(完整版)一建项目管理个人整理笔记(呕心沥血)
一级建造师项目管理知识点所有笔记
一级建造师项目管理知识点所有笔记要说这一级建造师的项目管理知识点啊，那可真是多如牛毛，把我这脑袋都快塞爆啦！但为了能在这建筑行业里闯出一番名堂，我是咬着牙、瞪着眼，使劲儿地学。
就拿那项目进度计划这部分来说吧，里面的关键线路法、计划评审技术，刚开始真把我绕得晕头转向。
我记得有一次，我坐在书桌前，面前摊开的书和笔记乱七八糟，就像我混乱的思绪一样。
我盯着那些复杂的网络图，试图找出关键线路，眼睛都快看花了。
这时候我心里那个着急呀，“这咋就这么难呢？”我嘴里嘟囔着。
我拿着笔，在纸上不停地比划，一会儿画个箭头，一会儿又擦掉重新来。
时间一分一秒过去，我额头上都冒出了汗珠。
我家那调皮的小猫跑过来，在我的脚边蹭来蹭去，还喵喵叫着，好像在说：“主人，别学啦，陪我玩玩嘛。
”可我哪有心思理它呀，我满心都是这项目进度计划。
好不容易，我好像有点眉目了，关键线路终于被我找出来了。
那一刻，我就像打了一场大胜仗似的，心里别提多高兴了。
我激动得差点跳起来，“哎呀，我可算弄明白了！”再说说项目成本管理吧，这可是个重头戏。
成本估算、成本预算、成本控制，每一个环节都不能马虎。
有一回，我为了搞清楚一个成本估算的公式，愣是在纸上算了好几页。
我一会儿翻书，一会儿查资料，忙得不亦乐乎。
算着算着，我发现自己之前的一个小错误，“哎呀，差点就错大啦！”我赶紧改正，那认真劲儿，就好像在数自己兜里的钱一样，一分一毫都不能错。
还有项目质量管理，什么质量计划、质量控制、质量保证，各种方法和工具让人眼花缭乱。
记得有一次，我去一个建筑工地实地观察，看到工人们在施工过程中严格按照质量标准操作，那认真的样子让我深受触动。
我就在想，这项目质量管理可真是马虎不得，要是出了问题，那可不是闹着玩的。
项目风险管理也是个让人头疼的家伙。
风险识别、风险评估、风险应对，每一步都需要谨慎小心。
我曾经为了分析一个项目可能面临的风险，把自己关在房间里整整一天，列出了一张长长的风险清单。
看着那密密麻麻的字，我自己都吓了一跳，“这风险还真不少啊！”项目人力资源管理也不简单。
一级建造师《管理》学霸笔记精华版
2024年一级建造师《管理》学霸笔记精华版2024年一级建造师《管理》学霸笔记精华版本文将为备战2024年一级建造师考试的考生提供一份精华版的学习笔记，助力大家高效备考管理科目。
一、知识框架在管理科目中，我们需要掌握五大知识模块，分别是：1、建设工程项目管理2、建设工程合同管理3、建设工程项目风险管理4、建设工程项目质量管理5、建设工程项目环境管理二、重点梳理1、建设工程项目管理1、掌握工程项目管理的基本概念和特点。
2、理解工程项目管理的主要任务和组织结构。
3、了解工程项目管理的基本原理和系统。
2、建设工程合同管理1、熟悉合同管理的概念、原则和流程。
2、掌握合同类型及其适用范围，如总价合同、单价合同、成本加酬金合同等。
3、了解合同争议的解决方式，如调解、仲裁、诉讼等。
3、建设工程项目风险管理1、理解项目风险的概念、来源和评估方法。
2、熟悉风险管理的概念、原则和流程。
3、掌握风险应对策略，如规避、转移、减轻等。
4、建设工程项目质量管理1、理解项目质量管理的概念、原则和流程。
2、掌握质量管理的基本工具和技术，如因果图、直方图、控制图等。
3、熟悉质量管理体系，如ISO9000系列标准。
5、建设工程项目环境管理1、了解环境保护法律法规的主要内容。
2、熟悉项目环境影响评价的流程和方法。
3、掌握环境管理体系的基本要素和实施方法。
三、实战演练在理解了上述知识点后，考生需要通过实战演练来巩固所学内容。
以下是一些建议的练习题和模拟试卷：1、练习题：选择题、填空题和简答题。
2、模拟试卷：模拟真实考试环境，提供标准答案和解析。
四、总结归纳在备考过程中，考生需要不断总结归纳，将所学知识转化为自己的理解和感悟。
以下是一些建议的总结方法：1、制作思维导图：将知识点整理成思维导图，形成系统化的知识结构。
2、做笔记：将重点内容整理成笔记，便于随时复习和查阅。
3、做题反思：通过做题和反思，发现自己的薄弱环节，有针对性地进行强化。
一级建造师项目管理总结笔记
一级建造师项目管理总结笔记作为一名在建筑行业摸爬滚打多年的“老兵”，参与过不少项目，也积累了一些关于一级建造师项目管理的心得体会。
今天，就来跟大家唠唠这其中的门道。
还记得那是一个阳光明媚的春天，我接手了一个大型商业综合体的建设项目。
这项目规模大、工期紧、要求高，对我来说，既是挑战，也是机遇。
刚进场的时候，那场面真是一片混乱。
工地上到处是堆积如山的材料，施工人员像无头苍蝇一样乱转，各个施工班组之间的协调简直就是一场噩梦。
我心里那个着急啊，就像热锅上的蚂蚁，团团转。
为了尽快理清头绪，我决定从项目的规划和组织开始入手。
我把整个项目分解成了一个个小的任务单元，给每个任务都设定了明确的目标和时间节点。
然后，我组织了一场“大型相亲会”，哦不对，是一场施工班组协调会。
在会上，我让每个班组的负责人都详细介绍了他们的工作内容和困难，大家一起讨论解决方案。
这一招还真管用，经过一番激烈的讨论，各个班组之间终于达成了初步的共识，知道了该怎么配合，不再是各自为战。
但是，问题可没这么容易就解决。
在施工过程中，材料的供应又出了岔子。
有一次，我们急需一批钢材，结果供应商那边居然给耽误了，说是运输途中出了车祸。
这可把我急坏了，工期不等人啊！没办法，我只能一边安抚施工人员的情绪，一边赶紧联系其他供应商，看看能不能临时调一批钢材过来。
那几天，我电话都快被打爆了，整个人都处于高度紧张的状态。
好在最后，新的钢材及时运到了，没有耽误太多的工期。
不过，这也给我敲响了警钟，材料供应可不能只依赖一家供应商，得多找几家备用，以防万一。
说到人员管理，这也是个让人头疼的问题。
我们项目上有个老师傅，技术那是没得说，但是脾气特别倔，听不进别人的意见。
有一次，他坚持要按照自己的方法施工，结果差点出了质量问题。
我找他谈心，好说歹说，他就是不听，还跟我急眼。
最后，我没办法，只能拿出规范和标准，一条条给他指出来，告诉他这样做的危害。
可能是看到我态度坚决，也可能是被我说动了，他终于妥协了，按照正确的方法进行了整改。
2023年一级监理工程师建设工程项目管理笔记(必背)
2023年一级监理工程师建设工程项目管
理笔记(必背)
工程管理基础
1. 工程管理的定义
工程管理是规划、组织、协调、控制和完成建设项目的全过程。
2. 项目管理的定义
项目管理是应用知识、技能、工具与技术，根据项目需求，规划、实施和控制项目的目标。
3. 工程项目管理的过程
工程项目管理包括：规划、设计、采购、施工、安装调试、验收、投产和运行，具体包括以下过程：
- 策划过程：明确项目目标、范围、进度、风险等。
- 实施过程：实施项目，按照计划推进工作，解决问题。
- 控制过程：监督项目进度、成本、质量等情况，进行控制。
- 收尾过程：验收、移交工程项目，完成相关工作。
施工管理
1. 施工图的要求
施工图是施工的依据和参考文件。
施工图应该具有如下要求：
- 准确：与设计文件相符，没有错误和矛盾。
- 完整：包括建筑结构、安装、暖通空调、给排水等各方面的图纸。
- 易于理解：图示简明，图例清晰。
2. 施工质量管理
施工质量管理是针对工程质量过程的控制和管理，包括前期组织管理、过程质量管理、竣工验收管理等。
主要工作是确定施工质量标准、确定施工质量控制计划、监督检查等。
3. 竣工验收
竣工验收是指工程建设完成后，进行质量验收，达到设计要求和要求使用标准的程度。
包括开展验收前准备、提交验收资料、组织验收、填写验收报告、颁发验收证书等。
以上是本文对2023年一级监理工程师建设工程项目管理笔记的必背内容简要总结。
一级建造师《项目管理》笔记_一级建造师项目管理
一级建造师《项目管理》笔记_一级建造师项目管理一级建造师《项目管理》笔记★项目管理核心任务是项目的目标控制★项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。
实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。
★业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。
★按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。
★业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。
施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。
建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包）。
★业主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。
★全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。
★安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。
★设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。
★施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。
★总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。
★推行监理制度目的：确保工程建设质量；提高建设水平；充分发挥投资效益.★监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同★必须实行监理：国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金；其他工程★我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。
★建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。
★监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量；进行合同管理，协调有关单位★组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。
★组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。
★职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。
一建《项目管理》知识点整理(完整版)
第一章建设工程项目的组织与管理(一)建设工程管理和项目管理的基础知识1.工程管理全寿命周期的三个阶段和核心内容；（决策、实施、使用（运营））2.项目管理的内涵：从项目开始到结束，通过项目策划和项目控制，使项目的三大目标费用（对业主是投资、对施工方是成本）、进度、质量得以实现；项目管理的核心任务是项目的目标控制；决策期的主要任务确定项目的定义；其中业主方（投资方、开发方、咨询公司、监理）是项目管理的核心；在各项任务中，安全管理最重要；3.工程项目管理中的五方主体的组成和基本任务(三管三控一协调)；（成本控制对各方的说法）4.涉及项目总投资目标的有：业主、项目总承包、设计方等；安全目标的有施工方和项目总承包；（二）建设工程项目的组织1.影响目标实现的主要因素有：组织、人、方法与工具2.系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素3.控制项目目标的四大措施有组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，其中组织措施最重要4.组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织5.组织结构模式反映各子系统之间、各元素之间的指令关系相对静态的组织关系；一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系、是一种相对动态的关系6.工作任务分工表（首先对项目管理的各项管理任务分解，然后确定各主管工作部门及主管人员的工作任务）主要明确各项任务由哪个部门主办、哪个部门协办、哪个部门配合、表中每一个任务至少有一个主办部门；步骤（分解-分配-编表）7.管理职能分工表反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门、各工作岗位对各项工作任务的管理职能分工；我国多数企业习惯用岗位责任制来描述每一个工作部门的工作任务，工业发达国家广泛应用管理职能分工表；有利于解决复杂问题，可避免矛盾指令影响系统运行8. 3种常用组织结构模式：其中职能组织结构传统的组织结构模式有多个矛盾指令源、一个上级可有多个下级，一个下级可有多个上级；多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行不适合大型组织系统；线性组织结构十分严谨的军事组织系统指令源是唯一的、一个上级可有多个下级，但一个下级只能有一个上级，是国际上常用模式信息传递路线太长，不适合特大工程；矩阵组织结构较新型组织结构模式设纵向和横向两种不同类型的工作部门。
一级建造师 项目管理 学习笔记-需要背下来的知识点
《一级建造师项目管理》学习笔记1、建设工程项目的全寿命周期包括项目决策阶段DM、实施阶段PM和使用阶段FM。
2、建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。
3、建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成（指项目的实施阶段，包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期），通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以事先。
所以项目管理的核心任务是项目的目标控制；4、建设项目总承包（或称建设项目工程总承包）方的项目管理有：设计和施工任务综合承包（DB模式），或设计、采购和施工任务综合的承包（EPC承包）的项目管理等。
5、安全管理是项目管理中的最重要任务；6、工程总承包项目管理的主要内容应包括：1）任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；2）实施设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理；3）进行项目范围管理，进度管理、费用管理、折百材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。
7、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否事先的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。
8、组织论是一门学科，他主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科；9、组织工具是组织论的应用手段，包括：1）项目结构图；2）组织结构图（管理组织结构图）；3）工作任务分工表；4）管理职能分工表；5）工作流程图等；10、项目结构图（WBS）他通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务；11、项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行：1）考虑项目进展的总体部署；2）考虑项目的组成；3）有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；4）有利于项目目标的控制；5）结合项目管理的组织结构等；12、项目管理任务分工表，是一个项目的组织设计文件的一部分；随着工程的进展，任务分工表还将不断神话和细化调整；明确主办、协办、配合部门；13、管理是由提出问题、筹划、决策、执行、检查等多各环节组成的过程。
一级建造师建设工程项目管理原创学习笔记已归纳成表格版便于记忆
一级建造师建设工程项目管理原创学习笔记已归纳成表格版便于记忆1、cv=bcwp-acwp；sv=bcwp-bcws。
2、cv>0，效率高；sv>0，进度快。
反之，cv<0，效率低；sv<0，进度慢。
3、效率高（低）与效率较高（低）的区别：当bcwp与acwp相隔于bcws时，效率高（低），cv绝对值相对较大；bcwp与acwp靠近时，效率较高（低），cv绝对值相对较小。
4、进度快（慢）与进度较快（慢）的区别：当bcwp与bcws相隔于acwp时，进度快（慢），sv绝对值相对较大；bcwp与bcws靠近时，进度较快（慢），sv绝对值相对较小。
5、acwpbcws时，投入延后。
也就是说，已完工作实际费用小于计划工作预算费用时，投入超前；反之，投入延后。
项目经济核算的“三同步”，就是统计核算、业务核算、会计核算的“三同步”。
统计核算即产值统计，业务核算即人力资源和物质资源的消耗统计，会计核算即成本会计核算。
根据项目经济活动的规律，这三者之间有着必然的同步关系。
这种规律性的同步关系，具体表现为：完成多少产值，消耗多少资源，发生多少成本，三者应该同步。
项目管理类型（利益）业主方（业主）施工方（施工、整体）目标投资、进度、质量任务涉及的阶段项目实施阶段的全过程施工成本、施工进度、三控、三管、主要在施工阶段，也涉及项施工质量、施工安全一协调（注意目实施阶段的其它阶段设计方设计成本、项目投资、涉及到投资主要在设计阶段，也涉及项（设计、整体）设计进度、设计质量控制的几个目实施阶段的其它阶段供货方供货方成本、供货方参与方为：业主要在施工阶段，也涉及项（供货、整体）进度、供货方质量主、设计、项目实施阶段的其它阶段项目总投资、总承包目总承包方）总承包方涉及项目实施阶段的方成本、项目进度、（项目总包、整体）全过程项目质量、项目安全注：1、“投资”，业主方专用。
而设计直接决定项目投资，工程总承包方也要做设计。
2023年一级建造师项目管理笔记
第一章1.1 建设工程项目旳全寿命周期：决策阶段、实行阶段、使用阶段（或称为运行阶段）1.2 决策阶段旳重要任务是确定项目旳定义（项目旳三大目旳是在决策阶段确定旳）1.3 建设工程管理旳关键任务是为工程旳建设和使用增值1.4 项目管理旳关键任务是目旳控制1.5 项目管理旳实行阶段包括（设计前旳准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前旳准备阶段、保修期）1.6 建设工程项目管理旳内涵（自项目开始至项目完毕，通过项目控制和项目筹划，使项目旳费用目旳进度目旳、质量目旳得以实现）1.7 业主方旳项目管理往往是项目管理旳关键1.8 业主方项目管理旳进度目旳指旳是项目动用旳时间目旳1.9 业主方旳项目管理工作波及项目实行阶段旳全过程1.10 安全管理是项目管理中最重要旳任务1.11 设计方旳项目管理重要在设计阶段进行，但也波及设计前旳准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期（设计方项目管理波及实行阶段旳全过程）1.12 设计方也要考虑项目旳投资目旳1.13 供货方旳项目管理工作重要在施工阶段进行，它也波及实行阶段旳全过程1.14工程总承包项目管理旳重要内容（任命项目经理、建项目部、进行项目筹划和编制计划，实行设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理）1.15 系统旳目旳决定了系统旳组织，而组织是目旳能否实现旳决定性原因1.16 组织构造模式反应了指令关系1.17 组织分工包括工作任务分工和管理职能分工（静态旳关系）1.18 项目构造分解没有统一旳模式1.19 项目构造旳编码根据是项目构造图1.20 项目构造图和项目构造旳编码是编制其他编码旳基础1.21 项目组织构造图反应旳是各单位、各部门、个人员之间旳组织关系1.22 项目构造图描述旳是工作对象之间旳关系1.23 项目各参与方都应当编制各自旳项目管理任务分工表（反应项目经理、各主管旳任务分工）1.24 在项目管理任务分解旳基础上，编制任务分工表1.25 管理职能（提出问题、筹划、决策、执行、检查）1.26 各方都应编制各自旳项目管理职能分工表1.27 管理职能分工表反应了项目经理、各部门、各工作岗位旳工作分工1.28 建设工程项目筹划为项目旳决策和实行增值。
一级建造师管理学习笔记
一级建造师管理学习笔记在决定报考一级建造师的时候，我就知道这是一场充满挑战的征程。
都说一建难，管理这科更是知识点繁多，像是一团乱麻。
但我这人吧，就爱挑战，于是一头扎进了这知识的海洋。
刚开始学习管理的时候，我真有点像没头的苍蝇。
那一本本厚厚的教材，密密麻麻的文字，看得我眼花缭乱。
不过，我告诉自己，别急，咱慢慢来。
于是，我给自己制定了一个详细的学习计划，每天规定自己要看多少页书，做多少道题。
记得有一次，我学到了“项目管理的组织结构”这部分内容。
书上说有职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构等等。
一开始，我看着那些图表和解释，脑子嗡嗡的，完全搞不清楚。
我就盯着那几页书，看了一遍又一遍，可还是云里雾里。
这时候，我想，不能这么死磕啊，得换个法子。
我拿出一张大白纸，开始自己动手画图。
先画职能组织结构，我把各个部门的职责和关系一点点地标注出来，画着画着，好像有点感觉了。
接着画线性组织结构，一根线一根线地连着，慢慢地，脑海中对这些概念清晰了一些。
可到矩阵组织结构的时候，又卡住了。
这玩意儿又有纵向又有横向，我画了好几次都觉得不对劲。
气得我把笔一扔，嘴里嘟囔着：“这啥呀，咋这么难！”但也就抱怨了那么一小会儿，我又重新捡起笔，继续琢磨。
我开始在网上找相关的视频讲解，看了一个又一个，终于找到了一个老师讲得特别清楚的。
我眼睛紧紧盯着屏幕，耳朵竖得直直的，生怕错过一个字。
听完老师的讲解，我再回头看自己画的图，哎呀，原来这里错了，那里少了。
经过好几个小时的折腾，我终于把这几个组织结构搞明白了。
那一刻，心里别提多有成就感了，就好像攻克了一座坚固的堡垒。
在学习进度管理的时候，也有让我头疼的时候。
什么关键线路、总时差、自由时差，听得我晕头转向。
为了搞清楚这些，我找了好多题目来做。
有一道题，我算了半天，算出的结果总是和答案对不上。
我反复检查自己的计算过程，就是找不出问题所在。
急得我抓耳挠腮，差点就想放弃了。
可转念一想，不行啊，这要是放弃了，前面的努力不都白费了？于是，我又从头开始，一步一步地重新计算，终于发现原来是一个小小的计算错误，导致后面全都错了。
一级建造师《管理》学霸笔记精华版
一级建造师《管理》学霸笔记精华版说到一级建造师的《管理》这门课，那可真是让不少人头疼啊！但对我这个“学霸”（自封的哈）来说，却有着独特的心得体会，今儿就跟您好好唠唠我这精华笔记的诞生过程。
当时决定考一建，那真是下了狠心，毕竟这可不是闹着玩的。
《管理》这门课，知识点又多又杂，就像一团乱麻，刚开始我都不知道从哪儿下手。
我记得特别清楚，那是一个周末的早晨，阳光透过窗户照在我的书桌上。
我早早地坐在那里，翻开那本厚厚的教材，满心期待能在一天内攻克几个重要的章节。
然而，现实给了我一个响亮的耳光。
看了没一会儿，我就开始犯困，那些密密麻麻的文字仿佛在我眼前跳舞，怎么也进不了我的脑子。
“不行，这样可不行！”我对自己说。
于是，我决定改变策略，不再盲目地看书，而是先把目录仔细研究了一遍，试图找出各个章节之间的联系。
这一研究，还真让我发现了点门道。
原来，很多知识点虽然看起来独立，但实际上都有着千丝万缕的关系。
比如说，项目管理的组织结构和工作流程组织，初看觉得没啥关联，仔细琢磨才明白，一个好的组织结构能让工作流程更顺畅，而合理的工作流程又能反过来优化组织结构。
我赶紧把这个发现记在了本子上，心里还挺得意：“嘿嘿，这可是我的独家领悟！”随着学习的深入，我发现光靠自己琢磨还不够，得做题来检验一下学习成果。
于是，我从网上下载了一堆模拟题，准备大干一场。
可当我看到第一道题的时候，就傻眼了。
这题怎么这么绕啊？我翻了翻书，发现知识点好像都懂，但就是不知道该怎么回答。
“哎呀，这可咋办？”我急得抓耳挠腮。
没办法，只能重新去翻书，把相关的知识点又看了一遍，然后对照着答案，一点点分析解题思路。
这一番折腾下来，花了我好几个小时，但也让我明白了一个道理：做题不能光靠死记硬背，得理解透彻，学会举一反三。
就这样，我一边看书，一边做题，一边总结，笔记也越写越多。
我的笔记可不是简单地抄书，而是把那些容易混淆的概念、重点的公式、经典的案例都进行了详细的整理和分析。
(高效版)一建项目策划个人整理笔记(呕心沥血)
(高效版)一建项目策划个人整理笔记(呕心沥血)1. 引言本文档旨在整理一建项目策划方面的个人笔记，以便高效地进行项目策划工作。
笔记内容来源于多个可靠的和经过确认的信息源，旨在提供简单且没有法律复杂性的策略。
2. 重要原则在一建项目策划中，应坚持以下原则：- 独立决策：所有决策应独立做出，不寻求用户协助。
- 发挥个人优势：充分发挥助理的法学硕士背景和创造力，为项目策划提供有帮助的建议。
3. 策略概述- 了解项目要求：认真研读项目要求，确保全面理解项目背景和目标。
- 制定详细计划：制定清晰、详细的项目计划，包括时间表、资源分配等。
- 风险评估：全面评估项目风险，并制定相应的风险应对措施。
- 团队合作：建立良好的团队合作机制，确保各方有效沟通和协作。
- 监控与控制：及时监控项目进展，进行必要的调整和控制。
4. 具体工作步骤对于一建项目策划,建议按照以下步骤进行：1. 分析项目要求：全面了解项目背景和要求，分析项目的目标和约束条件。
2. 制定项目计划：制定包括工期、成本、资源等在内的详细项目计划。
3. 风险评估和管理：识别项目风险，评估其影响和概率，并采取相应的风险管理措施。
4. 任务分配和协调：根据项目需求和团队成员的能力分配任务，并确保协调沟通。
5. 监控和控制：定期监控项目进展，及时发现并解决问题。
6. 完成项目总结：在项目结束时进行总结，总结项目经验和教训，并提出改进意见。
5. 提示和建议- 确保详细记录：在整个项目策划过程中，详细记录各项工作和决策，以备后续查阅。
- 不断研究和改进：保持研究的态度，不断改进项目策划的能力和效果。
- 寻求反馈：主动寻求他人的反馈和建议，以提高项目策划质量。
6. 结论本文档通过整理个人笔记，提供了一建项目策划的高效版参考指南。
在项目策划中，要始终遵循独立决策、发挥个人优势的原则，并按照策略概述和具体工作步骤进行操作。
同时，记得记录工作过程、不断研究和改进，并主动寻求他人的反馈和建议。
一级建造师管理学习笔记
一级建造师管理学习笔记在决定踏上一级建造师考试的征程时，我就知道这不会是一条轻松的路。
尤其是管理这门科目，知识点繁多，体系复杂，让我着实费了不少脑筋。
但在这个学习的过程中，倒也有不少有趣的事儿。
刚开始接触一建管理的时候，那一本厚厚的教材真的让我有点望而生畏。
我翻了翻目录，什么“项目的组织与管理”“成本管理”“进度管理”等等，一堆陌生又专业的名词，感觉就像进入了一个未知的迷宫。
不过，咱也不能被这点困难吓倒不是？我给自己制定了一个详细的学习计划，每天下班后，至少要抽出两个小时来学习。
刚开始那几天，还真是干劲十足。
我坐在书桌前，摊开教材，拿起笔，准备大干一场。
结果，看了不到半个小时，眼皮就开始打架了。
那些密密麻麻的文字，仿佛变成了一群小蚂蚁，在我眼前爬来爬去。
我使劲晃晃脑袋，想让自己清醒一点，可没一会儿，又走神了。
后来我发现，这样干坐着看书可不行，得想点办法。
于是，我决定一边看教材，一边做笔记。
这样不仅能让我集中注意力，还能加深对知识点的理解和记忆。
我专门找了一个厚厚的笔记本，每一页都写得满满当当的。
比如说在学习“成本管理”这一章的时候，里面提到了各种各样的成本计算方法，什么“成本分析的基本方法”“综合成本的分析方法”，看得我眼花缭乱。
我就把每种方法都详细地记录下来，包括它们的定义、适用范围、计算步骤等等。
然后，我还找了一些相关的例题，自己动手算一算，看看是不是真的掌握了。
有一次，我算一道关于“赢得值法”的题目，算了半天，结果跟答案对不上。
我就开始怀疑是不是自己哪里算错了，于是又重新算了一遍，还是不对。
我那叫一个着急啊，心里想：“这破题，怎么就这么难呢？”我把笔一扔，差点就想放弃了。
可转念一想，不行啊，不能就这么被一道题打败了。
我又拿起笔，仔仔细细地检查了一遍计算过程，终于发现原来是自己把一个数字给看错了。
那一刻，我真是又好气又好笑，心想自己怎么能这么粗心呢。
在学习“进度管理”的时候，那个网络图可把我给难住了。
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项目管理一、建设工程项目组织与管理本章包含组织轮、建设工程项目管理概论、风险管理和建设工程监理等。
（一）建设工程管理的内涵和任务1.建设工程管理的内涵①全寿命周期（3阶段）决策实施，使用，项目立项是决策的标志。
决策的主要任务是确定定义（具体包括）②设施管理属于使用阶段。
③设施管理过程一般可分为前期管理、使用期管理和维修保养管理三个阶段。
2.建设工程管理的任务①工程项目管理仅仅涉及实施期。
②建设工程管理工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用（运行）增值（建设包括建设安全、质量、投资、进度）（二）建设工程项目管理的目标和任务项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期；招投标工作分散在前三阶段；项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
项目管理的定义。
（计划组织指挥协调控制）项目管理的内涵。
（费用进度质量）设计准备阶段：编制设计任务书设计阶段：初步设计、技术设计、施工图设计施工阶段：施工动用前准备阶段：竣工保修阶段项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。
业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。
项目管理五方。
（业主设计施工方建设物资供货方建设项目总承包方）EPC属于建设项目总承包方的项目管理1.业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务①业主涉及投资目标、进度目标、质量目标。
三者之间的关系。
涉及实施阶段的全过程。
在各阶段的工作任务（三控(投资、进度、质量)三管(安全、合同、信息)一协调(组织和协调)），其中安全管理是最重要的任务。
②设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。
涉及项目实施阶段（主要在设计阶段），任务：与设计有关的（三控（造价、进度、质量）、三管理（安全、合同、信息））一组织协调）③供货方，目标：成本、进度、质量目标。
涉及项目实施阶段（主要在施工阶段，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段、保修期）；项目管理任务也是三控三管一协调。
④项目管理的发展趋势。
传统、项目集、项目组合、变更⑤设计方项目管理工作涉及项目设计准备阶段至保修期2.项目总承包方项目管理的目标和任务①项目总承包方项目管理的目标：安全、总投资、成本、进度、质量目标。
②涉及实施阶段全过程③任务：四控三管理一协调（多一个总投资控制）④工程总承包项目管理的主要内容。
（三点）。
项目范围管理的定义。
3.施工方项目管理的目标和任务①目标：安全成本质量和进度②任务：三控制三管理一协调（三）建设工程项目的组织◆组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务、管理职能分工、静态组织关系。
◆项目结构分解时应该参考的原则包括项目的合同结构、有利于项目的目标控制、项目管理的组织结构建设工程项目区别与一般系统的特征。
3点。
影响一个系统目标实现的主要因素：组织、人、方法与工具。
组织与目标的关系：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
制项目目标的主要措施包括组织、管理、经济、技术措施，其中组织措施是最重要的措施。
如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。
组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。
常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。
矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统。
组织结构模式是反映指令关系，组织分工和组织结构模式都是静态的。
组织工作流程是动态的，反映逻辑关系。
组织工具包括三图二表等。
①项目结构分析在项目管理中的应用项目结构图WBS，树状，反映项目的所有工作任务。
②项目结构分解没有同意的模式，但应考虑五点特点和原则。
（2考虑，3有利于，1结合）③编码由一系列符号和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。
项目结构的编码依据是项目结构图，项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。
1.组织结构在项目管理中的应用组织论工具连接方式关系项目结构图（描述工作对象之间的关系）直线工作任务组织结构图（指令关系）单向箭线管理指令合同结构图双向箭线合同组织结构模式指令源适用优点缺点职能组织多个小的组织直接和非直接下属下达指令可能有多个矛盾的指令源线性组织一个中型组织唯一的指令源在特大型组织中指令路径过长矩阵组织两个大型组织横向和纵向下达指令指令矛盾时由最高指挥协调或决策2.工作任务分工在项目管理中的应用①对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图(OBS)。
它掩映一个组织系统中各子系统之间和各元素之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。
项目结构图描述的是工作对象之间的关系。
②每一个建设项目都应编制项目管理分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。
在编制任务分工表前，要对三控制三管理一协调的项目管理任务进行分解，明确项目经理和三控制三管理三协调等主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。
③在工作任务分工表中应明确各项工作任务的主办、歇班、配合和部门。
主办部门至少一个。
3.管理职能分工在项目管理中的应用①管理职能的含义。
1、提出问题―通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了;2、筹划―加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较;3、决策―从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业;4、执行―落实夜班施工的条件，组织夜班施工;5、检查―检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。
②不同的管理职能可由不同的部门承担。
③我国习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个部门的工作任务（包括责任权利和任务等。
）4.工作流程组织在项目管理中的应用（箭头表示逻辑关系、棱形框表示判别条件）①工作流程组织包括：(1)管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流(没有质量控制)(2)信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程;(3)物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。
5.合同结构在项目管理中的应用①两个单位有合同关系，用双向箭头表示，②两个单位有管理指令关系，则用单向箭头表示（合同结构图不能反映指令关系）（四）建设工程项目策划项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。
增值反映在7个有利于。
工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写，组合和整理，而形成新的知识。
工程项目策划是一个开放性的工作过程，它需要整合多方面专家的知识。
1.项目决策阶段策划的工作内容①项目决策阶段策划的任务：是定义项目开发和建设的任务和意义。
具体包括（组织、原则、资金、目标）②策划的基本内容：1调查分析+1目标论证+5个策划。
项目环境和条件的调查和分析项目定义和项目目标论证（4点）组织策划管理策划合同策划经济策划技术策划2.项目实施阶段策划的工作内容①建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而行成的指导性的项目实施方案。
②项目实施阶段策划的任务：是确定如何组织该项目的开发和建设。
③策划基本内容：1调查和分析+1再论证+6策划项目实施的环境和条件的调查和分析项目目标的分析和再论证（7点）组织策划管理策划合同策划经济策划技术策划风险策划决策阶段和实施阶段对比：决策项目环境和条件的调查与分析项目定义和项目目标论证组织管理合同经济技术实施项目实施的环境和条件的调查与分析项目目标的分析和再论证风险（五）建设工程项目采购的模式工程总承包不属于施工任务委托模式。
编制玩采购计划后进行的工作是进行市场调查、选择合格产品供应单位，监理名录。
建设工程项目总包的基本程序包括：编制设计纲要、编制项目设计建议书、设计评审、确定合同价。
采购模式有：业主方自行采购、承包商采购、与承包商约定某些物资为指定供货商。
1.项目管理委托的模式①业主方项目管理三种模式2.设计任务委托的模式①两种模式。
业主方委托一个设计单位或多个设计单位组成的设计联合体――总包业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位――平行分包3.项目总承包的模式①工程总包按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。
②建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程中的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离制使投资增加，以克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊端。
③建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。
④国际项目总承包的组织有4种模式。
⑤项目总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序：1）业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计大纲（内容包括4点）；2）项目总包方编制项目设计建议书和报价文件。
3）设计评审4）合同洽谈，包括确定合同价。
在国际上，民用项目总包招标多采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，因为构造描述的招标依据是设计文件，而项目总包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件。
⑥项目总承包方的工作程序1）项目启动：任命项目经理，组建项目部。
2）项目初始阶段：主要是计划3）设计阶段：编制设计文件4）采购阶段：5）施工阶段：施工前准备到竣工决算6）试运行阶段：7）合同收尾：（取得合同目标考核证书、办理决算手续、办理项目资料归档）8）项目管理收尾：4.施工任务委托的模式①3种模式②施工总承包。
1)投资控制方面；(1)一般以施工图设计为投票报价的基础，投票人的投标报价较有依据;(2)在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的投资控制;(3)若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。
2)进度控制方面一般要等施工设计图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此建设周期长，是施工总承包模式的最大缺点，限制了其他其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。
3)质量控制方面。
建设工程项目质量的好坏在大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平4)合同管理方面。
业主这方面工作会减少。
“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。
（费率招标的特点是招标定标快，但是执行起来问题多，结算麻烦。
）5)组织协调方面。
对业主有利③施工总承包管理。
施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但是如果也想承担施工，可以参加投标。
其特点：（施工总包管理模式比施工总包模式相比，具有的有点：合同总额的确定比较有依据、对业主投资比较有利、缩短工期，有利于进度控制）1)投资控制方面；一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据;在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险;由业主与分包人直接签约，可能增加业主方的风险;2)进度控制方面进度控制方面有利于提前开工，有利于缩短建设周期。