能力素质模型简介

1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。

文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。

并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。

因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征。

他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。

这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。

以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。

同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。

小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。

”三个主要特点是反映特定环境、和业绩挂钩、可客观衡量。

能力素质包括哪些东西？麦可利兰把能力素质划分为五个层次：1、知识（Knowledge）：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息2、技能（Skill）：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况3、社会角色（Social Roles）：指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格4、自我概念（Self-Concept）：指一个人的态度、价值观和自我印象5、特质（Traits）：指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。

品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。

6、动机（Motives）：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动麦可利兰认为，不同层次的能力素质在个体身上的表现形式不同。

我们可以把人的能力素质形象地描述为漂浮在海面上的冰山（冰山理论），知识和技能属于海平面以上的浅层次的部分，而自我概念、特质、动机属于潜伏在海平面以下的深层次的部分，而研究表明，真正能够把优秀人员与一般人员区分开的是深层次的部分。

因此，麦可利兰把不能区分优秀者与一般者的知识与技能部分，称为基准性素质（Threshold Competencies），也就是从事某项工作起码应该具备的素质；而把能够区分优秀者与一般者的自我概念、特质、动机称为鉴别性素质（Differentiation Competencies）。

能力素质到底是行为特征还是心理特征？从本质上来说，能力素质是由个人特定的内在稳定心理特点所表现出来的外在行为特征，这种特征能区分个人在具体文化和岗位上的绩效是否优秀。

它同时具有行为特点和心理特点。

但是，能力素质作为一种人力资源的应用工具，是为人力资源的具体应用服务的。

如果在应用中需要强调其行为特点，能力素质就是一种行为特征，例如绩效管理，企业文化建设、知识管理方面，我们不谈能力素质的心理特点；反之，如果在应用中需要强调其心理特点，能力素质就是一种心理特征，如在核心人员甄选和选拔，领导力发展方面。

对于领导力发展，我们从以上可以得知，领导人的能力素质是可以得到培养和发展的，只是有些表层层次可能较容易发生改变，而另一些深层层次则需要在相当的努力、时间和经验的作用下才能得到改变。

能力素质模型导致人员在具体文化和岗位中做出优秀业绩的行为特征的集合。

能力模型（KCI）：行为能力模型、技术能力模型。

整体框架：能力分类、能力主题、能力亚主题、能力指标保证对企业战略的支持，并能够准确客观反映战略对人员能力的要求。

1、关注企业文化和核心价值观，使得能力定义和行为描述体现企业个性特点。

2、更加关注“具体行为表现”而非“概念”。

3、关注行业特点和业务流程特点，体现不同序列和岗位能力要求的差异。

4、多层次、多角度的基础数据收集、能力定义和确认，保证高层、中层、基层、内外部客户的充分参与，以确保能力体系的认同和效度。

5、能够为人力资源管理的各项职能提供有效支持。

6、立足现在，关注未来。

能力管理能力管理是人力资源管理的重要模块之一，其核心思想是将人（人的能力）作为资本进行管理和利用，从而促进企业战略目标的实现。

能力管理的主要内容是构建企业的能力模型，依据能力模型，结合各种方法对员工的能力进行测评和人力资源规划，包括招聘、选拔、能力发展的职业生涯规划，基于能力的绩效评价和薪酬等方面。

发展阶段1、萌芽：冰山素质模型是能力管理的基石，主要作为选拔用。

2、基于绩效的能力管理阶段：主要关注达到某一绩效所需要的能力，将焦点集中在需要改进的能力盲区，以此来建立能力模型和应用。

3、现代的能力管理阶段：两大能力模型-行为能力模型、技术能力模型。

能力素质模型价值建立能力模型能力素质模型构建2、研究样本2.1企业职位梳理：包括划分职位序列、职位族、确定职位层次2.2确定研究职位：管理人员、核心人员、领导力、某职能部门人员。

2.3确定绩效标准：绩效考核结果、3600反馈。

2.4确定研究对象：结果反馈（绩优人员、一般人员）、人数。

3、模型构建3.1信息收集纵向（基于过去、现状差距分析、战略展望）、横向（标杆比较、行业数据库）归纳法：BEI、专家小组讨论、问卷调查推导法：3P研讨、核心价值观研讨、修订法：行业数据库、标杆比较BEI访谈定义：行为事件访谈法是一种深度访谈，用以挖掘个人在过往事件中的具体行为和心理活动。

行为事件访谈法是由国际心理学界和企业界享有巨大声誉的大卫.麦克里兰教授结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的。

行为事件访谈法是发现什么样的能力素质使优秀员工走向成功的最有效工具。

技术特点：行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术在操作层面上，行为事件访谈目标明确，追求细节。

“剥洋葱”一样层层深入，通过有技巧的提问，在约3个小时的时间里收集3至4个行为事件的完整、详细的信息。

访谈必须被录音并打字记录下来，供受过专业训练的编码人员编码和分析能力素质之用。

独特价值：它提供了时间压缩上的观察。

它能使研究者获得被访谈人在几个月、几年内发生的事情，从这角度来讲，它比直接观察或对实时模拟中表现的行为的编码效率更高。

访谈流程：注意事项1. 在对访谈者进行提问时，避免访谈进入理论化或泛泛的陈述中，发现这样的情况时，都要礼貌地打断对方，使其谈话回到具体事件访谈中。

2. 当询问意图问题后，跟进一个问题：您实际上做了什么？整个计划中，什么是特别重要的步骤？有哪些是您最难忘的事情？3. 避免问题转向绝对化和抽象化。

访谈核心是了解被访谈人过去实际做过的事情。

一般不要使用“为什么”。

“为什么”经常会诱发一个人陷入描述情境的理论模式，而非谈出他实际做的行为；这样的问题会引发对方的理论探讨，谈的更多的是他的思想而不是事实。

因而一般用这样的提问比较合适：“当时是什么情况促使您这样做？”4. 避免使用现在式和未来式的问法。

“在这样的情况下，您会做什么？”，“下一次，您将会怎么做？”等，这些现在式和未来式的问法容易导致假设性的答案。

5. 避免使用问假设性问题：“您当时觉得该如何去做？”这样问对方会回答他当时想采取的措施，而未必就是实际采取的措施，好的提问是：“您当时做了些什么？”6. 避免问一般性的问题：“您通常会如何做？”“通常”两个字会把他带入一般性的或理论性的做法，采用这样的提问：“当时情况下您做了什么？”7. 避免使用引导型问题或直接跳向事件结论。

“这种情况您尝试去说服他吗？”“关于用人方面您能谈谈吗？”“您经常培训下属吗？”对那些优秀的管理者而言，当问他成功事例时，往往会脱口而出，因为一个成功业绩会凝结他的心血，对他的印象是极深刻的，而引导性问题会把被访谈人带入理论探讨，或者一般性的叙述中。

8. 不揣测和诱导被访谈者说的内容，避免探究那些会限制被访谈者思路的领域。

3P研讨3.2信息编码分析原始的访谈记录，结合企业实际，提炼，归纳出应有的行为标准和规范。

流程：能力亚主题能力主题能力指标体系能力亚主题的确定：确定能力亚主题、能力亚主题筛选。

确定能力亚主题（1）基于BEI：第一步:通过分析访谈记录，对篇幅较长的访谈记录进行概括，形成初步行为/能力指标。

分析的结果，是将大篇幅的访谈记录归纳为一两句描述性的语言。

第二步：进一步浓缩和概括行为指标，对其进行概括和提炼，形成能力亚主题。

这一步的结果，是将“一两句描述性的话”浓缩成一到两个词语。

（2）借鉴标准能力库标准能力库指的是某一行业形成标准或规范的行为能力指标库。

企业可以根据实际需要，直接借鉴或引用其中的内容。

（3）其他方法结果提炼。

能力亚主题筛选：亚主题频率分析、根据企业文化进行取舍。

能力主题的确定确定主题的过程就是对亚主题进行概括并表达出来的过程，即在理解行为能力亚主题的基础上，对其进行归纳和分类，对同一类别的亚主题进行高度概括，用一个词语表示这一类亚主题，值得说明的是，能力主题不一定都是对亚主题的概括，有些亚主题本身已经具备高度的概括性且出现的频率较多，它们可以直接作为能力主题。

相关性是集合亚主题和提炼主题的根本标准。

能力指标体系的确定：确定能力指标、构建能力指标体系（1）BEI访谈能力指标归纳：指标的来源与确定亚主题的几大方面是相同的，也就是说，确定指标和亚主题的原理是相同的，指标和亚主题应是相互对应的。

（2）行业通用数据库：是行业内已经形成的能力模型，结合企业实际，根据需要，可以适当引入能力指标，另外，借鉴这些已经分布、排列好的指标，对构建能力指标体系很有帮助。

构建能力指标体系：集合、排列集合：指标集合的依据是指标间的相关性，通过分析，我们发现有一类指标描述的内容与沟通方面相关，我们将它们归为一类，同时，我们可以进一步分析它们的相关性，将它们按不同的亚主题再次集合。

排列：普遍性、重要性打分法；职位等级标杆法。

能力与职位匹配确定研究样本职位族、职位等级层次；能力指标与职位的匹配。

匹配原则：职位族与能力主题相匹配，职位与能力指标相匹配。

（1）明确职位族共同的核心行为能力和其特有的行为能力。

专家打分（2）明确各职位的能力。

一般来说，可以依据职位等级的高低和能力指标等级的高低，进行大致匹配。

但不是绝对。

能力与职位匹配一定要根据职位的任职要求确定，也就是根据职位在企业价值创造过程中的要求来确定，要充分体现职位的工作特征。

同时在匹配过程中要尊重该职位上级的意见。

技术能力模型与行为能力构建的差异？。