第八章 主生产计划(MPS)的编制.
MPS(主生产计划)的基本原理和基本流程
※制订主生产计划的基本思路
2、根据生产预测、已收到的客户订单、配 件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛 需求量。需求的信息来源主要：当前库存、 期望的安全库存、已存在的客户订单、其他 实际需求、预测其他各项综合需求等。某个 时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同 以及预测之关系和。“关系和”指的是如何 把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。 这时，MPS的毛需求量已不再是预测信息， 而是具有指导意义的生产信息了。
※MPS的基本原理
2，主生产进度计划作为物料需求计划MRP 的输入，MRP用来制订所需零件和组件的生 产作业计划或物料采购计划，当生产或采购 不能满足MPS的要求时，采购系统和车间作 业系统就要把信息返回给MPS，形成一个闭 环反馈系统。
※MPS的基本原理
3，通过以上流程可以看出，MPS说明企业 计划生产什么、什么时候生产、生产多少。 MRPⅡ的其他计划都是围绕MPS进行的。正 是从这个意义上，可以说MPS是MRPⅡ的起 点。
MPS的基本原理和基本流程
☆刘汉辉
※MPS的基本原理
1，MPS是闭环计划系统的一个部份。MPS 的实质是保证销售规划和生产规划对规定的 需求（需求什么，需求多少和什么时候需求） 与所使用的资源取得一致。 MPS考虑了经 营规划和销售规划，使生产规划同它们相协 调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这 就能为车间制定一个合适的“主生产进度计 划”，并且以粗能力数据调整这个计划，直 到负荷平衡。
※MPS的基本原理
4，主生产计划编制过程包括：编制MPS项 目的初步计划；进行粗能力平衡；评价MPS， 这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、 编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主 生产计划、下达主生产计划等。
主生产计划MPS的编制过程
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主生产计划 MPS 的编制过程
是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。 3、根据毛需求量和事先确定好的批量规则，以及安全库存量和期初预计可
MPS 的编制过程是一个不断循环反复、动态调整的过程。第一，MPS 经过 RCCP 之后，才可以作为可行的 MPS。如果某个 MPS 方案不能通过 RCCP 的平 衡，该 MPS 必须进行修改。第二，当接收到没有预测到的新的客户订单时， 需重新排定 MPS。只有当编制的 MPS 比较合理时，调整计划的频率才不会太 快，否则需要经常进行调整。在 ERP 系统运行之初，可能几天排一次 MPS， 系统运行正常后可能一周或几周排一次 MPS。MPS 的这种编制过程如右图所 示。 主生产计划编制过程包括：编制 MPS 项目的初步计划；进行粗能力平衡；评 价 MPS，这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编 制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基 本思路，可表述为以下程序： 1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产 品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份，可用于指导主生产计 划的编制，使得主生产计划员在编制主生产计划时能遵循生产规划的目标。 2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数 量，计算毛需求量。需求的信息来源主要：当前库存、期望的安全库存、已 存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛 需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。"关系和'指的是如何
用库存量，自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。 4、自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。 5、自动计算粗能力，用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性。粗能力 计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指瓶颈工作 中心。粗能力计划用于核定主要生产资源的情况，即关键工作中心能否中满 足 MPS 的需要，以使得 MPS 在需求与能力取得平衡。 6、评估主生产计划。一旦初步的主生产计划测算了生产量，测试了关键工 作中心的生产能力并对主生产计划与能力进行平衡之后，初步的主生产计划 就确定了。下面的工作是对主生产评估。对存在的问题提出建议，同意主生 产计划或者否定主生产计划。 如果需求和能力基本平衡，则同意主生产计划； 如果需求和能力偏差较大，则否定主生产计划，并提出修正方案，力求达到 平衡。调整的方法是： *改变预计负荷，可以采取的措施主要有，重新安排毛需求量，并通知销售 部门拖延订单，终止订单等。 *改变生产能力，可以采取的措施主要有，申请加班、改变生产工艺提高生 产率等。 7、在 MRP 运算以及细能力平衡评估通过后，批准和下达主生产计划。
第八章 主生产计划(MPS)的编制
本章内容：
8.1MPS概述
8.2MPS的编制步骤及编制原则
8.3确定MPS需求数据 8.4编制MPS初步计划
8.5粗能力计划的编制
8.6生产计划的评估 8.7批准下达MPS及其实施
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8.1 MPS概述
❖ 1、什么是主生产计划
主生产计划（Master Production Schedule， MPS）是 对企业生产计划大纲的细化，说明在可用资源的条件下，企 业3一18月中： （1）生产什么(通常是具体的产品)； （2）生产多少； （3）什么时间交货。
➢ 在计划时区内，需要将预测需求和实际需求加以合并，此 时毛需求量通常为实际需求或预测数值中较大者。
➢ 在预测时区内，毛需求量为预测值。
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2．计划接收量（Scheduled Receipts） 3．预计可用库存量（Projected Available Balance） 预计可用库存量＝前一周期末的可用库存量＋本周期计
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8.3.2 与独立需求有关的数据来源的解释
（1）未交付的订单:是指那些未发运的订单项目，可以 是上期没完成拖欠下来，或是新的指定在本期内要求供货 的项目；
（2）预测:是用现有的和历史的资料来估计将来的可能需 求；
（3）工厂内部需求:是将一个大的部件或成件作为最终项 目产品来对待，以满足工厂内其他部门的需要，如汽车厂 中的发动机分厂生产的发动机可视为工厂内部需求；
否
展望期结束？
是
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结束
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8.4.3 应用实例
ERP课后的判断 简答
第一章绪论二、名词解释1、企业信息化所谓企业信息化，就是采用先进的管理理念，应用先进的计算机网络技术去整合企业现有的生产、经营、设计、制造、营销，及时地为企业的“三层决策”系统（战术层、战略层、决策层）提供准确而有效的数据信息，以便对需求做出迅速的反应，其本质是加强企业的“核心竞争力”。
2、ERPERP是建立在信息技术基础上，以先进的、系统化的企业管理理念，将企业各个方面的资源充分调配和平衡，为企业决策层、管理层和操作层提供解决方案，使企业在激烈的市场竞争中赢得竞争。
3、企业资源包括硬件资源和软件资源三、简答题1、ERP中体现的先进管理思想有哪些？1.1体现对企业供应链资源进行管理的思想1.2体现精益生产和敏捷制造的思想1.3体现事先计划、事中控制和事后反馈分析的思想2、ERP中如何体现事先计划、事中控制和事后反馈分析的思想？书P63、简述“敏捷制造”的核心思想。
P6第二章ERP的结构原理三、判断题1、MRP-Ⅱ是第二代MRP（Material Requirements Planning）。
（F）2、在ERP的发展历程中，所经历的各阶段具有“向上兼容性”，即后一阶段是对于前一阶段的功能扩展和提升。
（T）3、闭环MRP中首次考虑了能力需求计划CRP（Capacity Pequirements Planning）,使物料需求计划成为可行的计划。
（T）4、闭环MRP包含了成本会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财务数据，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财务数据一致。
（F）5、ERP主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，使得企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节协调发展，并充分地发挥作用。
（F）四、简答题1、闭环MRP的基本思想和特点是什么？是一个完整的生产资源计划及执行控制计划。
它是面向整体的生产计划。
在MRP 的基础上考虑了RCP和CRP，同时将车间现场管理和采购管理也考虑的进来。
主生产计划MPS的编制
主生产计划(MPS)的编制引言主生产计划(Master Production Schedule, MPS)是企业中的一个关键性计划，它是在销售预测和销售订单的基础上制定的，旨在满足客户需求的同时最大限度地降低生产成本、优化产能利用率和减少库存。
本文将介绍主生产计划的编制流程和相关考虑因素。
MPS编制流程1.收集和审阅销售预测和销售订单信息。
2.分析销售预测和销售订单的数据，以了解需求的趋势和模式。
3.制定主生产计划的时间范围，通常以周为单位。
4.确定每个产品的需求量，根据销售预测和订单信息计算。
5.考虑产能限制和资源可用性，确定每周的生产量。
6.检查和调整主生产计划，以确保满足客户需求并优化生产效率。
7.向相关部门和供应商共享主生产计划，以便调整他们的计划和配合。
8.定期评估和更新主生产计划，以反映市场需求和内部情况的变化。
考虑因素在主生产计划的编制过程中，需要考虑一些重要因素，以确保计划的可行性和有效性。
销售预测和订单数据主生产计划的编制依赖于准确的销售预测和订单数据。
因此，收集和审阅销售预测和订单信息是十分重要的。
同时，需要对销售预测和订单数据进行分析，以了解需求的趋势和模式，从而更好地制定主生产计划。
产能限制和资源可用性在制定主生产计划时，需要考虑企业的产能限制和资源可用性。
这些限制可能包括设备的容量、人员的数量和技能、原材料的供应以及其他生产资源。
只有考虑和平衡这些限制，才能制定出可行的主生产计划。
生产效率和成本主生产计划的目标之一是提高生产效率并降低生产成本。
因此，在制定主生产计划时，需要充分考虑如何合理地分配生产量，以达到最佳的产能利用率和最低的生产成本。
客户需求和交付时间主生产计划的最终目的是满足客户需求。
因此，在制定主生产计划时，需要确保能够按时交付产品，并满足客户的质量要求和数量需求。
同时，还需要考虑客户的订单变更和紧急需求，以便及时调整主生产计划。
总结主生产计划(MPS)的编制是一个复杂且关键的过程，它直接影响企业的生产效率、成本和客户满意度。
主生产计划MPS的编制
主生产计划MPS的编制MPS的编制首先需要进行需求预测和客户订单的分析。
通过对市场需求和订单情况的分析，制定出符合客户需求的生产计划。
这一步需要充分考虑市场趋势、竞争对手的动向以及企业自身的生产能力。
在进行需求预测和订单分析之后，制造企业需要确定生产计划的关键约束条件。
这些约束条件可能包括生产线的最大容量、员工的工作时间、原材料的供应周期等。
通过对这些约束条件的分析和考量，制定出符合实际情况的生产计划。
接下来，制造企业需要确定生产计划的排程和优先级。
这一步需要考虑客户订单的紧急程度、产品的生产周期、各生产环节的耗时等因素。
通过合理地排定生产计划的顺序和优先级，可以有效地提高生产效率，减少生产周期。
最后，制造企业需要制定生产计划的执行和监控机制。
这包括制定相应的生产计划执行流程、建立生产进度追踪系统、设定监控指标等。
通过不断地监控生产计划的执行情况，及时调整和优化生产计划，确保按时交付产品，提高客户满意度。
总之，主生产计划(MPS)的编制是制造企业生产计划的核心环节，其编制过程需要充分考虑市场需求、生产能力、约束条件等诸多因素。
只有通过科学合理地制定生产计划，才能够确保产品按时交付，并最大程度地优化资源利用。
主生产计划（MPS）是制造企业的战略性计划，它涉及到资源规划，生产计划和订单的执行。
编制MPS的过程需要充分的数据支持和跨部门的协调合作。
一个有效的MPS可以帮助企业规划和调整生产能力，优化生产进度，最大化利润，同时也提高客户满意度。
在MPS的编制过程中，需求预测是至关重要的一步。
制造企业需要充分了解市场的需求趋势，进行数据分析，预测未来的需求量。
从历史数据、市场趋势等方面进行分析，以制定出符合市场需求的生产计划。
同时，还需要对客户订单进行分析，了解订单数量、种类、交付时间等具体要求，为制定MPS提供基础数据。
MPS的编制还需要对企业内部的资源进行充分的了解和考量。
包括生产设备的运转能力、人力资源的可用性、原材料的供应周期等方面。
主生产计划编制的技巧
少了响应市场变化的柔性，而这同样是要发生成本的。
因此，还需要考虑二者间的平衡。
不同生产类型中的主生产计划的变型主生产计划是要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。
其中的最终产品，是指对于企业来说，最终完成的要出厂的产品，但实际上，这主要是指大多数"备货生产型'（make-to-stock）的企业而言。
在这类企业中，虽然可能要用到多种原材料和零部件，但最终产品的种类一般较少，且大都是标准产品，这种产品的市场需求的可靠性也较高。
因此，通常是将最终产品预先生产出来，放置于仓库，随时准备交货。
在另外一些情况下，特别是随着市场需求的日益多样化，企业要生产的最终产品的"变型'是很多的。
所谓变型产品,往往是若干标准模块的不同组合。
例如，以汽车生产为例，传统的汽车生产是一种的大批量备货生产类型，但在今天，一个汽车装配厂每天所生产的汽车可以说几乎没有两量是一样的，因为顾客对汽车的车身颜色、驱动系统、方向盘、座椅、音响、空调系统等不同部件可以自由选择，最终产品的装配只能根据顾客的需求来决定，车的基本型号也是由若干不同部件组合而成的。
例如，一个汽车厂生产的汽车，顾客可选择的部件包括：3中发动机（大小）、4中传动系统、2中驱动系统、3中方向盘、3种轮胎尺寸、3种车体、2种平衡方式、4种内装修方式、2种制动系统。
基于顾客的这些不同选择，可装配出的汽车种类有3*4*2=10368种，但主要部件和组件只有3+4+2+ =26种，即使再加上对于每辆车来说都是相同的那些部件，部件种类的总数也仍比最终产品种类的总数要少得多。
因此，对于这类产品，一方面，对最终产品的需求是非常多样化和不稳定的，很难预测，因此保持最终产品的库存是一种很不经济的做法。
而另一方面，由于构成最终产品的组合部件的种类较少，因此预测这些主要部件的需求要容易得多，也精确得多。
所以，在这种情况下，通常只是持有主要部件和组件的库存，当最终产品的订货到达以后，才开始按订单生产。
主生产计划(MPS)
承上启下：将宏观计划转换为微观计划 宏观计划
需 求
供 应
微观计划
沟通内外：集成市场信息与内部信息
5.1 主生产计划（MPS）
主生产计划：是关于“将要生产什么”的一种描述。 具有承上启下、从宏观计划到微观计划过渡的作用。 联系市场及销售网点（企业外部）同生产制造（企业 内部）的桥梁。 销售预测 销售订单
8 6 8 7 10 10 6 2 10 1 8 13 2 10 10 4 6 10 5 10 20 2 5 12 13 20
5
5
5
7
12 3 10
7
10 8
主生产计划中的基本概念
批量规则：计算物品的计划下达数量所使用的规 则。批量不等于净需求
批量过大，占用流动资金多，加工和采购费用少 批量过小，占用流动资金少，加工和采购费用多 直接批量法：批量等于净需求，按需订货或生产，适 于物料价值高的产品 固定批量法：加工生产或订货的数量相同，间隔期不 同，适于订货费高的产品 固定周期法：每次加工或订货周期相同，但加工或订 货的数量不一定相同。适于内部加工自制品生产。 经济批量法：订购费用和保管费用之和最低。适于需 求连续、库存消耗稳定的产品。
5.2 粗能力计划（RCCP）
重要概念
所谓能力（Capacity），是指一个工作中 心在某特定时段可处理的工作量； 所谓负荷（Load），是指一个工作中心在 某特定时段所完成或计划要完成的工作量。 资源清单的主要作用是发现工作中心能力 与负荷之间的差值。
5.2 粗能力计划（RCCP）
外部
主生产计划 内部 物料需求计划
销售
生产
5.1 主生产计划（MPS）
计划对象： 计划逻辑：
第08章主生产计划的编制
NO
存净量需－求（大前于一时0 段末的可用库存量＋
本？时段计划接收量）
YES
计划产出量计算
预测时区：毛需求 = 预测量
计划投入量计算
计划时区：毛需求 = Max（预测量，预订计单可量用）库存计算
需求时区预：计毛可需用求库存= 订量单＝量(前一时段末的可用
NO
库存量＋本时段计划接收量＋本时段完成？
计划产出量)－本时段毛需求量 YES
第08章主生产计划的编制
2.1 MPS的编制步骤
销售计划、预测 编制MPS方案
编制RCCP
关键能力平衡 YES
MPS确认
RCCP，即粗能 力需求计划
NO
第08章主生产计划的编制
2 MPS的编制步骤及编制原则
2.1 MPS的编制步骤 2.2 MPS的编制原则 2.3 MPS的计划对象
第08章主生产计划的编制
1.3 主生产计划的作用
• 承上启下：将宏观计划转换为微观计划，主生产计划在 ERP系统中起着承上启下的作用
• 沟通内外：集成市场信息与内部信息
宏观计划 经营规划、生产计划大纲
需求
供应
微观计划 物料需求计划
第08章主生产计划的编制
2 MPS的编制步骤及编制原则
2.1 MPS的编制步骤 2.2 MPS的编制原则 2.3 MPS的计划对象
2.2 MPS的编制原则
主生产计划的基本原则是根据企业的能力确定要做 的事情，通过均衡地安排生产实现生产计划大纲的目 标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面 都能得到提高，并及时更新，保持计划的切实可行和有 效性。
因此，主生产计划编制和控制是否得当，在相当大 的程度上关系到ERP系统的成败。之所以称为“主”生 产计划，就是因为它在ERP系统中起着“主控”的作用
主生产计划的编制
计划产出量：为了满足净需求，系统根据设定的批量计算得出的供应数量。
(9)计划投入量 (10)可供销售量
哈工大(威海)管理学院 11
8.4编制MPS初步计划
编制MPS的有关术语
时区(Time Zone)与时界(Time Fence) MPS将其计划展望期按顺序划分为三个时区
计划展望期或总提前期 累计提前期（采购＋加工） 总装提前期 需求时区 当前 时期 计划 周期 需求 时界 计划时区 预测时区
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图 5-2 主生产计划的输入输出 哈工大(威海)管理学院
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8.1 MPS概述---主生产计划印象
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8.2MPS的编制原则及编制步骤
MPS的编制原则
最少项目原则 独立具体原则 关键项目原则 FAS简化MPS
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D(t );...........................t td GR(t ) max[ D(t ), F (t )];.........td t t p F ( t )............................. t t p
哈工大(威海)管理学院
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8.2MPS的编制原则及编制步骤
MPS的编制步骤
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哈工大(威海)管理学院
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8.3确定MPS需求数据
需求的种类及与MPS间的关系
在 ERP中，需求是指对特定产品需要的数量和时 间。
需求可分为两种：独立需求和相关需求。独立需求 由 MPS来编制计划，相关需求由 MRP来完成计划 编制工作。 MPS安排指导生产以满足来自独立需求的需要，独 立需求通常是指最终项目，但有时也指维修件，可 选件或工厂自用件，一般是预测而来的。
主生产计划(MPS)的编制
例：
很多采取“按订单生产”类型（make-toorder）的企业，如特殊医疗器械、模具等 生产企业，当最终产品和主要的部件、组件 都是顾客订货的特殊产品时，这些最终产品 和主要部件、组件的种类比它们所需的主要 原材料和基本零件的数量可能要多得多。
*独立具Байду номын сангаас原则
要列出实际的、具体的可构造项目，而不 是一些项目组或计划清单项目。这些产品可 分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出 实际的要采购或制造的项目，而不是计划清 单项目。
3、固定期间法（fixed period requirements）：人为设定一个时间间隔， 例如3个月，每次按3个月的用量定货。由于 时间间隔长短是固定的，各个时间间隔的需 求量不是一个固定值。
3、经济批量法（economic order quantity，简称EOQ） 一般用定货点触发。定货点=采购提前期的 消耗量+安全库存。当库存低于定货点的时 候，会按照经济批量自动下达采购定单。相 对比较科学的控制了总体库存，而且在满足 连续生产方面比较有优势。不过要求物料需 求不能有太大波动，而是稳定在某一水平附 近。
*最少项目原则
用最少的项目数进行主生产计划的安排。 如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管 理都变得困难。因此，要根据不同的制造环 境，选取产品结构不同的级，进行主生产计 划的编制。使得在产品结构这一级的制造和 装配过程中，产品（或）部件选型的数目最 少，以改进管理评审与控制。
例如，电脑制造公司可用零配件来简化 MPS的排产。市场需求的电脑型号，可有若 干种不同的零部件组合而成，可选择的零配 件包括：6种CPU、4种主板、 3种硬盘、1 种软驱、2种光驱、3种内存、4种显示器、 3种显卡、2种声卡、2种Modem、5种机箱 电源。基于这些不同的选择，可装配出的电 脑种类有 6*4*3*......＝103680种，但主 要的零配件总共只有6+4+3+......＝35种， 零配件的总数比最终产品的总数少得多。
主生产计划的编制
• 5、对有多种选择性产品，用成品装配计划 （Final Assembly Schedule）简化MPS的处理
一个最终产品由4个次组件和一个零件Y组成（如图）
SX1
SX11 SX12 SX13
SX2
SX3
SX4
Y
SX21
SX31
SX41
Y1
SX22
SX32
SX42
Y2
置。 • 时界:不同时区的分界点称为时界或者时间栏 • 在需求时间区，产品的生产数量和交货期不能改变 • 在计划时间区，企业安排生产，产品生产数量和交货期不能改变，如
变动须高层领导批准 • 在预测时间区，生产数量和交货期可由系统任意改变。
某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系
总提前期或计划展望期
8.2.7 MPS 的编制步骤
确定MPS需求数据
编制MPS初步计划 编制粗能力计划
评估MPS初步计划
否
合理
是
批准下达MPS计划
8.3 粗能力计划
• 主生产计划的可行性可通过粗能力计划来校验。 • 粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而
产生的一种能力需求计划，其计划对象只针对设 置为“关键工作中心”的工作能力，计算量比能 力需求计划小得多。
0.0070 0.0670
C 10
15
0.14 1.60 80
0.0200 0.1600
20
20
0.07 1.10 80
0.0138 0.0838
E 10
10
0.11 0.85 100 0.0085 0.1188
20
15
0.26 0.96 100 0.0096 0.2696
-主生产计划(MPS)流程
流程索引
文档控制更改记录
查阅
目录
主生产计划(MPS)作业流程 (3)
业务描述 (3)
适用范围 (3)
控制目标 (3)
控制点 (3)
涉及部门及岗位 (4)
特定政策 (4)
业务流程图 (5)
流程说明 (5)
产品配置、关键预配置参数 (6)
主生产计划(MPS)作业流程
业务描述
主生产计划属于企业中长期计划，在企业常见于月度计划或季度计划，企业的主生产计划员通常以销售合同或预测为主要依据编制最终成品(品种、数量、进度)的主生产计划，主生产计划是否现实可行，需通过关键工作中心的资源粗能力计划检查，只有切实可行的主生产计划，才能有效地作为MRP与CRP运算的主要依据。
所以主生产计划是产销协调的依据，是制造、委外和采购三种活动的细部计划的根源，起了从宏观计划向微观计划过渡的承上启下作用。
适用范围
生产计划部门、生管与物控部门(PMC)；
控制目标
通过主生产计划的运算，软件根据系统设置的条件，代替生产计划人员安排计划时间段内的月度或季度最终成品生产计划。
控制点
涉及部门及岗位
特定政策
运行次数取决于公司长期计划周期。
一般为按月运行。
业务流程图
流程说明
产品配置、关键预配置参数1．产品配置。
主生产计划(MPS)编制案例
（一）产品A的物料清单如下：
某中小型私营企业生产产品A，初期库存为30，安全库存为5，根据信息部门收集的市场需求数据，得到以下的MPS计划表：
在需求时间区（1-2周）内，毛需求量是实际需求量；
在计划时间区（3-5周）内，毛需求量是预测需求与实际需求中数值较大者；
在预测时间区（6-10周）内，毛需求量为预测值；
当净需求量大于0时，企业添加新的生产计划。
（二）企业的MPS已经确定，那么就需要对于其可行性进行分析。
企业的关键工作中心相关信息确定如下：
下面是产品A的工艺路线及工时额定：
如下为产品A的能力清单：
根据产品A的能力清单和主生产计划，计算出产品A的粗能力需求（总工时=周计划量×单件总时间），如下表所示：
根据企业关键工作中心信息和产品A的粗能力需求对产品A在关键资源上负荷和能力分析如下表：。
主生产计划(MPS)的编制PPT课件
*最少项目原则
用最少的项目数进行主生产计划的安排。 如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管 理都变得困难。因此，要根据不同的制造环 境，选取产品结构不同的级，进行主生产计 划的编制。使得在产品结构这一级的制造和 装配过程中，产品（或）部件选型的数目最 少，以改进管理评审与控制。
例如，电脑制造公司可用零配件来简化
时段（Time Period）。时段就是时间段落、 间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在各 个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以 固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、需求 量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求 的优先级别。
*关键项目原则
列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响 的项目。
对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和 装配过程起重大影响的项目。如一 些大批量项目， 造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中 心的项目。
对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关 键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原 材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。 也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的 项目。
*适当稳定原则
在有效的期限内应保持适当稳定。主生 产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳 定，不要按照主观愿望随意改动。
8．2．2 主生产计划的对象
*在为库存而生产（MTS）的公司：用很多种原材 料和部件制造出少量品种的标准产品，则产品、备 品备件等独立需求项目成为MPS计划对象的最终项 目。对 产品系列下有多种具体产品的情况，有时
经过对装配过程的分析，确定只对这些配件 进行MPS的编制，而对最后生成的 103680种可选产品，将根据客户的订单来 制订最终装配计划。
实际编制计划时，先根据历史资料确定各基 本组件中各种 可选件占需求量的百分比， 并以此安排生产或采购，保持一定库存储备。 一旦收到正式订单，只要再编制一个总装计 划（FAS）。
主生产计划(MPS)概述及编制
主生产计划（MPS）概述及编制一个有效的MPS需要考虑多个因素，包括市场需求、生产能力、原材料供应、库存水平和生产成本等。
编制MPS的过程通常包括以下步骤：1. 收集销售预测和实际订单信息：MPS的制定需要依据销售预测和实际订单的信息作为基础。
这些信息可以来自市场部门对市场趋势的分析，以及客户订单的收集。
销售团队和生产部门需要密切协作，确保准确地了解市场需求和实际订单情况。
2. 确定生产计划：基于销售预测和实际订单，生产部门需要制定一个合理的生产计划。
这需要考虑企业的生产能力、设备利用率，以及人力资源等方面的限制因素。
同时也需要考虑库存水平的控制，确保生产计划能够满足需求，但又不会导致过高的库存水平。
3. 确定原料和零件的采购计划：生产计划确定后，企业需要制定相应的原料和零件的采购计划。
这需要考虑库存水平、供应商的交货周期和采购成本等因素。
4. 调整MPS：MPS是一个动态的计划，需要根据实际情况进行调整。
市场需求可能会发生变化，生产能力或原材料供应可能会出现问题，因此需要不断地监控和调整MPS，确保它始终与实际情况相匹配。
总之，MPS是一个涉及多个部门协作的重要计划。
它的编制需要综合考虑市场需求、生产能力和供应链的因素，以制定一个合理的生产计划，确保企业能够及时、高效地生产出符合市场需求的产品。
主生产计划（MPS）是制造企业管理中一个核心的计划，负责确定在未来一段时间内生产的最终产品和所需的物料组装，以满足客户需求和市场需求。
MPS的编制需要企业各个部门的密切协作，包括销售、生产、采购和供应链管理。
下面将继续讨论MPS的编制流程和相关内容。
5. 考虑客户需求和市场趋势：在制定MPS时，需要充分考虑来自市场的需求和趋势。
销售预测和客户订单是制定MPS的重要依据。
企业可以通过市场调研和分析，以及与客户的沟通，来获取市场需求和趋势的信息。
这些信息将对MPS的编制起到至关重要的作用，帮助企业确定未来生产的产品种类、数量和时间。
主生产计划(MPS)
1层
A
B
C
2层
A
D
6. 物料需求计划（MRP）
MRP子系统与其他子系统的关系图
制造标准 MPS 库存管理 计划信息 生成 销售管理 独立需求 平衡 MRP 生成 CRP 库存信息
BOM
采购管理
车间管理
JIT管理
6. 物料需求计划—思考题
思考题
什么是MRP？它主要是解决什么问题？ 生成MRP一般有哪些方式？各有什么不同？ 请画出MRP的计算流程图？ MRP 子系统与哪些子系统有关系？并绘图表 示。 您认为MRP的输出报表应有哪些吗？ 试着列举一个运算MRP的计算例子。
主 生 产 计 划 M P S
报 表
物 料 号： 100000 物料名称： X 提 前 期： 1 周 现有库存量 ： 8
安全库存量: 批 量： 批量增量： 1 2
02/10
5 10 10 3 4 5 6
计划日期： 计划员： 需求时界： 计划时界： 7 8
2000/01/31 CS 3 8 9 10 11
6. 物料需求计划（MRP）
生成MRP的流程图
计算公 式
BOM MPS
需求的起 点
MRP
库存信息
6. 物料需求计划（MRP）
低层码（low-level code，简称LLC）
概念：物料的低层码是系统分配给物料清单 上的每个物品一个从0至N的数字码。在产品 结构中，最上层的层级码为 0 ，下一层的部 件的层级码则为 1 ，依此类推。一个物品只 能有一个MRP低层码，当一个物品在多个产 品中所处的产品结构层次不同或即使处于同 一产品结构中的但却处于不同产品结构层次 时，则取处在最低层的层级码作为该物品的 低层码，也既取数字最小的层级码。
(完整word版)主生产计划有关数值的计算-MPS的编制过程-2012-信院作业
3。
3 MPS的编制过程3.3。
1 MPS的编制过程MPS的编制过程是一个不断循环反复、动态调整的过程。
第一，MPS经过RCCP之后，才可以作为可行的MPS。
如果某个MPS方案不能通过RCCP的平衡，该MPS必须进行修改。
第二，当接收到没有预测到的新的客户订单时，需重新排定MPS。
只有当编制的MPS比较合理时，调整计划的频率才不会太快，否则需要经常进行调整.在ERP系统运行之初，可能几天排一次MPS，系统运行正常后可能一周或几周排一次MPS。
MPS的这种编制过程如图3—3所示。
图3—3 编制MPS过程示意图3。
4 MPS的计算过程在编写MPS过程中，关键是如何得到MPS方案。
在MPS方案中，需要依据客户订单、预测等数据计算毛需求量、净需求量、计划产出量、计划投入量和可供销售量等数据。
本节介绍MPS的详细计算过程。
首先,介绍MPS计算过程中用到的基本数据的概念；然后介绍MPS的计算流程。
最后通过一个具体的例子演示整个MPS的计算过程。
3.4.1 基本数量概念在MPS计算过程中，经常用到9大基本数量的概念。
这些数量概念分别是：预测量、订单量、毛需求量、计划接收量、预计可用库存量(PAB）、净需求量、计划产出量、计划投入量和可供销售量（ATP)。
预测量是企业生产计划部门根据企业的经营计划或销售计划，采用合适的预测方法预测的最终产品项目将要生产的数量。
订单量是企业已经明确得到的、将要为客户提供的最终产品的数量，是企业明确的生产目标.预测量和订单量是企业组织生产管理活动的核心目标.在不同类型的企业中，预测量和订单量所起的作用也不尽相同。
毛需求量（gross requirement)是根据预测量和订单量计算得到的初步需求量。
可以根据表3-8的数据计算毛需求量。
毛需求量的计算与时区的确定、企业的生产政策有关.在MPS中,毛需求量是除了预测量和订单量之外的其他量的计算基础。
计划接收量（scheduled receipts）是指正在执行的订单量.在制定MPS计划时，往往把制定计划日期之前的已经发出的、将要在本计划期内到达的订单数量作为计划接收量来处理.如果希望手工修改MPS,也可以把手工添加的接收量作为计划接收量处理.预计可用库存量(projected available balance，PAB）是指现有库存中扣除了预留给其他用途的已分配量之后，可以用于需求计算的那部分库存量。
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制，使得在产品结构的这一级，制造和装配的过程中，产
品(或部件)选型的数目最少。
下面对三种制造环境 MPS应选取产品结构的哪一级，才 满足最少项目数的原则： (l)在为库存而生产(MTS)的公司，用很多种原材料和部件 制造出少量品种的标准产品，MPS通常是最终产品(如电视机) 的生产计划。 (2)在为订单生产(MTO)的公司，用少量品种的原材料和部 件，根据客户的要求，生产出各种各样不同品种的最终项目， MPS一般是原材料和部件的生产计划。如飞机，船舶的生产。 (3)在为订单而装配(ATO)的公司，生产具有高度选择性的 产品(如轿车等)，这时主生产计划是子装配件(如发动机， 车身等)的生产计划。
8.4.3 应用实例
8.4.1 编制MPS计划的有关术语
1．毛需求量 （Gross Requirement） 在计算主生产计划项目的毛需求量时，要充分考虑该项 目所在的时区（需求时区、计划时区和预测时区）。
在需求时区内，订单已经确定，客户需求便取代了预测 值，此时毛需求量为客户订单数量。 在计划时区内，需要将预测需求和实际需求加以合并， 此时毛需求量通常为实际需求或预测数值中较大者。 在预测时区内，毛需求量为预测值。
2．计划接收量（Scheduled Receipts） 3．预计可用库存量（Projected Available Balance） 预计可用库存量＝前一周期末的可用库存量＋本周期计 划接受量－本周期毛需求量＋本周期计划接收量
4．安全库存量（Safety Stock）
5．净需求量（Net Requirement） 净需求量＝本周期毛需求量－前一周期末的可用库存量 －本周期计划接收量＋安全库存量
ï Á Î Ï Ð è ó Ç ¼ Æ » ® £ ¨MRP£ ©
3、MPS的重要作用 主生产计划的质量将大大影响企业的生产组织工作和资 源的利用。若主生产计划的质量欠佳，则： （1）将会影响工厂资源的利用，或是超负荷使用，或是 大量劳动力或设备的闲置； （2）将可能出现很多紧急订单，或造成大量在制品积压， 占用大量资金； （3）将会降低对用户的服务水平； （4）最终将失去整个计划编制系统的可靠性，不能及时 交货，造成经济损失，失去客户，影响市场的占有。 因此，主生产计划编制是 MRP II的主要工作内容，主生 产计划的编制以生产计划大纲为依据，主生产计划的汇总结 果应当等同于生产计划大纲。
80 60 80 164
80 0 80 24
80 0 80 200 144
实际需求 合并需求 预计 MPS 数量 预计库存量
需求时间栏
计划时间栏
在上例中，首先，根据预测得到确定的需求。在需求时 间区(第l，2周)内，合并的需求由上一个主生产计划而 定，就是实际需求；在计划时间区(第3—6周)内，合并 的需求是预测和实际需求中数值较大者；在预测时间区 (第7-12周)内，合并的需求就为预测值。 然后，根据期初库存量160与第l周合并的需求72相减得 到预计库存量88，在第2周期，由于第l周期末的库存量 为88不能满足第2周期100的需求，这时应计划完成一批 200台，依次类推，用上一期末的预计库存量减去本期的 合并的需求，如果小于安全库存，则计划完成一批产品， 数量为200的整数倍数。从而得到预计MPS数量，也就是 完成了 MPS初稿的编制。
（2）MPS安排指导生产以满足来自独立需求的需要，独立
需求通常是指最终项目，但有时也指维修件，可选件或工厂 自用件，一般是预测而来的。
8.3.2 与独立需求有关的数据来源的解释
（1）未交付的订单:是指那些未发运的订单项目，可以 是上期没完成拖欠下来，或是新的指定在本期内要求供贸 的项目； （2）预测:是用现有的和历史的资料来估计将来的可能 需求； （3）工厂内部需求:是将一个大的部件或成件作为最终 项目产品来对待，以满足工厂内其他部门的需要，如汽车 厂中的发动机分厂生产的发动机可视为工厂内部需求； （4）备件:是指销售给使用部门的一些零部件，以满足 使用维护时更换的需要，如电视机厂生产的显象管等。 （5）客户的选件和附件:是指销售时独立于成品的，是 根据客户的需要而配置的，这些选件也是独立需求。
原则4：全面代表原则 计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆
盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造
设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。
原则5：适当裕量原则 考虑预防性维修设备的时间
可把预防性维修作为一个项目安排在 MPS中，也可以按预
防性维修的时间，减少工作中心的能力。
第八章 主生产计划（MPS）的编制
本章内容：
8.1 MPS概述 8.2 MPS的编制步骤及编制原则 8.3 确定MPS需求数据
8.4 编制MPS初步计划 8.5 粗能力计划的编制
8.6 生产计划的评估 8.7 批准下达MPS及其实施
8.4 编制MPS初步计划
8.4.1 编制MPS计划的有关术语 8.4.2 编制MPS初步计划的基本步骤
原则2：独立具体原则。
只列出可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项
目。 MPS应当列出实际的、独立的，具有特定型号的产品 项目，而不是一些项目组。这些产品可分解成具体的，可 识别的零件或组件，它应该列出要采购或制造的项目，而
不是计划清单项目。
原则3：关键项目原则 列出对生产能力、财务或关键材料有重大影响的项目。
8.3.3 准确确定需求的重要性
必须要保证这些需求数据的准确性，否则：
如果过低的估计了需求，则可能造成原材料短缺，临 时增加任务使生产周期延长，生产过程失控；
如果估计过高，则可能造成库存品和在制品增加，资 源闲置，资金积压。
因此，为了保证 MPS的准确和可靠性，以及为其后的 MRP打下基础，必须保证需求数据的准确性。
第八章 主生产计划（MPS）的编制
本章内容：
8.1 MPS概述 8.2 MPS的编制步骤及编制原则 8.3 确定MPS需求数据
8.4 编制MPS初步计划 8.5 粗能力计划的编制
8.6 生产计划的评估 8.7 批准下达MPS及其实施
8.1
MPS概述
1、什么是主生产计划 主生产计划（Master Production Schedule， MPS）是对 企业生产计划大纲的细化，说明在可用资源的条件下，企 业3一18月中： （1）生产什么(通常是具体的产品)； （2）生产多少； （3）什么时间交货。 主生产计划的计划展望期一般为3—18个月，一般按周 或月分解。 主生产计划用以协调生产需求与可用资源之间的差距。
粗能力计划的编制方法主要有：资源清单法 资源清单法的基本步骤： 定义关键资源。 从主生产计划中的每种产品系列中选出代表产品。 对每个代表产品确定生产单位产品对关键资源的总需求 量，确定的根据包括主生产计划、物料清单、工艺路线、 定额工时、在物料清单中每个零件的平均批量。 对每个产品系列，求出每月的计划产量。 将主生产计划中的计划产量与能力清单中定义的资源需 求量相乘。 将每个产品系列所需求的能力加起来，得到对应计划的 总能力需求。
6．批量规则（Lot Sizing）
直接批量法
固定批量法 固定周期法
经济批量法
7．计划产出量 8．计划投入量 9．可供销售量
8.4.2 编制MPS初步计划的基本步骤
(1）根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预 测。 (2）根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最 终项目作为非独立需求项的需求数量，计算毛需求。 （3） 根据毛需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安 全库存量和期初库存量，计算各时区的主生产计划产出量 和预计可用库存量。 （4）计算可供销售量供销售部门决策选用。 (5) 用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性。 (6) 评估主生产计划。
对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配
过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能 力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。
对财务而言，这里指的是为公司创造最高利润的项目。
如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生 产工艺或有特殊要求的部件的项目。也包括那些作为公司 主要利润来源的，相对不贵的项目。 而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商 有限的项目。
第八章 主生产计划（MPS）的编制
本章内容：
8.1 MPS概述 8.2 MPS的编制步骤及编制原则 8.3 确定MPS需求数据
8.4 编制MPS初步计划 8.5 粗能力计划的编制
8.6 生产计划的评估 8.7 批准下达MPS及其实施
8.2 MPS的编制步骤及编制原则
8.2.1 MPS的编制步骤
8.2.2 MPS的编制原则
第八章 主生产计划（MPS）的编制
本章内容：
8.1 MPS概述 8.2 MPS的编制步骤及编制原则 8.3 确定MPS需求数据
8.4 编制MPS初步计划 8.5 粗能力计划的编制
8.6 生产计划的评估 8.7 批准下达MPS及其实施
8.5 粗能力计划的编制
8.5.1 RCP的编制目的 8.4.2 RCP的编制方法 8.4.3 RCP的编制实例
需求时间区
周
计划时间区 3 4 5 6 7 8
预测时间区 9 10 11 121来自2预测
80 72 72 88 100 100 200 188 96 92 92
80 40 80 200 216
80 64 80 136
80 112 112 24
80 0 80 200 144
80 8 80 64
80 0 80 200 184
8.4 编制MPS初步计划 8.5 粗能力计划的编制
8.6 生产计划的评估 8.7 批准下达MPS及其实施