职业经理人入门培训课件
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职业经理人培训课程
第1讲培养经理人的管理素养【本讲重点】职业经理的核心价值职业经理的执行能力课程介绍我们所说的职业经理，不仅仅指的是以经理为职业的人，关键指的是具备或具有职业经理的管理素养的人;不仅仅指的是企业的高层的经理,也包括企业的中层管理人员.很多企业的总经理、副总经理等等,既是职业经理人，也是公司的雇员，是董事会任免的。
除此以外，还有更大的经理人群体,就是企业的中层管理人员，他们构成了企业庞大的经理层。
这样，高层的管理人员和中层的管理人员就共同组成了企业的职业经理队伍.职业经理的核心价值来,以满足企业的需要。
职业经理的执行能力职业经理的主要角色那么,在实现企业的执行能力方面,职业经理扮演什么角色呢？大家知道，企业高层的主要的角色是制定战略。
而职业经理的主要角色是执行者。
在很多的教科书上，在企业的实践中，我们把企业的经理也叫做执行层,也就是说，企业的执行主要靠职业经理队伍去完成。
如果职业经理队伍缺乏了执行能力,那么，企业很多的想法就会扭曲变形.职业经理的执行能力表现在两个方面：一是业务能力，二是管理能力？【自检】假如你是一位职业经理，你是否认识到你自己在公司的战略执行中发挥的作用？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________职业经理的执行能力的构成职业经理的执行能力主要表现为两个方面:业务能力和管理能力.由于不同的行业、职位的业务能力存在着很大的差异，所以本课程主要介绍职业经理的管理能力。
1.角色认知能力职业经理既是企业高层的下属,又是下属的上级,同时与平行部门又是同级关系，另外还是外部的供应商和客户。
因而，职业经理实际上需要经常转换角色，这就很容易出现偏差。
成功职业经理人培训讲义.pptx
传统管理者
职业经理人
• 重视人际协调、讲究 人情管理，原则性较 差
• 重视权力、喜欢顺从
• 多亲力亲为，事必躬 亲，亲自操刀上阵
• 重视制度、体系、组 织，讲原则、计划、 控制
• 善于通过下属完成工 作，善于指导与帮助 下属
• 十分重视团队建设和 管理
传统企业管理者和职业经理人素质对比之六——决策特点
• 缺乏管理知识及技能， 管理主要靠经验
• 办事凭感觉、悟性、 个人才华
• 不具备基本的经营管 理训练（决策、管理、 财务、生产、营销和 人力资源）
• 职业训练靠摸索、自 学及上司的传帮带
• 接受过系统专业的管 理训练
• 管理知识及技能扎实、 系统
• 善于借助管理技术及 工具来经营和管理
传统企业管理者和职业经理人素质对比之五——管理手段
cash
现金 钞票
(knowledge知识)是拥有充足的专业知识，
K 如商业知识、政府法规、产品行业知识、科 技知识、管理知识等。
(attitude态度)是敬业的态度，如积极热情
在管理中，中国一直是人治，所以比较注重能人，而不重视 组织过程、体系及制度。为什么国内优秀企业不长久、大起 大落？主要原因就在于“能人” ——《中国企业批判》
三、职业经理人的工作目标（MONEY）
•动能(Momentum) •方向(Orientation) •组织(Networking) •教育(Education) •产出(Yield)
职业经理具备一定的个人素质和专业技能、 管理才能、较强的敬业精神和事业心、丰富 的工作经验和深厚的理论功底。
什么是经理人？（企业管理者）
•营造一个良好的工作环境，通过激发同仁的工作 意愿与潜力，达成企业交付的任务的人。
职业经理人培训资料
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分为三种类型： 一是“恐龙型”，这种类型的职 业经理的特点是能力很强，却总 是提出任务无法完成的理由。 二是“小媳妇型”，他们的特点 是整天唯唯诺诺，像一个受气包 。 三是“奴才型”，这一类型的特 点是忠诚、能力低。
职业经理人培训资料
职业经理的执行能力
n 一是业务能力
n 二是管理能力
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职业经理人培训资料
3.职业经理的四大职能
n （1）计划 n （2）组织 n （3）控制 n （4）协调
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职业经理人培训资料
实现上司角色的要领
n 做管理者该做的事情 n 正确处理业务与管理的关系 n 处理好管理者和领导者的关系
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职业经理人培训资料
自我管理篇
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职业经理人培训资料
沟通渠道错位
n 1.应当一对一进行沟通的选择了会议沟 通
n 2.应当会议沟通的选择一对一进行沟通
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职业经理人培训资料
十、沟通是倾听的艺术
首先细心倾听他人的意见。 n ——松下幸之助
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职业经理人培训资料
倾听的重要性
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职业经理人培训资料
n 1.当事人 n 2.指挥链上的上、下级
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职业经理人培训资料
沟通对象错位
n 1.应当与上司沟通的，却与同级或下属 进行沟通
n 2.应当与同级沟通的，却与上司或下属 进行沟通
n 3.应当与下属沟通的，却与上司或其他 人员进行沟通
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职业经理人培训资料
沟通渠道的类型
n 一对一 n 会议沟通
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分为三种类型： 一是“恐龙型”，这种类型的职 业经理的特点是能力很强，却总 是提出任务无法完成的理由。 二是“小媳妇型”，他们的特点 是整天唯唯诺诺，像一个受气包 。 三是“奴才型”，这一类型的特 点是忠诚、能力低。
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职业经理的执行能力
n 一是业务能力
n 二是管理能力
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3.职业经理的四大职能
n （1）计划 n （2）组织 n （3）控制 n （4）协调
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实现上司角色的要领
n 做管理者该做的事情 n 正确处理业务与管理的关系 n 处理好管理者和领导者的关系
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自我管理篇
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沟通渠道错位
n 1.应当一对一进行沟通的选择了会议沟 通
n 2.应当会议沟通的选择一对一进行沟通
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十、沟通是倾听的艺术
首先细心倾听他人的意见。 n ——松下幸之助
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倾听的重要性
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职业经理人培训资料
n 1.当事人 n 2.指挥链上的上、下级
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沟通对象错位
n 1.应当与上司沟通的，却与同级或下属 进行沟通
n 2.应当与同级沟通的，却与上司或下属 进行沟通
n 3.应当与下属沟通的，却与上司或其他 人员进行沟通
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沟通渠道的类型
n 一对一 n 会议沟通
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《职业经理人培训》课件
略，包括风险分散、对冲和保险等措施。
投资决策与资本运作
总结词
评估投资项目的可行性，制定投资策略，进行资本运作，实现企业价值最大化。
详细描述
职业经理人需要了解投资项目评估的方法和流程，包括投资回收期、净现值和内部收益率等指标的计算和分析。 他们需要具备制定投资策略的能力，能够根据市场环境和企业的战略目标进行投资决策。此外，职业经理人还需 要了解资本运作的原理和方法，包括并购、重组和股票发行等，以实现企业价值的最大化。
团队沟通
有效的沟通是团队成功的 关键，领导者需要建立良 好的沟通机制，鼓励成员 之间的交流和协作。
团队激励
领导者需要了解如何激励 团队成员，包括物质激励 和非物质激励，如晋升机 会、奖金、表扬等。
激励与沟通技巧
有效沟通
领导者需要掌握有效的沟 通技巧，包括倾听、表达 、反馈等，以便更好地与 团队成员交流和协作。
资源配置
合理分配企业资源，包括人力 、物力、财力等，以实现资源 的高效利用和企业的发展目标 。
决策执行
根据企业战略和目标，制定具 体的业务计划和行动方案，并 监督执行，以确保企业运营的
稳定和高效。
职业经理人的素质要求
领导能力
具备卓越的领导才能，能够带领团队 实现企业目标。
沟通能力
具备良好的沟通能力，能够有效地协 调企业内部各个部门和团队之间的关 系。
分析外部环境
识别市场机会和威胁，了解行业趋势和竞争对手动态。
内部资源分析
评估企业自身的优势和劣势，合理配置资源，发挥企业核心竞争力 。
目标设定与计划制定
设定具体、可衡量的目标
01
根据企业战略规划，制定短期和长期目标，确保目标的可实现
性。
投资决策与资本运作
总结词
评估投资项目的可行性，制定投资策略，进行资本运作，实现企业价值最大化。
详细描述
职业经理人需要了解投资项目评估的方法和流程，包括投资回收期、净现值和内部收益率等指标的计算和分析。 他们需要具备制定投资策略的能力，能够根据市场环境和企业的战略目标进行投资决策。此外，职业经理人还需 要了解资本运作的原理和方法，包括并购、重组和股票发行等，以实现企业价值的最大化。
团队沟通
有效的沟通是团队成功的 关键，领导者需要建立良 好的沟通机制，鼓励成员 之间的交流和协作。
团队激励
领导者需要了解如何激励 团队成员，包括物质激励 和非物质激励，如晋升机 会、奖金、表扬等。
激励与沟通技巧
有效沟通
领导者需要掌握有效的沟 通技巧，包括倾听、表达 、反馈等，以便更好地与 团队成员交流和协作。
资源配置
合理分配企业资源，包括人力 、物力、财力等，以实现资源 的高效利用和企业的发展目标 。
决策执行
根据企业战略和目标，制定具 体的业务计划和行动方案，并 监督执行，以确保企业运营的
稳定和高效。
职业经理人的素质要求
领导能力
具备卓越的领导才能，能够带领团队 实现企业目标。
沟通能力
具备良好的沟通能力，能够有效地协 调企业内部各个部门和团队之间的关 系。
分析外部环境
识别市场机会和威胁，了解行业趋势和竞争对手动态。
内部资源分析
评估企业自身的优势和劣势，合理配置资源，发挥企业核心竞争力 。
目标设定与计划制定
设定具体、可衡量的目标
01
根据企业战略规划，制定短期和长期目标，确保目标的可实现
性。
职业经理人培训讲义
14
面对挑战的对策
1. 提高总体竞争力:规模,品牌,成本 1) 从战略,文化,组织调整 2) 产,销,人,发,财,总办协调 3) 高层,中层,基层有效配合
2. 最重要的
1) 质变:职业化能力量变:经验维持多久 2) 方法:学习(学:认识,接触;习:实践,运用)
15
有效学习的策略
1. 学习原则:法律法规在东方和西方的使用上
实施销售培训 事前沟通 通知,准备 参与培训
实施部属考核 实施考核 准备材料 接受考核
开发新客户 审核计划 资料录入
开发拜访
56
职位说明书
信息过滤检查
信息更正
48
练习表
部门目的
培养储备人才
1.制订人才需求计划
管
P 2.培养计划
理
1.挑选,确定对象
项
D 2.系统化培养
目
C 1.明查;2.暗访
A 1.换人;2.调整 49
管理项目选定表
管理项目
上级 部门 重大 外部 分 顺 期望 成效 问题 竞争 数 序
制订人力需求计划 4 5 5 3 17 3
5
你的挑战四---工作压力
工作紧张,早出晚归,起早贪黑,两 头不见太阳
6
你的挑战五---不理解
❖ 老总让你无所适从 ❖ 下属不理解你 ❖ 其他部门不理解
7
你的挑战六---职业发展
北京,上海,深圳:部门经理注重的是 事业发展—50 6% 工作能力提高—19.0% 发挥自己特长—17.0%
临时工不安全,中层主管更不安全 公司发展不稳定 位子不稳:领导,打工仔 承诺不兑现:值与不值,江郎才尽
54
职务分配要点
❖ 注重效果与效率:有效 ❖ 工作要有指定负责人 ❖ 职位工作项目要明确:无论谁干 ❖ 职务负担要公平:做到工作数量与质量的统一和
面对挑战的对策
1. 提高总体竞争力:规模,品牌,成本 1) 从战略,文化,组织调整 2) 产,销,人,发,财,总办协调 3) 高层,中层,基层有效配合
2. 最重要的
1) 质变:职业化能力量变:经验维持多久 2) 方法:学习(学:认识,接触;习:实践,运用)
15
有效学习的策略
1. 学习原则:法律法规在东方和西方的使用上
实施销售培训 事前沟通 通知,准备 参与培训
实施部属考核 实施考核 准备材料 接受考核
开发新客户 审核计划 资料录入
开发拜访
56
职位说明书
信息过滤检查
信息更正
48
练习表
部门目的
培养储备人才
1.制订人才需求计划
管
P 2.培养计划
理
1.挑选,确定对象
项
D 2.系统化培养
目
C 1.明查;2.暗访
A 1.换人;2.调整 49
管理项目选定表
管理项目
上级 部门 重大 外部 分 顺 期望 成效 问题 竞争 数 序
制订人力需求计划 4 5 5 3 17 3
5
你的挑战四---工作压力
工作紧张,早出晚归,起早贪黑,两 头不见太阳
6
你的挑战五---不理解
❖ 老总让你无所适从 ❖ 下属不理解你 ❖ 其他部门不理解
7
你的挑战六---职业发展
北京,上海,深圳:部门经理注重的是 事业发展—50 6% 工作能力提高—19.0% 发挥自己特长—17.0%
临时工不安全,中层主管更不安全 公司发展不稳定 位子不稳:领导,打工仔 承诺不兑现:值与不值,江郎才尽
54
职务分配要点
❖ 注重效果与效率:有效 ❖ 工作要有指定负责人 ❖ 职位工作项目要明确:无论谁干 ❖ 职务负担要公平:做到工作数量与质量的统一和
职业经理人塑造培训教材(PPT 46页)
2019/11/23
22
HUMAND
领导能力
领导技能主要是分辨部属的特性与现况、选择适 当的领导风格、情绪的认知、控制与调节、激励 能力、塑造共识、坚定的信念与意志力。
工具有部属准备度分辨法、关系行为、指示行为、 EQ调节、压力缓解、信念重塑等。
2019/11/23
23
HUMAND
制定标准 成果管制 绩效考核
绩效管理能力
2019/11/23
24
HUMAND
绩效管理能力
从绩效管理能力来看，经理人领取薪资与享受福 利，回报给企业的是绩效。无法产生绩效的职业 经理人，就像不能拍出清晰像片的照像机一般， 期望很高，结果是绩效很差。
所以职业经理人必须面对的现实是创造一流绩效， 否则只有下岗。
企业的竞争极为现实，每一分没有产出的投入都 会降低竞争力，因此作为经理人如何协助企业提 高绩效，是最为核心的技能。
工具上则有各样的调查法、目标树、心理图像法、
教学技法、教学器材、破冰技巧等。
2019/11/23
33
HUMAND
团队建设、领导技能以及培育部属是极具挑战， 也是令人感到极大痛苦或极为欣慰的工作。
2019/11/23
15
HUMAND
2019/11/23
16
HUMAND
从组织能力来看，美国钢铁大王卡内基的墓碑上 刻着一行字"这里躺着一位善用比自己能力更强 的人"，就一语道破职业经理人应有的组织技能。 现代企业的组织日益复杂，成员来自四面八方， 国际级的企业更面临多种族、多文化的高度差异 化团队。面对这样的环境，如何使一群人快速组 织起来，集中力量于共同的目标，和谐地相互信 赖相互支持的工作，并能确保一致的工作方法或 维持相同的工作标准。这时职业经理人的组织功 能将成为决定性的因素，组织技能主要包含团队 建设、领导能力与培育部属的能力。
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协调 领导
PDCA SDCA
管什么事？先搞清楚五个问题
你的期待--你需要达成的目标是什么？ 公司的期待是什么？ 客户的期待是什么？ 上司的期待是什么？ 下属的期待是什么？
演练
管理者的角色
对于一个中基层主管，你认为主要应该侧重哪3～4项角色； 相对而言哪2项角色可以少扮演。
主管的角色
特定例子
个人排序 小组排序
组织层面：
你的员工职责是否明确，他们自己知道吗？ 你的员工之间的工作配合如何？ 你的部门奖罚是否明确、及时？ 你的部门工作压力和进取心如何？ 你的部门对外接口是否通畅？
市场环境
主业务/产品
主要客户群 市场地位 市场份额 客户满意度 历史销售额
支撑业务
主业务市场情况 对主业务市场的 关键支撑点 对主业务市场的 影响和贡献
组织 和 实施 计划
监控 和 指导 计划
执行 第四步：监控和指导计划执行
定期总结
公司对基层管理者的二十字要求：
“身体力行、事必躬亲、严格执行、有效监控、诚信服从”
监控和指导下属工作，是经理们的主要工作之一
演练：画图
明确每个任务的监控点和监控手段
任务的重要性
高
高
员工的成熟度
低
监控点密度、监控强度
高
信函报告 电话指导 亲临现场
Why:为什么要做这项任务，对工作目标是否有支 持 What：任务的内容和达成的目标 When：在什么时间段进行 Where：任务发生的地点 Who：哪些人员参加此任务，由谁负责 How to：用什么方法进行 How much：需要多少成本
HOW MUCH
COST
设定 和 分解 目标
制订 有效 的 计划
—— 彼的.杜拉克
把目标分解到每个下属
沟通
沟通
高级层面 沟通
每个人都明确知道自己的目标 每个人都认为你给的任务是自己的事 每个人都能对自己的事负责到底
基础层面
每个人都有明确要求和记录 小目标相加就是你的目标
工具：WBS
设定 和 分解 目标
制订 有效
的 计划
组织 和
实施 计划
定期总结
监控 和
指导 计划 执行
（附：陈强的一天）
管理者的素质要求（综合）
绩效
技能 知识
技能知识
素质
(动社机、会自角我形色象、、价品质值.观..) 自我形象
管理者素质要求（一）
不同职位中高绩效任职者的动机结构特性
10
10
10
5
5
5
成亲 影 就和 响
力
独立贡献者
成亲 影 就和 响
力
督导者
成亲 影 就和 响
力
领导者
管理者素质要求（二）
III 不做
II
授权或 不做
紧急程度
时间如何分配
计划内工作，必须完成
不做计划
我的时
间
60%
40%
计划质量要求之一：贵在行动，一招见血
一招见血
措施具体，可操作，每一招都见“血”
贵贵在在行行动动
会
知
做
执行就是最好的策略！
计划质量要求之二：5W2H
WHY
WHERE
HOW
WWHHAATT
WHEN
WHO
组织 和 实施 计划
监控 和
指导 计划
执行 第三步：组织和实施计划
定期总结
II 按合计适I划的I 做人：， 自己督阵
I 先做：高手、
自己
III 不做
IV 授权或 不做
三个要点：
检查每个人的对任务要求是否清楚明确 要求并指导下属针对自己的任务写出计划 检查资源是否及时到位
紧急程度
设定 和
分解 目标
制订 有效 的 计划
猛虎要 下山啦！
管理职业化，走遍天下都不怕！
第一个话题：
什么是管理者
您（我、他）是 如何当上 管理者的？
第一个话题：
钢铁是怎样炼成的！
管理者是这样当上的：
绩效好； 上司关系好； 外部（政府、客户）关系好； 下属拥护； 能力很强； 矮子里面拔将军； 派系争斗，自己恰好是中间派； 自己一派的人当老大了； 老员工都跑了，自己还没来得及跑。。。 红头文件； 糊里涂涂，自己也不太清楚。。。
中长期规划
短期计划 项目计划
设定中短期目标
由上而下的要求
如何设定目标
1、目标责任书 2、重点业务要求
我的 目标
1、客户要求 2、短木桶 3、自己要达到的 高度
由下而上的要求
理解上级：将目标责任书转化为行 为目标
明确自己：我想达到的高度 沟通周边：下属、同事、客户
My Goal
步行实验：
对目标的要求:SMART
管理者重要特征之二：充满预见性，决策果断细致
对未来更关心，看得更远一些 (年轻人的故事） 不仅注重局部，更关注全局，善于把握全局 对问题本质看得更透彻、更准确
管理者做哪些事：管(事)理(人)
计划
组
制组 织
绩效改进
织
计划：设立目标，制定计划 组织：划分职责，安排人员 控 协调：营造氛围，协同工作 制 控制：衡量偏差，纠正措施 领导：激励员工，培养员工
管理者素质要求（雷达图）
培养人才
服务精神
人际理解能力
解决问题的能力
合作精神
领导能力
系统思维的能力
影响能力
演练
假若以下每张图片中的物体都代表了一项主管的 职场戒律，请勾出你最不想拥有的三个项目：
管理者的素质（映射）
1
5
12
4
7 3
10
9
6
11
2
8
13
管理者的素质
例子： 1981年，某学校初一学生开始学英语，
课程目标---促进我们从一般意义的
管理者转变为职业经理人!!!
选择：情况测验
例：某知名IT企业对职业经理人的定义
遵从同业的职业道德； 具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神； 具有扎实的管理专业知识和专业素质； 具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力
经理标杆
职业经理人入
华为培训中心
关于本课程：
不是
是
是
系统的理论 成功经理的经验大全
？ 解决难题的灵丹妙药
纯粹的讲课和传授
为了“了解、了解”
成功企业的一些实践积累 职业经理的必备基础 职业化管理的规范化行为 相互交流与取长补短 为了“由知到会”
静水潜流!
我们今天要讨论的话题：
一、管理者是什么角色？ 二、管理者处于怎样的环境中? 三、管理者主要工作是什么，怎么做？
要经常问五个问题
他们的工作任务是什么？ 他们最关心什么？ 他们对你的期待是什么？ 他们性格特点如何？ 如何迅速与之建立良好关系？
名 单：以机关某部门产品经理为例
功能部门
功能部门总监 大功能部门机构
其他产品经理 秘书
产品线
产品线总监 项目管理处主管
总体组组长 技术支持部经理
工程部经理 培训部经理
办事处
流程执行和优化
氛围营造与员工培养
领导与沟通技巧
职业经理的技能提升路径
管理技能
任职要求 培训支持
运营管理
人力资源管理
组织与领导技能
服务管理
基层管理者
组织战略分解与落实 团队学习与员工培养 流程执行与优化 有效的资源利用
一线经理培训 管理职业化基础训练
中层管理者
目标管理与决策 组织文化建设 干部培养 流程建设
1.业务领导者 2.任务分配者 3.联系者 4.监督者 5.传播者 6.执行者 7.指导者 8.解决问题者
管理者的角色
演练
案例讨论：部门经理陈强的一天（1）
用主管角色理论评价： 1、陈强这一天计划做哪些事？实际做了哪些 事？在做这些事时他主要扮演的是什么角色？ 2、你认为他应该在哪些角色方面要加强？
XX产品 工程部
XX产品 服务产品部
XX产品 培训部
标
技术支持
工程
服务销售
培训
代
表
XX
产品
产品经理
产品经理
产品
产品
代 表
处
经理
维护组长
工程组长
经理
经理
处 目
标
代代表表处处服服务务平平台台：：工工程程、、技技术术支支持持、、培培训训、、服服务务营营销销、、客客户户管管理理
组织里的人： 关心同事,以及来自外部的主要人员
具体的（Specific） 可衡量的（Measurable） 可达到的（Attainable） 相关的（Relevant） 基于时间的（Time-based）
Specific
Measurable Attainable
Relevant
Time-based
请：
评判您前面
做的练习！
可衡量的，才是可管理的
基本的18项素质：
管理者素质要求（二）
基本的18项素质：
成就导向（ACH） 演绎思维（AT） 归纳思维（CT） 服务精神（CSO） 培养人才（DEV） 监控能力（DIR） 灵活性（FLX） 影响能力（IMP） 收集信息（INF）
主动性（INT） 诚实正直（ING） 人际理解能力（IU） 组织意识（OA） 献身组织精神（OC） 关系建立（RB） 自信（SCF） 领导能力（TL） 合作精神（TW）
这才是管理者！
什么是管理者
领导团队达成良好绩效 富有影响力与推动力 充满预见性，决策细致果断
管理者最主要职责：带领团队达成良好绩效