精装修住宅项目管理模式论文

浅谈精装修住宅项目的管理模式[摘要] 通过项目实践总结出精装修工程的全面管控方案及参建各方的现场协调管理模式，梳理处理问题的原则和方法，并制定标准指导施工管理。

[关键词] 精装修住宅总包管理模式协调管理

1.前言

随着社会生活节奏的快速发展，以及住宅精装上工业化标准化得普及，精装修住宅交付已成为一种趋势。能否给客户带来实实在在的高品质精装住宅产品，切实提升客户满意度，也是对公司发展具有重要战略意义和影响。

据此，我们项目管理团队在公司领导的指示和指导下，深入研讨精装修总承包工作模式及操作细节，并在工程中认真落实，从中提炼出了精装修工程的全面管控方案。

2.全新的精装修总包管理模式

2.1 无边界的高效组织机构

全新的精装总包管控模式，可以有效减少管理环节，提高管理效率，使决策者能掌握现场进度、质量的动态变化，并及时作出有针对性的决策和调整；可以充分发挥装饰公司在精装修方面的管理优势，由其主要负责协调精装范围内各分包单位的现场管理；可以进一步规范现场标准要求及工艺节点做法，及时发现施工中存在的问题，使现场管理更细致、更深入。

“无边界”管理团队的构建：

（1）由开发公司与装饰公司在精装修项目上联合组成一个“无边界”管理团队，利用双方差异化优势互补、精诚合作，共同谋求高品质在项目的战略实现。

（2）由开发公司项目总经理等7 人共同组成管理协调小组。开发公司的项目工程总监和装饰公司副总经理作为现场的直接代表。

（3）装饰公司质量管理部配置15 名质量检查的专职人员，直接向现场代表负责，由管理协调小组直接考核。质量管理部以户为单位制作检查表格，按《全装修住宅工程质量标准（多专业）》以及重要/主要节点做法，每日检查工程施工质量，对整个工程进行质量100%巡视、检查，参与验收并定期提供质量评估报告。

2.2 开发商主导的精装修总承包合约模式

（1）开发公司与装饰公司在商务上是甲乙方合约关系，双方签署“精装修工程总包协议”，在现场管理中由双方组成一个联合管理团队，装饰公司承担精装修总承包管理责任。

（2）开发商指定供应商/分包商合同的签署方式采用四方合同：开发公司、精装修总包（装饰公司）、精装修分包、甲指供应商/分包商。

2.3 精装修总包的管理模式下整体统筹

由于开发公司项目部对于工程的各项工作及要求是最为了解的，所以项目整体统筹和协调的工作由其承担。整体统筹工作主要体现在以下几个方面：

（1）合理划分工程范围，组织精装修分包的招投标工作；

（2）主导明确付款流程，加快付款进度，充分调动各分包商的积极性；

（3）制定产品标准，高品质工程涉及拆改和产品标准的变化的地方很多，需要根据费用、工期进行权衡；

（4）在整个项目的管理中，精装修总包也是土建总包的分包单位，与其他专业分包（如电梯、门窗、市政、园林等）是平级单位，需要开发公司来总体协调精装单位与土建总包及其他分包之间的

场地、交接等工作，同时也需兼顾精装范围内的协调工作。

3.参建各方的协调管理

3.1 一次设计与施工遗留问题的处理原则

一次设计与施工存在的问题对精装修品质影响重大，因此安排专人每周定期组织技术例会，召集发展商、设计、监理、总包、精装单位及时沟通，加快现场设计与施工问题的解决效率。一次设计与施工遗留问题的处理原则是：

（1）二次设计时不应改变原设计的防火功能、安全性能、节能标准；

（2）遗留问题由精装修设计提出解决方案后，返回原设计单位，评估后，由原设计单位发设计变更；

（3）为保证系统的安全性和稳定性，一次设计与施工变更尽量由原施工单位完成；对安全和使用功能影响不大的变更且责任比较容易界定的变更内容可以由精装修单位完成。

3.2 工作面移交

精装修的工作面移交是全装修工程管理的重要环节，此节点意味着装修承包商可以正式开展合同内的实体工作，此移交是一个工作面的移交，也是一个区域管理权的移交。在移交区域内，装修承包商应承担总包的责任。

3.2.1 工作面移交手续

原则上，总包以及机电分包（如有）在完成以下工作后可办理工作面移交手续：

（1）主体结构通过了中间验收，土建总包负责的粗装修（抹灰、地面找平、顶棚修补）完成，质量满足合同约定的标准要求；

（2）垂直运输，在室内电梯投入使用之前施工电梯（继续由总包管理）要保证能到达全装修楼层；对电梯供应商应规定其保证电梯台数满足施工使用需要，并在装修施工使用完成后检修、验收、移交；

（3）标高、轴线引测点进行了交底、移交；

（4）施工用水、用电接驳点按合同约定的标准（每层、每楼、每单元）进行了移交；

（5）指定现场垃圾临时存放点和工人用临时厕所；

（6）对于上下分段进行全装修的工程，应设置水平防护隔离层。

3.2.2 对移交工作的要求

（1）关于移交前各承包商的质量标准应列入各承包商合约，尤其是企业标准超出国家规范的部分（标为“☆”）更应在总承包招标时纳入招标文件，使投标单位清晰的了解企业标准。承包商进

场后，应由项目部管理人员进行企业标准的交底，在移交前的质量检查中，监理、项目部、工程管理部即按此进行监控。上述标准也应提交给精装修承包商；

（2）大批量移交工作可由监理单位作为见证方主持，参与单位为总包、机电分包、装修分包、门窗分包等；

（3）移交检查工作可视工程进度及需要在移交手续开始前进行，由装修承包商按移交标准进行逐户检查，做好记录（总包及其他分包可参与），无法现场检查的应通过监理单位查看验收记录（如外窗淋水、机电通水通球实验等）；

（4）施工用水、用电根据合同约定，如为装修承包商承担费用，应在移交时记录计量表的初始读数，由总包单位签认；如由总包单位承担费用，则在移交时检查水电容量是否满足使用要求；

（5）检查工作结束后，由装修承包商将记录分发给总包、监理，并编制汇总表给发展商，提出需要整改的部位；

（6）总包接到此记录后，如无重大异议（如关于标准的差异），应制定整改计划并在监理（必要时发展商参与）主持下与装修承包商协商分户整改计划；

（7）整改计划得到装修承包商认可后，双方可在监理主持下，办理移交手续，附件应包含验收记录及总包整改计划，并将此记录向发展商备案；

（8）在几方签署移交记录后，装修承包商应派驻现场管理人员及成品保护人员接管移交后的区域，制定相应现场管理制度，并按