强生人工关节

强生髋关节系列

强生髋关节类

强生膝关节系列

强生缝线详解(可吸收与不可吸收区别)

强生缝线是否可吸收 ---爱惜康缝线详解关于Ethicon 强生公司成立之初，最早的产品目录中记载着可吸收并经过灭菌处理的缝合线，即4种肠线和4种丝线，用于手术中的伤口缝合。 1944年，Ethicon（爱惜康公司）作为强生集团的子公司宣告成立，其产品开始使用棉、麻等天然纤维，并研发了人工合成的可吸收和不可吸收两大缝线系列以及不锈钢针，满足了手术领域日益增长的客户需求。二战后，爱惜康生产的手术缝线在全球范围内的市场占有率由15%升至70%以上，在美国市场其占有率更是超过了80%，成为世界品种最齐全的缝线制造商。90年代，爱惜康凭借良机，从事多元化经营，研发出更为先进的产品技术。公司于1995年收购了全球最好的运动创伤公司－Mitek外科产品公司，使其产品范围扩大到骨科领域。1998年，爱惜康通过引进Dermabond皮肤粘合剂，进入了皮肤伤口吻合的新领域。2002年，公司又推出全球第一种也是当时唯一的抗菌人工合

成可吸收缝线“薇乔抗菌缝线”，用于降低伤口感染的风险，从而启动了外科缝线的新理念。 1996年，爱惜康丝质缝合线工厂在中国上海闵行经济开发区落成，生产各种医用丝质缝合线，其产品不仅供应中国市场，还远销亚太地区、欧洲和北美地区。快薇乔抗菌薇乔优点： ? 使用方便，打开包装即可使用； ? 针和缝线一体，粗细一致，没有针眼；针尖十分锋利；无明显组织损伤； ? 抗菌薇乔，大大降低伤口感染的风险； ? 一次性使用，不会生锈；出厂时已经过灭菌处理； ? 手感好，打结牢固；在缝合过程中，针与线不会滑脱； ? 病人恢复快，减少住院天数，节省费用。快薇乔TM VICRYL Rapide ?--提供更舒适和短期的伤口支撑，皮肤及粘膜的专用线快吸收快薇乔是化学合成可吸收缝线中吸收最快的缝线

(完整word版)《管理学》经典案例、实例资料分析

《管理学》经典案例、实例资料分析焦强四川大学工商管理

目录 1、管理前智：企业管理新思考 (1) 是什么在决定创新能力 (5) 中国企业如何进入欧美市场 (9) 2、人本管理：世界顶级企业是怎样“打造”员工的 (10) 通用电气如何挑选接班人 (15) 诺基亚“人才管理”文化的启示 (19) 3、管理论谈：管理的圆融大智：中国式管理 (24) 管理的善恶 (27) 量化未必能管理好 (31) 4、管理实务：化繁为简 (35) 企业有效管理者的十大策略 (37) 简单管理是一种智慧 (40) 5、管理艺术：如何做成功的领导者 (43) 6、管理专题：华尔街缺的是道德 (45) 7、人才管理：销售经理与鱼缸 (49) 8、管理新智：将制度贯彻到底 (53)

企业管理新思考 ——取长补短式管理方法随着我国市场经济体系的建立和知识经济时代的到来，一种符合我国国情的新管理方法——取长补短式管理方法应运而生。建立这种新的管理方法考虑的主要因素：（一）企业管理的内容和范畴。（二）文化基础。（三）国情基础。（四）先进性和前瞻性。（五）广泛推广性。新管理的特点：1、一头看政府、一头看市场。2、一头看国内管理文化、一头看国外先进管理方式。新的管理方法是综合中西管理思想的优点和长处。一头吸取西方先进管理思想及手段，一头完善中国式管理思想、文化传统。在这个发展年代，变是永恒的，任何已有的管理模式都将被创新的管理模式所取代、管理的主旋律必然是创新。一、建立取长补短式管理方式应考虑的因素（一）企业管理的内容和范畴。管理涉及到生产力、生产关系、上层建筑三个层面的内容。具体讲，生产力包括自然界与人类之间的相互关系、技术与技术之间的相互关系、人与人之间的劳动协作关系，产品的终了分配关系；上层建筑方面包括企业的价值取向、企业文化层面和企业制度层面的具体内容。从以上可以看出企业管理包含内容十分丰富和广泛。（二）文化基础。管理是一门科学、一门艺术，更是一种社会文化体现。一个国家的管理是与该国传统文化紧密相联的。管理的文化基础具体主要体现在两个方面：一方面是任何管理都植根于一种文化之上，社会文化背景是管理赖以生存的土壤、环境，有什么样的社会文化环境，就要求有什么样的管理行为和方式与之相适应、因为社会文化环境是客观的、相对稳定的、是不以人的意志为转移的客观存在。管理植根于文化之上如果能与之相适应，符合它的特征及要求，则管理效果就好，管理效率就会提高，劳动生产效率就会提高；如果管理不适应文化、则管理效果差、甚至导致管理失败。另一方面，我们可以利用文化发展，把文化背景、文化特点、文化内容借用来作为具体的管理手段，利用文化本身的系列内涵建立相应的管理方式。现代管理学的研究兴趣越来越趋向于管理文化研究，借用文化作为管理不失为最有效的管理办法之一。（三）国情基础。由于管理的主要内容是生产力、生产关系和上层建筑，

管理学原理-专题拓展

《管理学原理》专题拓展编者：李维刚等第一章管理与管理者专题拓展１—-社会文化环境来到异国他乡,管理者们很快就认识到适应不同文化的重要性。例如，在拉丁美洲国家,人们认为男人就应该刚强、热情、勇敢、敢于竞争并有征服欲。商业活动中也主张强硬、自信的作风，崇尚勇气和领导才能。而对日本人而言，关系的融洽、相互间的尊重才是重要的。因此更提倡间接和含蓄的沟通方式，说话也往往留有余地，并不明确表态，而让对方自己去领会。跨文化挑战的一个例子在实际中，文化的差异可能会影响人们处理问题的方式。比如说当进行国际谈判时，双方处理分歧的办法肯定不一样。乔治敦大学（Ｇｅorgetowｎ Uniｖeｒｓity）的研究者进行了一项调查,分析管理者如何解决工作中不同群体间的矛盾冲突。结果发现日本、德国和美国管理者往往使用不同的方法。日本人倾向于照顾势力更大的那个团体的利益；德国人则循规蹈矩,所有问题都必须按照己经拟定的规章来解决;而美国管理者试图将所有人的利益考虑在内，然后制定一个使各方利益都最大化的方案。这样的文化差异就使得管理者来到海外工作时，感到在另一种文化体系下进行冲突管理的局面要复杂得多.例如，美国管理者可能就会惊讶地发现,那些来自他国的人对寻求一个使每个人的利益都达到最大化的解决方案根本没有太多兴趣.他们还可能对其他人(比如说德国人）没完没了地讨论制定一些官僚主义的制度和条例很不适应。价值观格尔特·霍夫施泰德(Ｇeert Hofsteｄe）的研究表明,文化差异产生的重大的影响之一就是社会价值观不同.价值观 (Valｕes）是我们明辨是非、判断事物重要程度的基础，经常以信条的形式表述出来，如西点军校（Weｓｔ pｏiｎt）著名的价值信念:责任，荣誉，国家.价值观指导着我们每个人的行为,因而对于我们来说至关重要。霍夫施泰德认为，不同的社会价值观有以下四个基本差异： (1）权力差距。权力差距指的是，在一个组织中，权力较小的成员所期望的和能够接受的权力分配不平等的程度。霍夫施泰德认为，在一些国家，权力的不平等分配被看成是理所应当的，如墨西哥.而有些国家就更倾向于将权力平等分配，比如说瑞典。（2)个人主义与集体主义的差异。通常，我们可以通过社会成员关系的密切程度来判断一个国家提倡的是个人主义还是集体主义。以个人主义为主的国家，提倡社会成员应当照顾好自己和家人.这些国家包括澳大利亚和美国。在集体主义的社会中，人们则需要更多地互相关照。印度尼西亚和巴基斯坦就是这样的例子。 (3）气质差异。霍夫施泰德认为，社会气质大致分为刚强和细腻两种,我们也可以称之为男性气质和女性气质。在这两种气质的重视程度上，不同社会也有所差异。与丹麦、哥斯达黎加和智利这些国家相比,日本和奥地利则更加提倡阳刚之气。（４）不确定性规避程度的差异.一个人是否属于不确定性规避者，要看他处于一个不确定的情形下，面对未知的、新奇的事物时,是否会感到不适应.换句话说，遇到新奇事物时,人们会怎样处理？霍夫施泰德认为，一些国家的人们对不确定性和意外相对来说能泰然处之比如瑞典人、爱尔兰人和英格兰人。而有些国家的人往往是不确定性规避者，例如希腊人和葡萄牙人。价值观的差异表现在许多方面。例如，在俄罗斯，你就很少见到变换职业、被解雇以及

强生缝线详解可吸收与不可吸收区别

强生缝线详解可吸收与不可吸收区别 Document number【SA80SAB-SAA9SYT-SAATC-SA6UT-SA18】

优点：使用方便，打开包装即可使用；针和缝线一体，粗细一致，没有针眼；针尖十分锋利；无明显组织损伤；抗菌薇乔，大大降低伤口感染的风险；一次性使用，不会生锈；出厂时已经过灭菌处理；手感好，打结牢固；在缝合过程中，针与线不会滑脱；病人恢复快，减少住院天数，节省费用。快薇乔TM VICRYL Rapide--提供更舒适和短期的伤口支撑，皮肤及粘膜的专用线快吸收快薇乔是化学合成可吸收缝线中吸收最快的缝线极小的组织反应快薇乔TM较铬肠线具有更小的组织反应支撑伤口的同时令病人倍感舒适植入体内7天(放大图)

公共关系管理能力提升

公共关系管理能力提升目录一、课程介绍（）........................................................................................... 错误!未指定书签。二、讲师介绍（）........................................................................................... 错误!未指定书签。三、提交需求（）........................................................................................... 错误!未指定书签。四、联系我们（）........................................................................................... 错误!未指定书签。附、淘课介绍（）........................................................................................... 错误!未指定书签。附1 淘课商城 ................................................................................................. 错误!未指定书签。附2 培训宝工具 ............................................................................................. 错误!未指定书签。附3 培训人社区 ............................................................................................. 错误!未指定书签。附4 淘课企业学习研究院 ............................................................................. 错误!未指定书签。

强生管控模式

强生公司在原料采购阶段，成立有供应商跨职能部门评估和选择小组，包括有采购、技术保证、物流管理和质量保证等部门。小组全权负责从供应商考核标注、考核流程到选择的步骤、时间及负责人等问题的决策，将原料供应的质量纳入到一个可考量可追溯以及公开透明化的体系之中。这就从源头保证了公司产品的质量，为消费者的利益提供保障。高层——执行委员会执行委员会成员主要有12人，从分工上来说，包括总裁，和八个公司全球总的执行方面的副总裁等职位，同时还有三位负责各部门的全球业务的全球主席，包括了三大部门——制药部门，医疗器械和个人护理用品部门。（其中Pharmaceutical部门有大约119家公司，Medical device and Diagnostics部门大约有105家子公司，Consumer Health Care部门是被大众所熟知的，也就是最接近普通消费者的部门，仅有大约37家子公司。虽然Consumer Health Care被消费者所熟悉，但其本身并不局限于这项业务，更加贴切的说，这并非其最主要的业务。强生总是令消费者联想起邦迪和婴儿洗发香波，但这些知名产品不过是强生公司的一小部分而已。医疗器械与诊断设备，这块业务在全球的规模最大，包括心血管支架产品、人造膝关节和髋关节、ACCUVUE隐形眼镜、血糖测量仪、Ethicon缝合材料和内窥镜仪器等，所以说这块业务的产品种类极其广泛。制药是强生公司规模最大的业务，在整个公司业务中的比重超过40%。）因此，与按地区划分的职能管理相区别，这种按部门划分的组织结构将更加注重各个方面的业务，而对于强生来说，三个部门分开，互不影响，业务分离。这就决定了公司的发展战略。六大委员会执行委员会还包括以下的部门即各个不同的委员会：腹有诗书气自华

家族控制上市公司9种模式(1)

欢迎阅读家族控制上市公司9种模式模式一直接控制上市公司该方式最为简单直接，但在证券市场成立10年来并不多见。在《证券法》实施以前，自然人持有上市公司股份不能超过该公司总股本的0.5%，因此自然人不可能成为上市公司直接控制人。1999年7月1日起生效的《证券法》取消了自然人的持股限制，并强调所有市场主体一律平等，自然人和法人一样，也可以成为上市公司的发起人。这为自然人直接控制上市公司创造了条件。1999年6月上市的“浙大海纳”（000925）是中国第一家发起人中有自然人的上市公司，该公司由“浙江大学企业集团控股”、“浙江省科技风险投资公司”以及李立本、褚健、赵建、张锦心共同发起。20267 ）。 11312 9907万其资 14.25% 身份作为待上市公司的大股东，司的实际控制人。模式二自然人通过其控制的公司控制待上市公司，然后实现公司上市图1~3说明 : 居“资本富豪榜”前3位的“太太药业”实际控制人朱保国、“用友软件”实际控制人王文京和“广汇股份”实际控制人孙广信，均通过其控制的公司控股上市公司而成为上市公司实际控制人。模式三自然人通过其控制的公司受让上市公司股权，而成为上市公司实际控制人

图4说明 : 唐万新及其兄弟唐万里、唐万平和唐万川（唐氏四兄弟）通过受让股权方式，成为“新疆屯河”、“湘火炬”、“合金投资”和“ST中燕”4家上市公司的实际控制人，就控制公司数量而言，居于首位。此模式的案例还有顾雏军通过其持股90%的“顺德市格林柯尔企业发展有限公司”受让“ST科龙”20.64%的股权，而成为该上市公司第一大股东和实际控制人。图5~8说明 : 钟小剑入主“青百A”（000578）的过程长达5年之久，可谓不容易（据2001年年报，目前该公司股权结构已演变为如图8所示）。图9、10说明 : 自然人陈金霞和魏东等通过所控制的公司受让上市公司控股股东股权，成为“九芝堂”（000989）的实际控制人。

家族控制上市公司种模式

控制上市公司9种模式模式一直接控制上市公司该方式最为简单直接，但在证券市场成立10年来并不多见。在《证券法》实施以前，自然人持有上市公司股份不能超过该公司总股本的0.5%，因此自然人不可能成为上市公司直接控制人。1999年7月1日起生效的《证券法》取消了自然人的持股限制，并强调所有市场主体一律平等，自然人和法人一样，也可以成为上市公司的发起人。这为自然人直接控制上市公司创造了条件。1999年6月上市的“浙大海纳”（000925）是中国第一家发起人中有自然人的上市公司，该公司由“浙江大学企业集团控股”、“浙江省科技风险投资公司”以及李立本、褚健、赵建、张锦心共同发起设立。 2001年1月上市的“天通股份”（600330）是中国首家以自然人身份直接控制的上市公司。潘广通及其子潘建清分别持有“天通股份”11.03%和10.45%的股份，分列第一、二大股东，潘氏父子共持有“天通股份”21.48%的股份，是该公司的实际控制人。目前潘氏父子的资本财富为20267万元，居“资本富豪榜”第21位。同样由自然人直接控制的上市公司还有“宏智科技”（600503）和“精伦电子”（600355）。王栋持有“宏智科技”18.03%的股份，为该公司第一大股东和实际控制人。王栋资本财富为11312万元，居“资本富豪榜”第50位。李少林为“宏智科技”第二大股东，持有15.79%的股权。其资本财富为9907万元，居“资本富豪榜”第59位。张学阳持有“精伦电子”22.70%股份，为该公司第一大股东和实际控制人。其资本财富为18787万元，居“资本富豪榜”第24位。曹若欣、罗剑峰、蔡远宏为“精伦电子”的并列第二大股东，分别持有公司14.25%的股权。其资本财富各为11793万元，并列居“资本富豪榜” 第45位。 “天通股份”等3家公司有一个共同特点，即上市之前其实际控制人就以自然人身份作为待上市公司的大股东，而非在公司上市后通过购买或受让股权而成为上市公司的实际控制人。在中国资本市场上，以自然人身份通过证券市场受让股权而成为上市公司实际控制人的例子目前还没有出现。模式二自然人通过其控制的公司控制待上市公司，然后实现公司上市图1~3说明 : 居“资本富豪榜”前3位的“太太药业”实际控制人朱保国、“用友软件”实际控制人王文京和“广汇股份”实际控制人孙广信，均通过其控制的公司控股上市公司而成为上市公司实际控制人。模式三自然人通过其控制的公司受让上市公司股权，而成为上市公司实际控制人图4说明 : 唐万新及其兄弟唐万里、唐万平和唐万川（唐氏四兄弟）通过受让股权方式，成为“新疆屯河”、“湘火炬”、“合金投资”和“ST中燕”4家上市公司的实际控制人，就控制公司数量而言，居于首位。此模式的案例还有顾雏军通过其持股90%的“顺德市格林柯尔企业发展有限公司”受让“ST科龙”20.64%的股权，而成为该上市公司第一大股东和实际控制人。图5~8说明 : 钟小剑入主“青百A”（000578）的过程长达5年之久，可

团队管理的规则

公司对白领团队的工作质量要求必须与它们对制造环境下的产品质量要求同样严格。诚然，你不一定能通过定量分析来确定一个正确决策的价值所在，然而，质量等式依然适用。优质的产出品等于优质的原材料（在白领团队，这指的是员工的智力与技能）加上优质的流程（指员工之间的互动）。你要明白，团队已成为公司的一个新的组织成分，它们是权力与责任的核心。因此作为一个实体，公司任一层级的团队都必须打造出色的绩效，不断交付优质的工作成果。 Sara Lee集团旗下袜业公司的CEO兼总裁博塔齐（Gabriel Bottazzi）说："在工厂里实施质量管理运动是为了减少变数，希望生产出来的所有产品都符合规格。现在，我们需要白领团队也保持这样稳定的工作质量，希望他们可以始终如一地做到明智决策、高效作业与创意无限。" 促进团队成员的互动与协作要保证白领团队的绩效始终如一地出色，公司必须认真审视质量等式中的第二个要素——流程，也就是员工互动的方式，尤其指他们应对多重压力与冲突的方式。在目前的市场环境下，企业要保持自己的竞争优势，就必须始终做到决策迅速而且明智。有一位人力资源副总裁是这样解释的："如果某台机器出现了问题，而你又没有相应的工具去修理它，那么这台机器就会不断生产出废品。功能失常型的冲突便是白领团队中的问题。如果团队陷入冲突当中，而其成员在面对冲突时又束手无策，那么在这种情况下他们就无法做出决策。同样，他们也会不断制造出废品." 判断团队有没有出现问题主要是看它的成员团结程度如何。进行白领团队质量管理的专业人士，会明智地将他们的注意力放在确保组织各个层级的团队达成一致意见，或者说确保它们围绕以下四个领域团结协作：组织的关键战略及运营目标，以及团队的目标与这些目标的关系。团队成员个人或作为一个整体应承担什么样的责任，获得了哪些授权。团队针对如何处理冲突而订立的规则或者基本准则。团队成员之间的人际关系，指他们在互动过程中采取的个人风格。辉瑞公司（Pfizer）某事业部门负责组织有效性的全球总裁佩克（Andrew Pek）评论说："如果你没有检查好生产流程中的每一个步骤，那么你的产品质量就有可能打折扣。同样的道理，如果你忽略了督促团队在上述四个领域中的协作，同样也可能削弱团队完成期望的工作结果的能力。" 鉴于团队协作对于质量管理运动的重要性（尤其是对白领团队而言），你必须仔细检察团队在以上各领域的协作性如何，以确保互动流程的高效，这样，团队便可以交付出色的工作成果。统一公司上下的战略方向作为一个多元化的组织，强生（Johnson & Johnson）旗下有两百多家公司或业务单元，它们组成了大概20家特许经营集团。在这样复杂的组织环境下，强生是如何管理各种外力因素的？

90后引发管理模式的改变

90后引发管理模式的改变对于每个企业来说都有一个特有的管理模式，但随着时间的推移，越来越多的管理者已经认识到一个问题：那就是现在90后已经开始进入企业，并会慢慢成为企业的生力军，而对于独特的90后来说，企业老的管理模式已经适应不了这些“新人”了。不管主动还是被动，一场冲击传统管理思路和做法的战争，已然来临。 1、90后需要怎样的管理方式？ 80后可以被价值驱动，如果满足了利益，他们可以忍受与权利核心保持距离，可以忍受组织规则和目标的不明确；但90后只能被兴趣驱动，他们要求平等地分享权利，通过个人联络来影响决策、解决争端，他们无法接受一切模糊带来的不确定性。很多管理者已经意识到，却还没有真正重视一个问题：90后管理—如何让正在大量涌进企业的职场新人们，快速融入并创造价值。可以这样说，除非你拒绝90后，否则，这场战争没有哪家企业，没有哪个管理者，能够臵之不理，悄无声息地躲过去，相反，更要积极主动地正视和面对。从2011年、2012年开始，90后陆续亮相职场，到2013年时，90后高校毕业生开始大批进入企业。近两年中，很多知名企业已吸纳不少90后员工，虽然目前占员工比例一般只有百分之几，但它们已经意识到，这个趋势不可阻挡，也会给企业管理带来很多挑战。有针对性、更系统的管理优化，必将是一个全新课题—90后，他们需要怎样的管理方式？如何让他们进行自我管理？ 2、让管理经验失灵的群体

较之80后，90后这个群体的特征更为明显。专门研究90后管理的专家韩庆峰讲述了几个典型的案例：一家大型国企新接收了一批90后毕业生，上班第一天，好几个人迟到，在按规定接受处罚时，其中一名员工拿出100元钱问人力资源部领导：请问，这个有没有包月的？在一家外资会计师事务所，8个新入职的90后，在培训提前结束后玩起了杀人游戏，管理者进行了劝阻，但无济于事。事后合伙人找他们谈话，他们给出的理由是：第一，我们没有在工作时间玩；第二，这个团队游戏有助于大家相互了解，方便今后工作；第三，请问我们影响了谁？在一家电商公司，表现很好的一位90后员工，刚被提前转正就提出了离职。他直言不讳地说出了原因：“我上次提的意见已经超过一个月了，我们主管总说好，好，但就是不落实，既然这样，我还是再找一家更懂得尊重我的公司吧！” 以上种种，不管发生多大的冲突，事实上，谁都没有错！那么对90后来说，究竟怎样的管理才适合他们呢？ 3、管理者应淡化权威和控制 2010年富士康的14起员工自杀事件，造成了11死3伤的悲剧，这些受害者中，最大的24岁，最小的17岁，平均年龄20.6岁，平均入职时间不足6个月。在韩庆峰看来，“连环跳”的实质，是这些90后对富士康的军事化管理和精密控制说NO，甚至不惜以生命为代价。在

强生缝线详解(可吸收与不可吸收区别)

创作编号： GB8878185555334563BT9125XW 创作者：凤呜大王* 强生缝线是否可吸收 ---爱惜康缝线详解关于Ethicon 强生公司成立之初，最早的产品目录中记载着可吸收并经过灭菌处理的缝合线，即4种肠线和4种丝线，用于手术中的伤口缝合。 1944年，Ethicon（爱惜康公司）作为强生集团的子公司宣告成立，其产品开始使用棉、麻等天然纤维，并研发了人工合成的可吸收和不可吸收两大缝线系列以及不锈钢针，满足了手术领域日益增长的客户需求。二战后，爱惜康生产的手术缝线在全球范围内的市场占有率由15%升至70%以上，在美国市场其占有率更是超过了80%，成为世界品种最齐全的缝线制造商。90年代，

爱惜康凭借良机，从事多元化经营，研发出更为先进的产品技术。公司于1995年收购了全球最好的运动创伤公司－Mitek外科产品公司，使其产品范围扩大到骨科领域。1998年，爱惜康通过引进Dermabond皮肤粘合剂，进入了皮肤伤口吻合的新领域。2002年，公司又推出全球第一种也是当时唯一的抗菌人工合成可吸收缝线“薇乔抗菌缝线”，用于降低伤口感染的风险，从而启动了外科缝线的新理念。 1996年，爱惜康丝质缝合线工厂在中国上海闵行经济开发区落成，生产各种医用丝质缝合线，其产品不仅供应中国市场，还远销亚太地区、欧洲和北美地区。可吸收缝线不可吸收缝线天然材质人工合成天然材质人工合成快薇乔慕丝普理灵薇乔不锈钢缝线爱惜邦抗菌薇乔爱惜良单乔普迪丝优点： ?使用方便，打开包装即可使用； ?针和缝线一体，粗细一致，没有针眼；针尖十分锋利；无明显组织损伤； ?抗菌薇乔，大大降低伤口感染的风险； ?一次性使用，不会生锈；出厂时已经过灭菌处理； ?手感好，打结牢固；在缝合过程中，针与线不会滑脱； ?病人恢复快，减少住院天数，节省费用。

基于伊利企业的生产管理模式调研

目录基于内蒙古伊利集团的生产管理模式调研 (2) 摘要 (2) 一、中国乳业领军者 (2) 二、生产组织 (4) 三、HACCP体系GMP体系 (7) 四、打造强势品牌，瞄准世界乳业 (8) 致谢词 (11)

基于内蒙古伊利集团的生产管理模式调研摘要：历经了“三鹿事件”后，奶制品市场慢慢回温，人们对奶制品也恢复了信心。借此，为了解奶制品的生产、加工过程，以及奶制品的质量安全问题，我对伊利公司进行了调查研究，分别对材料采购、生产组织、车间管理以及营销策略等内容进行了调研。 Synopsis：Experienced the"Sanlu incident,"The milk products market gradually to recover,,the people also restored the confidence to the milk product.This moment,In order to understand the milk product the production, the processing process,as well as the milk product quality security problem, I have conducted the investigation and study to Ely Corporation,for the purchase of materials,production,plant management and marketing strategy for the research. 关键字：伊利公司HACCP体系合理生产组织要求产品定位与营销策略 Key words:Yili company HACCP system produces organization rationally requiring that product allocation and camp sell tactics 去年的三鹿事件震惊了整个中国，三鹿事件所带来影响，冲击了整个奶制品行业，我国乳制品出口下降9成，国内消费者对国产乳制品的信心也受到严重打击。这次食品事件给人们敲响了警钟，人们开始关注食品安全的问题，随即全国人大常委会在深入调查研究、广泛征求意见的基础上，对“食品安全法草案”作了进一步修改，中国食品行也掀起整改狂潮。一年过去了，如今的中国食品安全和食品清洁环境有所改善，政府部门对于食品问题也越来越“较真”，中国相关的法律法规不断改善，让人们对中国奶制品又恢复了信心。这次，我来到伊利公司，对伊利公司的生产管理进行了调研。通过调研，初步掌握了企业的基本情况。现将调研掌握的情况归纳、分析和总结如下。一、中国乳业领军者内蒙古伊利实业集团股份有限公司是一家极具创新精神和社会责任感的乳品企业，是唯一一家符合奥运标准、为奥运会提供乳制品的中国企业。伊利集团成立于1993年，现由液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部组成，所属企业130多个，旗下拥有雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1000多个产品品种。在15年的发展过程中，伊利始终致力于生产100%安全、100%健康

华润集团战略管理的分析及建议

帮助“大象跳舞”的集团战略管理体系 ——华润集团战略管理的分析及建议对华润北药的集团战略管理体系的几点建议：一.为加强并购后的各子公司或者核心利润中心的协同效应，实现子公司或者控股公司之间信息和资源共享，建议采用集团整体战略管理模式，或者采用集团整体战略规划加子公司战略控制模式。二.提升关键分部公司独立战略管理能力。三.通过连锁董事会的方式实现各子公司或者核心利润中心的经营协同效应。四.建立战略规划班子（Strategic planning staff）：有条件的子公司实现战略管理；条件不成熟的子公司由集团战略管理机构帮助导入、实施战略规划。全文摘要一.集团战略管理体系是决定集团中长期绩效的一系列管理决策和行为，它包括环境扫描（外部和内部）、战略制定（战略或者长期规划）、战略实施以及评估和控制。二.国内的大医药集团由于中国特殊的经济体制，与欧美截然不同的监管环境，制药业务集团和分销业务集团将会合并形成天然的中国特色的医药集团，此医药集团的特征是：大生产、大流通、大物流、大配送、大研发、大产业，为市场垄断式特征三.世界医药8强战略管理特征主要以集团整体战略管理，和集团整体战略规划加子公司战略控制两种模式为主。四.战略管理的基本模式是环境扫描、战略制定、战略实施、战略评估所组成的系列循环，在公司发展中经历过基本财务规划、基于预测的规划、外部导向的战略规划、战略管理四大发展阶段。五.本土医药集团总体上处于对战略管理认识不清，或者重视程度不足的状态，而没有真正建立起相适应的战略管理体系，即使重视战略管理的本土医药集团的战略管理模式普遍停留在依靠总部战略规划班子或者外来咨询公司所做的战略规划阶段

浅谈强生跨国投资行为

浅谈强生跨国投资行为在全球经济化的大背景下，中国通过改革开放和加入WTO，不断加强与世界各国的经济贸易组织合作，积极融入世界经济一体中，已经成为各大跨国公司竞相角逐的战略要地。今天，跨国公司作为经济全球化的主要载体和承担者，对世界经济的影响日益深刻，带动了全球对外经济贸易快速增长的同时将也被投资国纳入了经济一体化中，加强了世界各国的经济往来。由美国《财富》杂志公布的世界500强企业，几乎都进入了中国进行投资。美国强生（Johnson & Johnson）公司就是其中的一家。因此，我想通过美国强生公司，利用我所学习的国际生产折衷理论来分析其具有的所有权优势、内部化优势、区位优势及其对外投资行为并对其经营得失情况发表我个人的看法。美国强生(简称J & J)成立于1886年，是世界上规模大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司。在2010年《财富》发布的世界500强企业最新排名中,美国强生公司排在了第108位。目前强生在全球57个国家建立了230多家分公司，拥有约11万6千余名员工, 产品销售于175个国家和地区。强生在中国的大家庭由西安杨森制药有限公司、强生（中国）有限公司、强生（中国）医疗器材有限公司、上海强生制药有限公司，与强生视力健商贸（上海）有限公司等公司组成。各公司齐心为提高中国消费者的生活水平和促进健康状况而坚持不懈地付出着努力，保持一贯的温和真诚态度，多角度、全方位地展开创新，引领明天的美好与健康。邓宁（J?H?Dunning）在国际生产折衷理论中认为，决定国际企业行为和国际直接投资的最基本的要素有三个：所有权优势（Ownership）、区位优势（Location）和市场内部化优势（Internalization），即所谓的OLI 模式。只有当企业同时具备这三种优势时，才完全具备了对外直接投资的条件。美国强生公司作为一家规模庞大的跨国企业，分析其OLI模式十分具有意义。（一）所有权优势

家族控制上市公司9种模式

家族操纵上市公司9种模式模式一直接操纵上市公司该方式最为简单直接，但在证券市场成立10年来并不多见。在《证券法》实施往常，自然人持有上市公司股份不能超过该公司总股本的0.5%，因此自然人不可能成为上市公司直接操纵人。1999年7月1日起生效的《证券法》取消了自然人的持股限制，并强调所有市场主体一律平等，自然人和法人一样，也能够成为上市公司的发起人。这为自然人直接操纵上市公司制造了条件。1999年6月上市的“浙大海纳”（000925）是中国第一家发起人中有自然人的上市公司，该公司由“浙江大学企业集团控股”、“浙江省科技风险投资公司”以及李立本、褚健、赵建、张锦心共同发起设立。 2001年1月上市的“天通股份”（600330）是中国首家以自然人身份直接操纵的上市公司。潘广通及其子潘建清分不持有“天通股份”11.03%和10.45%的股份，分列第一、二大股东，潘氏父子共持有“天通股份”21.48%的股份，是该公司的实际操纵人。目前潘氏父子的资本财宝为20267万元，居“资本富豪榜”第21位。

同样由自然人直接操纵的上市公司还有“宏智科技”（600503）和“精伦电子”（600355）。王栋持有“宏智科技”18.03%的股份，为该公司第一大股东和实际操纵人。王栋资本财宝为11312万元，居“资本富豪榜”第50位。李少林为“宏智科技”第二大股东，持有15.79%的股权。其资本财宝为9907万元，居“资本富豪榜”第59位。张学阳持有“精伦电子”22.70%股份，为该公司第一大股东和实际操纵人。其资本财宝为18787万元，居“资本富豪榜”第24位。曹若欣、罗剑峰、蔡远宏为“精伦电子”的并列第二大股东，分不持有公司14.25%的股权。其资本财宝各为11793万元，并列居“资本富豪榜”第45位。 “天通股份”等3家公司有一个共同特点，即上市之前事实上际操纵人就以自然人身份作为待上市公司的大股东，而非在公司上市后通过购买或受让股权而成为上市公司的实际操纵人。在中国资本市场上，以自然人身份通过证券市场受让股权而成为上市公司实际操纵人的例子目前还没有出现。模式二自然人通过其操纵的公司操纵待上市公司，然后实现公司