱，高调宣布退出比亚迪的销售网络：继四川平通公司亏损300万元退出比亚迪的销售网络之后，7月28日，郑州大河车展上，经销商们打出了“警告比亚迪准商家：谁入网，谁赔光”的横幅，随后与比亚迪人员发生肢体冲突。
同时，浙江、四川、北京、湖南、河南等地大量经销商退网……由此可知，比亚迪是有问题的。
做电池的王传福是怎样做上汽车的?2002年前后，全球第二大电池生产商比亚迪总裁王传福想做汽车，而且非做不可。
他认为，汽车说穿了不过就是“一堆钢铁”!没必要对造车产生“技术恐惧”，“信念坚定就一定能赢，犹犹豫豫就会把机会耽误掉。
”于是从2003年开始，比亚迪走上了这条不归路。
仅仅4年后，2007年，王传福向全世界宣布，“比亚迪要在2015年成为中国第一，2025年成为世界第一”!其快速成长令人惊叹。
现在，却出事了。
那么，比亚迪的问题在哪里?仅仅是营销模式有问题吗?它究竟是怎样做汽车的?有着什么样的产业链逻辑?它的整个运营模式是为企业带来暂时的繁荣，还是能让企业可持续发展?在这条路上，比亚迪能走多远?问题一：人海战术的成长地雷(一)垂直整合模式的低成本站在比亚迪深圳工厂并不怎么现代化的汽车生产线旁，王珂摘下了手套，用嘴吹了吹自己被烫痛的手。
他是比亚迪汽车总装车间一名普通的装配工，负责把喷好漆的保险杠装在车身上。
“我们的保险杠做好后直接运到组装车间，装上车的时候还热着，而一般企业仅保险杠的包装费和运输费就非常可观。
”比亚迪总裁王传福，给王珂的这一动作做了解释。
王传福继续说，“这个差价就是利润，就是竞争力。
”的确，比亚迪自己制造汽车的几乎全部配件——不仅是车身、发动机，还有空调、灯具、安全带、安全气囊以及倒车雷达。
比亚迪商业模式分析与完善
比亚迪商业模式分析与完善作者：杨昌杰来源：《中国集体经济》2012年第06期一、事件回放2002年，做电池起家的比亚迪在香港上市，2003年正式涉足汽车业，七年内达到行业顶峰。
2008年股神巴菲特投资比亚迪，三个月内比亚迪股票创出88.4元新高。
2010年财报显示，收益率仅为13%。
辉煌的日子一去不复返。
2011年比亚迪财报显示，上半年整车销售量同比下降23%，汽车业务销售收入同比下降25%，净利润2.75亿，同比下降88.6%，业绩惨淡。
2011年上半年比亚迪启动大幅度裁员，2011年8月5日比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰突然离职，引起业内广泛关注。
中国汽车自主品牌在2011年集体遭遇寒冬，而这个冬天对于比亚迪来说格却外残酷。
从2011年春节开始，比亚迪内部就频频传来裁员的消息，一开始只是缓慢进行并没有引起太多的注意，一直到8月5日比亚迪元老——汽车销售公司的总经理夏治冰的突然离职，才引起业内业外的广泛关注。
然而风暴接踵而至，8月29日，网上爆出一则消息：比亚迪启动大幅度裁员，销售公司裁员70%。
面对种种质疑，比亚迪的回应是不提“裁员”二字，只用“人员调动”回避，无疑从侧面证实了裁员传言的真实性，加上央视包曝光的“气囊闷”，比亚迪再次被推上了舆论关注的风口浪尖，让人不禁担忧：比亚迪的到底存在哪些方面的失误？导致这一系列问题的本质原因又是什么？无疑王传福具有罕见的商业洞察力，鲜有人敢于不断地以高成本下注一个又一个陌生行业。
在“股神效应”推助新能源战略之前，比亚迪用8年时间成为全球第二大充电电池生产商，进入汽车业3年后又一度成为增长最快的自主汽车企业。
一个中国商业史上的异数就此诞生——电池业，汽车业与新能源产业在财务战略上环环入扣，且均以垂直整合模式保持低成本优势。
如果不是成功来得过快，比亚迪或许可以继续依赖这种从电池业汲取的经营思路。
但无奈，太多变故超出了王传福的经验和预期。
他低估了一些核心技术上突破的难度，也忽视了对新行业深入的审视恶化判断。
电动汽车的商业模式与市场策略
电动汽车的商业模式与市场策略在当今的交通领域，电动汽车正逐渐成为主流，引领着一场深刻的变革。
随着环保意识的增强、技术的不断进步以及政策的支持，电动汽车市场呈现出蓬勃发展的态势。
然而，要在这个竞争激烈的市场中取得成功，企业需要制定合适的商业模式和市场策略。
一、电动汽车的商业模式1、整车制造与销售模式这是目前大多数电动汽车企业采用的主要商业模式。
企业通过自主研发、生产电动汽车，并通过经销商网络或线上平台进行销售。
在这种模式下，企业的核心竞争力在于产品设计、生产工艺、成本控制以及品牌营销。
例如，特斯拉通过其先进的技术和独特的设计，打造出高性能、智能化的电动汽车，树立了高端品牌形象，从而在市场上获得了成功。
2、电池租赁模式电动汽车的电池成本高昂，且电池技术不断更新换代。
一些企业采用电池租赁模式，降低了消费者购车的初始成本，同时也解决了电池回收和再利用的问题。
消费者只需购买不含电池的车辆，然后按月或按年支付电池租赁费用。
这种模式有助于提高电动汽车的市场接受度，但对企业的电池管理和运营能力提出了较高要求。
3、共享出行模式随着共享经济的兴起，电动汽车共享出行成为一种新的商业模式。
企业通过投放大量电动汽车，为用户提供按需租赁的服务。
这种模式不仅提高了车辆的利用率，还减少了城市交通拥堵和环境污染。
例如，一些城市推出的电动汽车分时租赁项目，为市民的短途出行提供了便利。
4、能源服务模式除了车辆销售和租赁，一些企业还提供能源服务，如建设充电桩、充电站等基础设施，并提供充电服务。
通过收取充电费用和相关服务费用，企业可以获得稳定的收入来源。
同时，能源服务模式也有助于推动电动汽车的普及和发展。
二、电动汽车的市场策略1、产品定位与差异化在市场竞争中，企业需要明确产品的定位，突出产品的差异化优势。
例如，有的电动汽车主打长续航里程，有的注重智能化配置，有的则以性价比取胜。
通过精准的产品定位和差异化策略，企业能够满足不同消费者的需求，提高市场竞争力。
比亚迪电商运营方案
比亚迪电商运营方案一、背景介绍随着互联网的快速发展，电子商务成为了现代商业的主要形式之一。
作为一家知名的汽车制造商，比亚迪集团也意识到了电商的重要性，并希望能够利用电商平台来拓展市场、增加销售额。
因此，比亚迪需要一个全面的电商运营方案，以确保其在线业务的顺利发展和良好的运营情况。
二、目标和目标受众比亚迪电商运营的主要目标是提高在线销售额、拓展市场份额，并提高品牌知名度。
目标受众主要包括喜爱比亚迪汽车的消费者，以及有意向购买汽车的潜在客户。
此外，还包括那些关注环保与新能源汽车的消费者以及潜在客户。
三、电商平台选择针对比亚迪电商运营方案，我们建议比亚迪选择自建电商平台或借助第三方电商平台。
自建电商平台可以更好地控制用户体验和品牌形象，同时可以更好地获取用户信息和数据，以便进行个性化营销。
另一方面，借助第三方电商平台可以更快地打开市场，吸引更多的潜在客户，并可以更好地利用第三方平台的资源来增加曝光和推广。
四、产品定位和营销策略在电商平台上，比亚迪的产品定位主要是以环保、新能源汽车为主，另外还可以推广传统燃油汽车。
针对不同定位的产品，比亚迪可以设计不同的营销策略。
对于新能源汽车，比亚迪可以在电商平台上进行主打推广，结合环保政策和节能政策，吸引消费者的关注和购买。
对于传统燃油汽车，比亚迪可以将其作为辅助推广，提高其在线销售的比重。
五、交易安全和售后服务在电商运营中，交易安全是最基本的需求之一。
比亚迪需要确保在线交易的安全性和可靠性，可以采用支付宝、微信支付等第三方支付平台，以及采取严格的数据加密和防火墙系统，确保用户的信息和交易安全。
另外，比亚迪还需要建立完善的售后服务体系，包括售后咨询、维修保养、以及投诉处理等，以提高消费者的满意度和忠诚度。
六、社交化营销和内容营销在电商运营中，社交化营销和内容营销是非常重要的一环。
比亚迪可以在电商平台上搭建社交化营销的互动平台，通过微博、微信、抖音等社交媒体平台，与消费者进行即时互动、推广产品信息、以及进行粉丝引流。
比亚迪商业模式分析与完善_杨昌杰
CHINA COLLECTIVE ECONOMY一、事件回放2002年，做电池起家的比亚迪在香港上市，2003年正式涉足汽车业，七年内达到行业顶峰。
2008年股神巴菲特投资比亚迪，三个月内比亚迪股票创出88.4元新高。
2010年财报显示，收益率仅为13%。
辉煌的日子一去不复返。
2011年比亚迪财报显示，上半年整车销售量同比下降23%，汽车业务销售收入同比下降25%，净利润2.75亿，同比下降88.6%，业绩惨淡。
2011年上半年比亚迪启动大幅度裁员，2011年8月5日比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰突然离职，引起业内广泛关注。
中国汽车自主品牌在2011年集体遭遇寒冬，而这个冬天对于比亚迪来说格却外残酷。
从2011年春节开始，比亚迪内部就频频传来裁员的消息，一开始只是缓慢进行并没有引起太多的注意，一直到8月5日比亚迪元老———汽车销售公司的总经理夏治冰的突然离职，才引起业内业外的广泛关注。
然而风暴接踵而至，8月29日，网上爆出一则消息：比亚迪启动大幅度裁员，销售公司裁员70%。
面对种种质疑，比亚迪的回应是不提“裁员”二字，只用“人员调动”回避，无疑从侧面证实了裁员传言的真实性，加上央视包曝光的“气囊闷”，比亚迪再次被推上了舆论关注的风口浪尖，让人不禁担忧：比亚迪的到底存在哪些方面的失误？导致这一系列问题的本质原因又是什么？无疑王传福具有罕见的商业洞察力，鲜有人敢于不断地以高成本下注一个又一个陌生行业。
在“股神效应”推助新能源战略之前，比亚迪用8年时间成为全球第二大充电电池生产商，进入汽车业3年后又一度成为增长最快的自主汽车企业。
一个中国商业史上的异数就此诞生———电池业，汽车业与新能源产业在财务战略上环环入扣，且均以垂直整合模式保持低成本优势。
如果不是成功来得过快，比亚迪或许可以继续依赖这种从电池业汲取的经营思路。
但无奈，太多变故超出了王传福的经验和预期。
他低估了一些核心技术上突破的难度，也忽视了对新行业深入的审视恶化判断。
比亚迪之商业模式
比亞迪之商業模式與多元化戰略分析比亞迪股份公司創立於1995年，以做電池起家的比亞迪談到造汽車，無非是在扮演一位“門外漢”的角色。
正是利用了“自主智慧財產權”的響亮名號和對秦川汽車的收購行為，使得比亞迪有了相對於其他新手的先發優勢。
比亞迪汽車遵循自主研發、自主生產、自主品牌的發展路線，矢志打造真正物美價廉的國民用車，產品的設計既汲取國際潮流的先進理念，又符合中國文化的審美觀念。
2007年上半年銷售增長速度超過行業平均水準60%，連奪“產量增幅第一”、“銷量增幅第一”、“單品銷量第一”3項桂冠。
成為中國成長最快的主流汽車企業，打破了外行造車失敗魔咒。
在眾多“外行造車”失敗的情況下，比亞迪能夠一枝獨秀的原因，在於其獨特的“袋鼠模式”：集中內部資源，在已有的商業領域成功後，迅速進行戰略轉移。
利用內部的資源像袋鼠一樣繁衍一個又一個新業務，汽車業務即是比亞迪培育出的一隻“袋鼠”。
商業模式特徵（1）複製技術基因比亞迪已經是電池領域的王者，但是，要超越單一領域，成為真正卓越的企業，還需要考驗其自我複製的能力與穩定性。
從最早生產電池，到生產手機配件，再到現在跨入汽車業，比亞迪稱其發展過程為“袋鼠式有效複製”。
其特徵分別是：長腿、育袋和自我奔跑。
多年來，比亞迪以自主創新為核心競爭力，在產品的差異化等方面構建起了企業的長腿。
比亞迪明白，汽車產業的核心，一是發動機，一是模具水準。
在發動機領域，比亞迪獨步全球的電池技術顯然為燃油發動機的升級換代提供了可能。
而模具，可以說，在電子部件、模具、車載電池等領域比亞迪已經先握住了某些具備核心競爭力。
從生產電池到造車，比亞迪像袋鼠一樣繁衍了一個又一個新業務，汽車只是最年輕的一個，但它傳承了比亞迪的基因: “一出生就風華正茂”。
（2）為新產業建立保護性“育袋”在2003年，隨著上市的最終完成，比亞迪登臨電池行業巔峰，舉目四望，後不見來者。
對於一個不到10年時間即做到行業第一的企業來說，繼續電池行業，顯然無法滿足其勃勃雄心。
比亚迪市场营销分析报告
（二）、选择市场目标
1、消费者分析
（1）现有消费者分析
通过一定市场调查与分析我们得出了。比亚迪汽 车是大众消费群体，绝大部分人能消费得起，像 小老板、小康家庭、中高级教师、中高级管理者 等都蛮喜欢比亚迪汽车，现在年青的一代也开始 喜欢比亚迪汽车，因为一点是它是国产，爱国， 一点是它的性价比高，售后服务好。 （2）目标消费者 我们此次的营销策划主要是针对家庭消费群体， 争取扩大这个市场，因为家庭消费群体，现在对 车的需求越来越大，他们已经开始觉得有一辆车 没什么了，车对自己的出行和家庭旅行有很大的 帮助。
谢谢观看
by：无锡职业技术学院 经济管理学院 工商管理系 物流41171
二、STP营销战略
（一）、市场细分
1）对于城市中的白领人士，他们追求的是一种宁静、清洁的生活，并且他们 有较强的社会责任感，比亚迪速锐的宁静、清洁和低排放完全符合他们的生活 追求，差异化营销策略需要充分利用我们的这一优势。 2）对于引领时尚，追求个性化的年轻人，对汽车的外观以及内在的设施的个 性化要求较高，差异化营销策略应该抓住“时尚族”的心理特征、力求做到 “新”、“变”。速锐十分适合刚刚毕业的年轻人，可以最为年轻人的第一款 车。作为轿跑，动力与时尚并存，迎合了年轻人追求个性，时尚的消费心理。 3）对于中产家庭，中低端商务用车，对汽车舒适度要求较高，追求稳重舒适 和安全性，但同时对汽车的经济性又不放弃。对与比亚迪速锐十万以下的价格， 大方的外观，完全符合这些消费者的要求。 4）对于混合动力车市场,品牌宣传无疑是一种壁垒，在我国，对混合动力汽车 的宣传侧重点应该有所不同，比亚迪在中国的知名度还很低，所以企业要承担 起混合动力汽车概念并且制定行业的标准的任务，这是一种公共产品的投入。 所以，在宣传上，要建立起企业形象和混合动力汽车这一新生事物的密切联系。 因此比亚迪需要紧跟时尚气息，不断推出符合正在流行的各种时尚观念并且比 较新颖的车型。
解密比亚迪的商业版图
外界熟知的版图之一。
动力电池领域，宁德时代是国内唯一一家与比亚迪抗衡的企业。
电机，与动力电池一样，被视为电动车三大核心部件之一，而这个核心部件的核心，是驱动电机的IGBT 芯片。
小小一块IGBT 芯片，直接关乎整个电动车的动力输出，俗称电力电子行业的CPU 。
高铁是中国的一张世界名片，但在早期，IGBT 芯片基本靠进口。
2003年，刚带领比亚迪夺得全球电池第二的王传福，向外界宣布：下半辈子就干汽车了。
众人一片惊诧，比亚迪却在静默中又干了一件大事：成立比亚迪微电子，进军半导体，做IGBT 芯片。
经过十几年一家靠电池起家的企业，究竟能做多大？比亚迪的答案可能超乎你的想象。
在全球动力电池十巨头中，松下、三星和LG 是半路出家，国轩、孚能等起步做电池，现在还做电池。
只有比亚迪从电池跳出电池，做成了全球新能源汽车冠军。
2018年，比亚迪乘用车全年热销50万辆，逆势增长23%，大幅领跑市场。
新能源汽车更是增势迅猛，全年热卖24.7万辆，连续四年蝉联全球第一。
这一年，全球共售出201万辆新能源汽车，平均不到10辆，就有一辆是比亚迪制造。
而这，仅仅是比亚迪最为解密比亚迪的商业版图一直以来，如何确保安全和性能，是动力电池行业面临的难题。
比亚迪据此推出高绝缘、高阻燃、高耐化学性的特种工程塑料，以及用于动力电池热管理系统的硅胶材料，保持电池业务的行业领先地位。
摔打，建起一个从芯片设计到晶圆制造，再到测试、封装的完整产业链，被三菱、英飞凌等厂商垄断数十年的IGBT市场，从此被撕开一个裂口。
而这些当初看似不相关的事情，最终交织在一起，结出硕果：当大多数企业在IGBT芯片上受制于人时，比亚迪却成功掌控了整个电动汽车产业链。
而最近才露出冰山一角的比亚迪电子业务，更是实力不俗。
全球每10台手机，就有2台使用比亚迪电子的技术。
此外，全球出货量排名前10的Android手机品牌，比亚迪电子都是主力供应商。
这些或隐匿，或为外界熟知的业务，正撑起一个年营收上千亿的商业帝国，共同构筑起一个令人遐想的估值未来。
比亚迪汽车商业模式分析
客户价值 盈利模式 战略控制
客户需求
价值主张
性价比
价值获取 战略定价权 目标成本规划
客户忠诚
价值链地位 模仿障碍
2
客户价值
客户需求
价值主张
性价比
比亚迪汽车市场定位:中低层次消费者 比亚迪汽车的消费群体:其主要消费群体集中在主大众阶层、少数小资阶层
由此可见,比亚迪汽车的消费者都是收入较低人群,他们的购买目标一般是：微型车、经济型轿车一类 价位相对较低的。恰好比亚迪车价格低廉、国家政策好维修保养便宜。国产的比亚迪在同级车里的竞争优 势很明显，作为国产车在价格方面比同级的车要低，因此性价比方面比较高。比亚迪也享有国家政策的补 助，这样以来价格又能优惠一些。比亚迪车在维修保养方面的价格比合资车低，而且零件很容易拿到原厂 的，而合资车原厂零件不容易拿且贵。超一流的模仿能力，充分抓住低端客户的消费心态和购买需求，满 足普通老百姓买车的几个要素：大气的外观，买得起的价格，用的起的保养，开得出去的面子。 从比亚迪的销售量一直保持着增长的趋势来分析,客户需求方面,是能够满足的
我们买车，就是要买高性价比车型。听说比亚迪性价比高，配置丰富，价格低，朋友们很多都买了比 亚迪。但买来之后小毛病不断，于是对其宣称的“高性价比优势”产生怀疑。经过请教专家和深入分析， 才发现，所谓高性价比，不过是比亚迪刻意制造的舆论泡沫和车市谎言。
这一段话是车市专家对比亚迪的评价..由此可见,比亚迪的性价比只存在于数据上,并不能真正的满足和 超越客户期望的性价比
比亚迪这个商业模式的被模仿可能性极低,因为比亚迪强大的技术底蕴,和人力资源为基础，没有一家企业 能够做到比亚迪的成本、质量和效率之间的平衡。这中间有很多管理上的投入,组织上的保证,也有很多经 验的积累,显然不那么容易模仿。
比亚迪商业模式分析与完善
作者： 杨昌杰
作者机构： 军事经济学院
出版物刊名： 中国集体经济
页码： 105-106页
年卷期： 2012年 第06S期
主题词： 汽车销售公司;整车销售;汽车业务;销售收入;模式分析;财报;王传福;自主品牌企业;
新能源技术;汽车自主品牌
摘要：<正>一、事件回放2002年,做电池起家的比亚迪在香港上市,2003年正式涉足汽车业,七年内达到行业顶峰。
2008年股神巴菲特投资比亚迪,三个月内比亚迪股票创出88.4元新高。
2010年财报显示,收益率仅为13%。
辉煌的日子一去不复返。
2011年比亚迪财报显示,上半年整车销售量同比下降23%,汽车业务销售收入同比下降25%,净利润2.75亿,同比下降88.6%,业绩惨淡。
2011年上半年比亚迪启动大幅度裁员,2011年8月5日比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰突然离职,引起业内广泛。
比亚迪汽车商业模式分析共22页
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
比亚更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
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0.00%
有49.84%的人表示还是会考虑购买的，有31.35%的人表示不会购买， 还有18.81%的人表示说不定买还是不买
3、如果没有购买过比亚迪汽车，您是否会考虑购买？ 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 会, 49.84% 不会, 31.35% 说不定, 18.81%
模仿、借鉴 自主产权 强大
LS460前脸
雅阁车身 底盘内饰
奔驰350后尾
客户价值
客户需求 价值主张 性价比
很多时候，科学态度和实事求是的精神对企业文化价值构成影响很大。铸造精 品，需要精进而不是激进。情绪的亢奋解决不了科学的精致。战略战术计划规划需 要一步步落实，不可画饼充饥，望梅止渴。比亚迪说了这么多，但其产品仍未能尽 如人意。 我们买车，就是要买高性价比车型。听说比亚迪性价比高，配置丰富，价格低， 朋友们很多都买了比亚迪。但买来之后小毛病不断，于是对其宣称的“高性价比优 势”产生怀疑。经过请教专家和深入分析，才发现，所谓高性价比，不过是比亚迪 刻意制造的舆论泡沫和车市谎言。 这一段话是车市专家对比亚迪的评价..由此可见,比亚迪的性价比只存在于数据 上,并不能真正的满足和超越客户期望的性价比
奔驰CLK280前脸
比亚迪S8前脸
盈利模式
价值获取 战略定价权 目标成本规划
近几年比亚迪汽车一直在拿新能源汽车做宣传，并营造出比亚迪的新能 源汽车量产化也近在眼前的景象。“没有一家车企像比亚迪这样拿新能源车 做赌注。”一名业内人士如是说。
实际上，比亚迪汽车的利润主要来自于传统型汽车，而且竞争力并不是 新技术领先，而是劳动密集型的生产方式，但现在这种优势也在遭遇蚕食。 传统汽车仍是比亚迪可预见的盈利来源
会
不会
说不定
有20.97%的人非常看好比亚迪，并认为它有挑战跨国巨头的实力，有 50.38%的人仅认为还行，在自主品牌中算是比较厉害的，有22.74%的 人认为其不靠谱，以后能生存下来就不错了，全靠中国车市托着，另 有5.92%的人认为其没戏，将来会飞得越高摔得越狠，没有任何前途。
5、你是否看好比亚迪的未来？ 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 非常看好 还行 不靠谱 没戏 5.92% 20.97% 22.74% 50.38%
战略控制
客户忠诚 价值链地位 模仿障碍
比亚迪汽车
比亚迪汽车在价值链不可替代的地位,但是会受到消费者市场,和宏观环境的影响。
战略控制
客户忠诚 价值链地位 模仿障碍
比亚迪汽车属于自主产权品牌,需要不断的创新技术进行发展,如今.比亚迪汽车着 力于开发新能源汽车,但是受制于新能源汽车基础设施和新能源汽车价格高昂，以 及核心动力电池技术也未取得根本性突破，比亚迪对新能源汽车的高投资并没为 公司带来回报。现在随着传统型汽车市场的疲软，以及新能源汽车概念的透支， 比亚迪汽车的光环效应慢慢消退。 汽车业内人士认为，对于一家公司来说，在一定程度上资源有限，所以公司的发 展路径非常重要。比亚迪作为一家高成长性企业，并没有专注在一个行业，而是 精力过于分散。(影响模式成败的关键) 比亚迪这个商业模式的被模仿可能性极低,因为比亚迪强大的技术底蕴,和人力资 源为基础，没有一家企业能够做到比亚迪的成本、质量和效率之间的平衡。这中 间有很多管理上的投入,组织上的保证,也有很多经验的积累,显然不那么容易模仿。
比亚迪汽车的优势：
拥有技术型核心领导
拥有国际公司的底蕴 拥有完整产业链格局 拥有强大的资金实力 拥有强大的技术实力
比亚迪公司拥有电池及IT零部件生产的实力底蕴, 拥有大量的专利,所以其自身具备高度定价权
拥有先进的管理体系 拥有强大的产业硬件
盈利模式
价值获取 战略定价权 目标成本规划
发明“人+夹具＝机器手”模式 夹具,成本不过几元钱。例如在放螺丝的位置设计一个洞,人手只要把螺丝放进洞里 就不会歪掉,这种半自动化、半人工化的生产线给比亚迪带来的是连锁性的成本优势: 由于生产线的投入非常低,使得折旧成本相应也就非常低,它的折旧成本只有3％～4 ％,而三洋等全自动的生产线要达到30％～40％;比亚迪的自创生产线有很强的灵活 性,当推出一个新的产品时,原有的生产线只需做关键环节的调整,对员工做相应的技 术培训就可以。而竞争对手的全自动化生产线,每一条线只能针对一种产品,如果要 推出新品,则必须投建新的生产线,投资少则几千万元,多则几亿元
200人的知识产权及法律部:冲破专利网 王传福所说的“技术”,并不是人们通常所理解的“高深的、尖端的、颠覆性的技 术”。比亚迪最擅长的是结合公司情况准确选择模仿对象,然后踩在“巨人”的背 上往上跳。因此,虽然比亚迪的万人工程师队伍大都是毕业不久的年轻人,也完全 可以胜任“技术”改造工作。比亚迪在原有的专利基础上再改进,就算是自行研发 的技术。比亚迪在中国申请了大量的专利。2008年,比亚迪申请的专利量排在中国 企业的第4名,专利申请数量为1530。
垂直整合模式 比亚迪汽车上的电池、各种内部的组件、整个车身、硬顶敞篷、发动机、气 囊、车辆氧传感器、倒车雷达、空调……所有这些东西,只有一个制造商,那就是比 亚迪。 具备自上而下的垂直整合能力,做从设计到组装到零部件的生产制造,得到的利 润将高许多。
比亚迪汽车有自己的整套生产模式,在国内来说是属于独一无二的,不象一些制造商 偏离垂直整合,所以能够构建起支持目标成本的运营体系和成本结构.
战略控制
客户忠诚 价值链地位 模仿障碍
2010.12月《汽车商业评论》杂志联合腾讯汽车展开网上调查， 以期了解大众心目中的比亚迪形象。此次的调查有155,190名网友参与
1、你是否购买或使用过比亚迪汽车？ 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 买过或用过 没有买过、用过 38.98%
客户价值 盈利模式 战略控制
客户需求 价值获取
价值主张 战略定价权
性价比 目标成本规划
客户忠诚
价值链地位
模仿障碍
客户价值
客户需求 价值主张 性价比
比亚迪汽车市场定位:中低层次消费者 比亚迪汽车的消费群体:其主要消费群体集中在主大众阶层、少数小资阶层 由此可见,比亚迪汽车的消费者都是收入较低人群,他们的购买目标一般是：微 型车、经济型轿车一类价位相对较低的。恰好比亚迪车价格低廉、国家政策好维修 保养便宜。国产的比亚迪在同级车里的竞争优势很明显，作为国产车在价格方面比 同级的车要低，因此性价比方面比较高。比亚迪也享有国家政策的补助，这样以来 价格又能优惠一些。比亚迪车在维修保养方面的价格比合资车低，而且零件很容易 拿到原厂的，而合资车原厂零件不容易拿且贵。超一流的模仿能力，充分抓住低端 客户的消费心态和购买需求，满足普通老百姓买车的几个要素：大气的外观，买得 起的价格，用的起的保养，开得出去的面子。 从比亚迪的销售量一直保持着增长的趋势来分析,客户需求方面,是能够满足的
按照现状,比亚迪汽车现能持续盈利，但盈利来源太单一.
盈利模式
价值获取 战略定价权 目标成本规划
以下是在比亚迪汽车中体现出来的中 国式低成本创新范本： 1.发明“人+夹具＝机器手”模式 2.降低成本不靠“拧水”,靠研发 3.技术为王,创新为本 4.200人的知识产权及法律部 5.非主流”的垂直整合模式
客户价值 盈利模式 战略控制
客户需求(满足) 价值获取 (满足)
价值主张(满足)
性价比(不满足)
战略定价权(满足) 目标成本规划(满足)
客户忠诚(不满足) 价值链地位(满足)
模仿障碍(满足)
客户价值
客户需求 价值主张 性价比
比亚迪汽车致力与低价格、高性价的价值主张，发动机排量小，价格便宜， 维修、售后成本较为低廉，同时实用性又非常强。如今上市的车型中，主要有微 型车、紧凑车、中型车、MPV、SUV 这些车外型动感时尚，价格实惠非常适合事业刚起步的年轻消费者、个体户小老 板和中产白领。 比亚迪上市，一直采取灵活多变的低价格战略，而且只要有新品上市，老品 就应声降价，可谓新品辈出，价格贫降，每一招棋都掷地有声。让消费者不得不 关注比亚迪的高性价比战略，这种低价格渗透市场，新品拉抬利润的战略，在比 亚迪汽车强大的新品研发能力与退出能力支持下，着实让新客户产生了高价值感 觉，所以纷纷解囊 在价值主张这方面，比亚迪汽车很好的满足了客户的价值主张，能给客户带 来同档次中低价位的高性价比服务和利益。
61.02%
大概有38.98％的调查者购买或使用过 比亚迪品牌的汽车，说明比亚迪汽车的使 用者还是比较多
2、您对比亚迪汽车质量做何评价？
不知道
12.35%
很差
10.56%
不怎么样
20.83%
还行
4400% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00%
大概有38.98％的调查者购买或使用 过比亚迪品牌的汽车,并且参与调查 人认为比亚迪汽车的质量在还行的占 44.80% ，很好的11.46% ，也就是说 认为比亚迪汽车还算可以的在调查人 数中仅占到一大半的样子，还是有部 分人认为其质量还是有等提高的