《组织行为学》第16版(斯蒂芬·罗宾斯)第10章 理解工作团队

– 采用团队方式之前，先评估是否个体工作更有效 – 评估群体成员是否相互依赖。如果群体成员的任务是相互依赖的——即整体的成功取决于每个成员的成
功，而且每个成员的成功还取决于其他成员的成功。那么，采取团队方式是必要的。
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10.7 本章小结
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10.8 对管理者的启示
• 有效的团队有一些共同的特征：充足的资源、有效的领导、信任的氛围、反映团队贡献 的绩效评估和奖励体系；团队成员具备技术技能、解决问题和制定决策的技能、人际技 能和合适的个人特质，尤其是责任心和开放性。
团队有效性
外界条件 • 充足的资源 • 领导和结构 • 信任的氛围
• 绩效评估与奖励体系
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团队构成
• 成员的能力 • 成员的人格 • 角色的分配 • 多样性 • 团队规模 • 灵活性 • 成员的偏好
工作设计
• 自主权 • 技能多样性 • 任务统一性 • 任务重要性
团队有效性模型
过程变量
• 共同的目标 • 具体目标 • 团队效能 • 冲突水平 • 社会惰化
– 为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。 – 成员进行互动主要是为了共享信息和制定决策，帮助每个成员更好地完成自己的职责。 – 工作群体并不一定要求成员共同完成集体任务。 – 工作群体的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和。
• 【工作团队】（work team）
– 通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用。 – 团队成员的努力会导致团队绩效远远大于个体绩效之和。
• 【心智模型】（mental models）
– 有效团队共享准确的心智模型——成员对团队内部环境的关键因素有着同样的心理描述。
• 冲突水平
• 社会惰化
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10.5 使个体转变成团队选手
• 10.5.1 甄选：雇佣团队型选手 • 10.5.2 培训：打造团队型选手 • 10.5.3 奖励：激励员工成为优秀的团队型选手
• 10.3.4 虚拟团队（virtual teams）
– 利用互联网技术把分散在不同地方的成员组织起来为实现某个共同目标的工作团队。 – 成员容易感到孤立感，较少在整个团队内公开分享信息。为了更高效，管理者应该：
• 成员之间建立信任（电子邮件中一段过激言论就可能严重破坏团队信任）。 • 密切监控团队的工作进展（确保团队不会迷失目标）。 • 在整个团队内宣传该团队的努力和成果（使团队不会在组织中变得隐形）。
• 在有效团队在，成员们认同共同的目标和计划，相信本团队的能力，对将来完成什么任 务能够共享一种准确的心智模型，致力于具体的团队目标，维持可控范围内的冲突，并 且社会惰化的程度最低。
• 由于个人主义的组织和社会对个人成就更感兴趣，更乐意奖励个人成就，所以在这种环 境中难以打造团队型选手。为了成功转型，应设法甄选那些人际技能较强，可以成为有 效的团队型选手的个体，对员工进行培训以开发他们的团队工作技能，对努力开展合作 的个体给予奖励。
《组织行为学》
作者: 斯蒂芬·罗宾斯 出版ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ: 中国人民大学出版社 出版年: 2016-12第16版
笔记人：syhoo 2019年06
主要内容
• 第一篇 导论
– 第1章 什么是组织行为学
• 第二篇 个体
– 第2章 组织中的多元化 – 第3章 态度与工作满意度 – 第4章 情绪与心境 – 第5章 人格与价值观 – 第6章 知觉与个体决策 – 第7章 动机概念 – 第8章 动机：从概念到应用
问题解决团队 自我管理型团队
跨职能团队
虚拟团队
• 10.3.1 问题解决团队
– 一般由5~12名成员组成，每周花几个小时开会，比如讨论如何改进产品质量、提高生产 率、改善工作环境。
– 团队针对如何改进工作程序和工作方法交换看法或提出建议。但几乎无权单方面实施他们 所提出的建议。
• 10.3.2 自我管理型团队（self-managed work teams）
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复习题
• 团队在组织中越来越受欢迎的原因是什么？ • 群体与团队的差异是什么？ • 团队的五种类型是什么？ • 那些条件或者情境可以决定团队的有效性？ • 组织如何培养具有团队精神的员工？ • 什么情况下应该通过个体而不是团队完成工作？
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THANKS
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• 10.3.5 多团队系统（multiteam systems)
– 为解决团队规模过大（突破临界点后效率降低），可集合两个或两个以上的独立团 队来共同完成一个更高级别的目标。
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10.4 打造有效的团队
• 团队有效性模型基于假设：团队工作比个体工作更为可取。 • 有效团队的关键成分三大类：外界条件、团队构成、过程变量。 • 团队有效性通常包含三方面：客观测量团队生产率、管理者评估团队绩效、团队成功的总体满意度。
– 问题解决团队在调动员工积极参与决策和全身心投入工作方面尚显不足。
– 通常10~15人组成，从事息息相关或相辅相成的工作，并承担许多以前主管承担的职责。
– 职责范围包括：1）计划和安排工作日程；2）给各成员分配工作任务；3）总体把握工作 在步调；4）做出操作层面决策；5）对出现的问题采取措施；6）与供应商和顾客打交道。 甚至可自主挑选对员及让成员相互进行绩效评估。
• 工作群体与工作团队共性
– 都对成员行为有一定期待和要求，在集体标准化方面做出努力，奉行积极的组织动力学，并由 一定程度的决策权。
– 都需要提出想法、整合资源、协调后勤（比如安排工作日程）。 – 不同点：工作群体只需要为群体（并非可以采取行动的团队）外的决策者收集信息。
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工作群体与工作团队的比较
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《组织行为学》第三篇 群体
第10章 理解工作团队
学习目标
• 分析工作团队在组织中越来越受欢迎的原因； • 比较群体与团队； • 比较五种类型的团队； • 阐述有效团队的特点； • 说明组织如何培养具有团队精神的员工； • 判断何时应该使用个体而不是团队。
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10.1 为什么团队如此普及
• 10.2 群体与团队的差异 • 【工作群体】（work group）
• 具体目标
– 把共同目标分解成具体的、可测量的、切实可行的绩效目标。
• 团队效能
– 有效团队相信自己能够成功。
– 成员之间相互了解和认知高度一致的团队，团队成员的自我效能与创造力之间的相关性更强。可以有效地 向队友征求意见和建议。管理者可以
• 帮助团队取得较小的成功来树立信心； • 通过一些培训来提高团队成员的技术技能和人际技能；
– 应给予那些善于在团队中与他人合作并表现出色的个体。作为团队成员，这些人会培训新成员、分享信 息、帮助解决团队中的冲突，并且迅速掌握必须的新技能。
– 员工能从团队工作中获得的内在奖励，例如同志般的友爱、作为成功团队一员带来的兴奋、在团队中得 到自我发展的机会以及帮助伙伴成长。
• 10.6 警惕：团队并非总是问题的答案
– 通常不能很好地处理冲突。尽管工作满意度高，但缺勤率和离职率有时更高。
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10.3.3 跨职能团队
• 10.3.3 跨职能团队（cross-functional teams）
– 由组织层级相近但来自不同工作领域的员工组成，为完成某项任务而共同工作。 – 它在初期往往费时费力，成员要应付复杂性和多样性。
工作群体
工作团体
共享信息 中性的（有时消极的） 个体责任 随机的和不同的
目标 协同效应
责任 技能
集体绩效 积极的 个体责任与共同责任 相互补充的
• 围绕工作团队来重建工作流程，通过工作团队的积极协同来提高组织绩效。
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10.3 团队的类型
• 团队的四种类型
– 问题解决团队
？
技术
– 自我管理型团队
– 跨职能团队 – 虚拟团队
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• 第三篇 群体
– 第9章 群体行为的基础 – 第10章 理解工作团队 – 第11章 沟通 – 第12章 领导 – 第13章 权利与政治 – 第14章 冲突与谈判
• 第四篇 组织系统
– 第15章 组织结构的基础 – 第16章 组织文化 – 第17章 人力资源政策与实践 – 第18章 组织变革与压力管理
10.4.1 外界条件：哪些因素决定团队是否成功
• 充足的资源 • 领导和结构 • 信任的氛围
• 绩效评估与奖励体系
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10.4.2 团队构成（1/2）
• 成员的能力 • 成员的人格
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10.4.2 团队构成（2/2）
• 角色的分配
– 团队中九种潜在的关键角色
• 多样性 • 团队规模 • 灵活性 • 成员的偏好
• 有效团队一般来说规模不超过10人，由不同背景的人组成更合适。在这样的团队中，成 员可以满足角色要求，同时又具有灵活性，希望成为团队中的一份子。他们所作的工作 具有如下特点：又自由度和自主性，有机会施展不同的技能和才干，可以完成一件完整 的、可识别的任务或产品，自己的工作对其他成员有着重要的影响。
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团队中九种潜在的关键角色
10.4.3 团队过程
• 共同的计划和目标
潜在的群体效果 + 过程收获 - 过程损失 = 实际的群体效果
– 有效团队首先会分析笨团队的使命，设置目标来实现该使命，以及制定战略来实现这些目标。
– 有效团队还会表现出【反思性】（reflexivity），必要时反思和调整自己的计划