国际石油公司管理模式的发展

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了重要支持。
国际石油公司企业管理模 式的主要特点
（1）组 织 结 构 模 式 国际石油公司组织结构模式经 历了从“职能制结构”到“事业部制结 构”再到以“横向与纵向管理关系相 结合”为特点的“矩阵制结构”的发展 历程。 “职能制结构”是指企业按照经营 流程中不同的经营环节和领域进行组 织 架构 ，建立 相应 的职能 部门 。 这种 组 织结构的最显著特点是在结构上呈直 线型，通过设置相互联系的职能部门， 将上下游产业联系起来， 推动上下游 一体化的发展。 但在这种组织结构模 式下， 企业的主要权力过多集中于总 公司管理层， 下属职能部门被动地接 受指令，不利于激发各部门的主动性、 创造性， 部门间信息的交流和反馈也 比较少。 随着企业规模的不断发展，“职能 制结构”逐渐不能满足需要。 “事业部 制结构”逐渐形成，其主要特点：按业
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管理层和主要部门负责人反馈经营 情况以及在经营过程中可能存在的 风险。
通过上述风险管理结构和具体操 作流程，可以实现对风险的准确及时 的识别评估，并通过经营方案的调整 化解公司经营风险。
（4）人 才 管 理 模 式 人本思想是国际石油公司人才管 理的重要指导思想。 国际石油公司特 别注重对员工主动性和创造性的激 发，为人才提供多样化岗位，将专业 技术培训与管理能力培训相结合，并 针对人才的特殊个性制定长期的职 业生涯培养计划。 国际石油公司人才管理的显著 特点， 是根据其行业经营业务的特 点，针对不同的专业领域，设置了专 门的人才委员会。 其目的是为企业 评估、培养、管理、储备各领域的专 业人才， 并形成战略性的人才保障 梯队， 使企业的人力资源优势得到 最大限度的发挥，保障企业长期、稳 定、高效发展，增强企业的核心竞争 能力。 针对培养、 管理人才的领域和层 次的不同，国际石油公司的人才委员 会大致可以分为三类。 第一类是核心 领导人才培养和储备的人才委员会， 第二类是部门管理人才培养和储备 的人才委员会，第三类专业技术领域 人才培养和储备的人才委员会。 各个人才委员在具体结构上，分 为负责人和委员。负责人负责掌握本 领域总的人才培养和储备情况，而委 员负责掌握自己所在地区分公司范 围内的该领域的人才情况。负责人定 期召开人才委员会会议，委员到会并 汇报所在地区分公司的人才情况；负 责人根据企业经营现状和未来经营
事会定期根据对未来的预测并结合 目前的经营情况， 制定公司未来的 总体经营决策。 第二，风险管理委员 会的风险评估及经营方案的改进。 董事会的经营决策交由风险管理委 员会对其具体方案进行详细的评估 分析， 并将评估结果直接反馈给董 事会； 董事会根据风险管理委员会 反馈的结果， 对具体的经营方案做 进一步的确认或者改进。 第三，公司 管理层和部门主管与风险管理委员 会的风险再评估。 在得到董事会以 及风险管理委员会初步风险评估之 后的方案后， 再交由公司管理层和 主要部门主管， 根据具体情况对其 进行评估和分析， 并将评估和分析 结果再反馈给风险管理委员会；风 险管理委员会根据反馈结果进行再 评估和分析。 第四，公司业务和职能 部门的日常风险监控。 业务部门和 职能部门在日常经营活动中， 严格 按照公司的风险管理规定， 定期向
国际企业管理模式发展的 历史和现状
从全球范围看，企业管理模式是 随着企业管理理论的发展而产生
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的。 所谓管理模式，是指以一定的管 理理论为指导思想， 结合管理环境 的具体情况所制定出的管理制度体 系。 现代管理模式经历了从简单分 工管理模式、 综合分工管理模式到 集整式管理模式三个不同的发展阶 段。
目前，国际石油公司的企业管理 模式大体上属于集整式的管理模式， 其主要特点：在组织结构上，主要采 用横向与纵向管理关系相结合的“矩 阵 制 组 织 结 构 ”；在 管 理 过 程 中 ，注 重 具体管理方法和过程中的创新以及 业务流程的灵活性和弹性；在管理原 则上，遵循着以人为本的、关注个性 的管理原则。 横向与纵向管理关系相 结合的“矩阵制组织结构”为国际石 油公司的创新发展提供了组织基础， 富于创新性和灵活性的管理方法和 业务流程为企业的创新发展提供了 实现的途径，以人为本的、关注个性 的管理原则为企业的创新发展提供
本文从公司的组织管理、财务管 理、 风险管理以及人才管理四个方 面来阐述国际石油公司管理模式。 组织结构犹Leabharlann Baidu整个企业管理的 “骨 架 ”， 它 是 实 现 其 他 管 理 职 能 的 基 础。 财务管理是现代企业管理的核 心内容之一， 通过它能及时了解企 业的运营情况并进行有效调整，以 保证企业健康发展。 风险管理是现 代企业管理关注的新热点之一。 在 竞争日益激烈的今天， 如何提高企 业的风险承受能力和实现风险—回 报的最优化对于企业的发展有着重 要的意义。 随着知识经济的发展，人 才资源在企业生产经营中的重要作 用凸显出来， 人才管理能力逐渐成 为企业核心竞争能力之一。
接受埃克森（中国）公司的协调、监督 和管理。
国际石油公司的规模十分庞大， 企业遍布全球，权力过于集中的“职能 制结构”， 不利于激发各部门的积极 性、主动性。 而且，在石油化工产品的 生产过程中， 各个生产环节之间又存 在 着较 强的相 关性 和连 续性 。 “事业部 制结构”存在着横向上协调、监督和管 理力度的不足。 “矩阵制结构”不仅具 备纵向上权力相对分散的优点， 而且 在横向上加大了对各个部门协调、监 督、管理的力度。
财务管理结构中的第四层次是 由一线生产作业区组成，作业区肩负 着直接从事生产、完成生产任务的职 责。 作业区的财务管理主要是对作业 区的生产成本进行统计、控制。
国际石油公司通过采取纵向垂 直式财务管理结构，使得财务管理的 结构非常清晰、简洁，为其整体高效 运营提供了重要保证。
（3）风 险 管 理 模 式 国际石油公司面临的风险主要 有：全球宏观经济波动的风险、所在 国政策和法规变动的风险、行业竞争 的风险、企业信用风险、流动性风险 等。 风险管理的目的是在有效预测 风险的同时提高企业自身的抗风险 能力；在公司的营运和项目资本的投 入上，按照风险回报最优组合的原则 对公司的各项经营策略进行选择，使 公司获得最大收益。 国际石油公司对风险的管理、防 范结构主要分为：董事会、专门的风 险管理委员会、管理层和主要部门主 管、具体的业务和职能部门。 风险管理的主要流程有四个层 次。 第一，董事会制定经营决策。 董
务的类型和范围， 将相关业务组合起 来，形成专业化的事业部门，例如：埃 克森美孚化工公司、 埃克森美孚勘探 公司、 埃克森美孚煤炭和矿业公司就 是分别按照从事的业务类型和范围设 置的。 这种管理模式的优点突出表现 为：事业部拥有自主经营权，实行独立 经营、核算，能有效调动各事业部的主 动性、创造性；将市场机制引入到企业 内部， 在各事业部间形成了商品货币 关系，遵循等价交换原则；激发了各事 业部间的竞争意识和价值意识， 有利 于提高生产效率和控制成本。
这个进程表明，现代管理模式已经从 综合分工管理模式演变为全新的集 整式管理模式。
集整式管理模式阶段。 集整式管 理模式的特点主要表现为以下五个 方面。 第一，一切管理行为是遵循以 人为本的思想， 注重对人的积极性 和创造性的激励；第二，在管理过程 中突出系统观念， 注重组织内相互 联系和制约的关系以及企业结构中 个体与整体之间的协调配合， 最大 限度地发挥和优化整体功能；第三， 在决策过程中采用多元、动态、系统 的择优观念，注重采用多角度、多因 素的分析方法； 第四， 突出战略观 念，并注重管理行为的预见性，强调 管理者要具备超前思维；第五，灵活 的权变观念， 强调管理行为应根据 实际随机应变。
（2）财 务 管 理 模 式 高效的财务管理会给企业的发展 带来强大的助力。 特别是对于企业规 模特别庞大、 分布极为广泛的国际石 油公司来说，完善、高效的财务管理， 是实现企业整体高效率运营、 取得良 好经济效益的必要保证。 国际石油公司财务管理的结构特 点普遍表现为： 结构上以纵向垂直管 理结构为主并且各层次间的管理关系 简洁、明确。 各个部分根据其在垂直结 构中的层次， 严格行使权力， 履行职 责。 作为垂直结构中的第一层次，集 团总公司主要负责对业务经营管理公 司进行独立核算，统计利润收入，并对 利润收入进行再分配。 业务经营管理公司一般由集团 总公司按照其主营业务类型或者所 在地域设置。 如，在埃克森美孚集团 中，埃克森美孚化工公司就是按其主 营业务类型而设置的，而埃克森美孚 帝国石油公司是按照其主营业务所 在地域设置的。 业务经营管理公司作 为垂直结构中的第二层次，对总公司 直接负责。 其主要职责是：根据总公 司下达的任务指标， 完成经营任务；
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并对利润进行统计，由总公司进行核 算。 业务经营管理公司获得的年度利 润必须全额上缴，其下年度所需的预 算，由集团总公司进行拨付。 业务经 营管理公司是集团总公司利润的最 主要来源。
业务经营管理公司可以根据业 务的具体需要设置多个经营性子公 司。 在垂直结构中，经营性子公司处 于第三层次，经营性子公司是业务经 营性公司重要的利润来源。 一般情况 下，经营性子公司不具备独立核算的 职能，而是由业务经营管理公司对于 其利润和成本进行核算。 如果是设置 在海外的经营性子公司，则具备独立 核算利润的权力，并可根据其自身发 展需要对利润进行留余。
简单 分 工 管 理 模 式 阶 段 。 在 科 技 革命初期， 工业企业普遍采用简单 分工管理模式， 通过简单的产业价 值链条将企业的各个部分联系成一 个整体进行运作。 简单分工管理模 式的采用， 有效提升了当时工业企 业的生产效率。 但随着工业企业的 规模的不断扩大， 其弊端也显现出 来。 在这种情况下，综合分工管理模 式逐步形成。
综合分工管理模式阶段。 综合分 工管理模式根据管理的对象和性质 的不同，整合成资源管理和能力管理 两个部分。 资源管理的主要对象包 括：物资材料和资产的管理、信息和 财务的管理、人力资源的开发和管理 等。 而能力管理主要针对的是企业生 产资源的管理， 生产过程的管理，生 产技术的研发管理，销售和服务管理 等。 随着电子技术和信息科学的不断 发展，现代企业管理技术也发生着巨 大的变化。 凭借电子信息技术的支 持，现代企业管理技术从主要是以企 业 资 源 规 划 （ERP ）系 统 为 代 表 的 后 台 管理系统， 发展到以客户关系管理 （CRM）系 统为 代表的 前 台 管 理 系 统 ， 再到以 B2B 为代表的电子 商务系 统 。
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国际石油公司管理模式的发展
□滕睿孙竹
目前以埃克森美孚、 雪佛龙德士 古、BP 阿莫科、 壳牌为代表的国际石 油公司占据着全世界石油石化市场的 巨大份额， 其管理模式对全球石油化 工行业的发展有着深远影响。 通过对 国际石油公司管理模式的研究和分 析，借鉴其优秀管理经验，对我国石油 化工企业实现更快、 更好发展具有十 分重要的意义。
的需要研讨相关人才的需求与储备 的现状及未来发展计划，并制定相关 人才招聘、选拔、评估等的具体标准 和措施。 在招聘新员工时，负责招聘 的部门也将按照人才委员会提供的 专业人才能力标准进行筛选。人才委 员会还会针对专门领域的新员工制 定专门的职业生涯发展计划，并帮助 新员工更快融入企业的发展中来。对 于员工的培养、发展，人才委员会不 仅专注于固定岗位员工的培养，而且 会为其提供不同岗位实习和工作的 机会。
近年来，国际石油公司在“事业部 制结构”的基础上又有了新突破，形成 了“矩阵制结构”。 “矩阵制结构”的主 要特点：在原有“事业部制结构”的基 础上，在横向上按相关地域（或者业务 项目） 设置了地区公司 (或者项目公 司)。 在横向上加强了对事业部下属的 子公司的协调、监督和管理；在整个集 团公司内实现了纵向管理和横向管理 的结合，形成了一个矩阵网络，使得企 业各个部门间的联系更加紧密。例如： 埃克森（中国）上游有限公司在接受埃 克森勘探公司的专业管理的同时，也