薪酬福利体系架构图
薪酬结构图
部门 各地市场部 部门负责人 市场部经理或区域总监 直属领导 总经理 编制人数 若干 部门组织结构图 部门编制市场部经理编制1人3个渠道运营经理各1人，百货渠道自营业务主管1-2人，KA 渠道城市经理1-2人，日化渠道代理商业务经理1-2人，日化渠道和百货渠道培训促销督导1-2人，营业员、促销员若干。
日化渠道运营经理 （编制1人）市场部经理或总监编制（1人）日化渠道代理商业务经理 （编制1-2人）促销员 （编制若干人）百货渠道培训促销督导 （编制1-2人）百货渠道自营业务主管 （编制1-2人）百货渠道运营经理 （编制1人）KA 渠道运营经理 （编制1人）KA 渠道城市经理 （编制1-2人）日化渠道培训督导 （编制1-2人）营业员 （编制若干人）各岗位薪酬提成体系1、区域市场总监、市场部经理的薪酬：区域市场总监、市场部经理=基本综合工资（参照薪酬体系结构表）+全勤奖+提成工资（汇总任务额×提点×（任务完成率×x%+费用控制率×y%+网点完成率×z%）（1）区域市场总监、市场部经理的任务完成率≤70%，不计发提成，可参与年度考核；若总任务完成率≥70%；（2）区域市场总监、市场部经理的费用率超标、或网点完成率低于50%，季度提成按50%计提，剩余部分计入个人年度基金，参与年度考核；费用率考核方式：费用控制率≤100%，y为满分；费用控制率>100%，y为0分；费用控制率≤100%的，公司给予节省费用的50%作为奖励；（3）区域市场总监、市场部经理当季度任务完成率≥100%的，超过100%部分的提成，公司预留作为个人年度提成基金，暂不发放，参与年度考核；（4）区域市场总监、市场部经理对任务完成率超100%的，公司给予完成区域市场总监、市场部经理3000元的现金奖励，当季度兑现；未完成区域市场总监、市场部经理给予现金1000元的奖励。
（5）若上季度任务未达成70%，则从本季度任务中补齐上季度不足70%部分差额之后确定本月提点。
薪酬体系PPT18页
日常工作演化法 专项团队蕴育法 兼并法
为人才提供个性化的服务；实施多元的价值分配形式，包括机会（参与）、职权、工资、奖金、津贴、福利、股权、学习、信息、分享、认可（荣誉）；
建立多元的价值分配形式，满足知识型员工的多样化需求
依据企业战略确定各价值分配形式在报酬系统中所占的比重，确立符合企业发展需要的报酬制度。职务工资制
影响MBO的主要因素包括： MBO机会的产生很大程度上受到行业的所有权结构（即待出售实体的产生）以及并购市场的发育程度；MBO交易的复杂性对融资工具、相应的法制与税收安排以及能够交易咨询与鉴定服务的中介机构提出了要求；投资者将投资变现的能力是吸引风险资本家投资MBO交易的关键。而投资变现能力不仅与企业家及其资金支持者选择出手的时机有关，也与金融和资本市场的相对力量有关。
正确处理当期收入与预期收入之间的关系
MBO中外比较对于成熟的市场经济而言（完善的产品要素市场与成熟的公司控制权市场），积极投资者（特别是那些拥有企业的（部分）所有权，并且在企业管理层中起特殊作用的企业家）对于公司实施重组的监控作用很重要；但中国的资本市场发育不健全，银行作为MBO的主要融资机构，并不插手对企业的经营管理，因此对于整个MBO过程的控制主要来源于行政干预；由于风险投资市场的成熟度不同，在中国银行贷款居主导地位，而银行本身的风险约束机制不利于MBO交易。法律等中介机构的健全度差异。
建立多元的价值分配形式，满足知识型员工的多样化需求
职位评估：
职位评价要素举例：
建立多元的价值分配形式，满足知识型员工的多样化需求
职能工资制：为员工建立多种跑道，使薪酬制度成为员工职业发展的助推器。（举例）
经理股票期权（Executive Stock Option）理念基础：将剩余价值索取权分配给经营者,让经营者成为股东或虚拟股东,使经营者与企业股东权益一致,有利于降低代理成本；按绩效（贡献）付酬。 推行条件：企业属于非政策性垄断行业；企业的生产经营要素的配置处于较高的市场化水平（人力资源市场、技术资源产品市场）；获益人的风险承受能力强，薪酬水平较高。
公司岗位等级薪资架构表
公司岗位等级薪资架构表
首先，公司岗位等级薪资架构表对于员工的薪酬管理非常关键。
通过对不同岗位进行等级划分和薪资范围的设定，公司可以确保员
工的薪酬体系公平合理，避免因为薪酬不公而引发员工的不满和离职。
此外，薪资架构表也可以帮助公司更好地吸引和留住人才，提
高员工的工作积极性和满意度。
其次，薪资架构表还有助于公司内部的晋升和激励机制的建立。
通过明确不同岗位的等级和薪资范围，员工可以清晰地了解到自己
的职业发展路径，以及达到下一个等级所需的条件和薪酬水平。
这
有助于激励员工努力工作，提升自身能力，从而为公司的发展贡献
更大的价值。
此外，薪资架构表也可以帮助公司更好地控制成本。
通过对不
同岗位的薪酬进行合理的划分和范围的设定，公司可以在一定程度
上控制人力成本，确保薪酬支出与公司的财务状况相适应。
最后，薪资架构表的构成要素通常包括岗位等级划分、薪资范围、绩效考核机制、福利待遇等内容。
其中，岗位等级划分是根据
岗位的职责、技能要求、对公司业务目标的贡献等因素进行划分，
以便确定不同岗位的薪资水平。
薪资范围则是根据市场薪酬水平、
公司财务状况等因素设定的该岗位的薪资上下限。
绩效考核机制和
福利待遇则是与薪资密切相关的内容，通过对员工的绩效进行评估，确定其在薪资范围内的具体薪酬水平，同时还可以提供一定的福利
待遇来激励员工。
总之，公司岗位等级薪资架构表对于公司的薪酬管理、人才激
励和成本控制都具有重要意义，是公司管理中不可或缺的一部分。
希望我的回答能够帮助到你。
薪酬体系设计框架(ppt 139页)
质是对立前提下的合作······ • 枪打出头鸟是影响中国企业创新精神的一个关键原因，······ • 信仰匮乏（唯我为中心）是影响中国企业企业文化有效建设的关
键要素······ • 易嫉妒心理（红眼病）是影响中国企业团队建设的重要因素，所
2020/10/17
回报：经济回报与非 经济回报
贡献：技术水平、教 育程度、工作经验、工 作态度、工作数量、工 作质量等。
归因理论
• 归因要素
•
努力
能力
•
任务难度 机遇
• 归因要素分析
•
稳定性
•
任务难度稳定，
•
能力相对稳定。
•
努力、机遇不稳定。
• 可控性
•
努力是可控的
•
能力是半可控的
•
任务难度和机遇是不可控的。
• 归因倾向
•
内归因：努力、能力
•
外归因：机遇、任务难度
• 2020/10/17归因倾向对绩效的影响
期望理论
M = V×E
M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的 内部潜力的强度。
V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值 的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变 动范围在-100%或+100%之间。
正激与负激相结合原则 按需激励原则 民主公正原则
2020/10/17
整体激励结构设计
• 各类人员的 薪酬设计
• 各类工作和 职位的薪酬 设计
薪酬激励 福利激励 晋升激励 精神及声誉激励 氛围激励 成长激励
2020/10/17
薪酬福利体系ppt
的小路上，一眼望去，到处都是一望无际的田野，田野
上长满了绿绿
03考核组织和管理
04季度考核
05年度考核
06考核结果处理办法
的青草，田埂上的杂草中总是缀着几朵星星零零的淡蓝 色小花，独自在这空旷无人的地方寂寞地盛开着。现在 还是喜欢看风景，却没了当初的那份心境了。在那段纯 真的岁月中，有很多人陪我一起度过了最艰难的日子。 尽管她们现在不在我的身边，但我依然能感受到她们呼 吸时的心跳声，仍然和她们在QQ上联系，关注她们的 最新动态。珊和茉中考时进作文入同一所中学，珊在一 心一意读书圆梦，而茉却放弃了她的求学路，走上了人 生的另一条道路。
绩效考核程序
右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的容打 在或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只
保。右键点击图片选择片格式设置图
人事部负 责安排
考核周期
由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流程的完善、培训计划的制定、培 训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。
几何时，很喜欢坐在靠窗的位置，透过一层薄薄的玻璃，
可以看到天空的颜色，那是带着一抹淡淡的忧伤的蓝。
推开靠近右手的窗，就与微风撞了个满怀，风中满是泥
土混合着青草的芳香。轻轻抬起01头绩，看效白考云核飘过总的则痕迹，
很柔很美。有时，会有几架飞机驶过云层，慢慢地看不
到边际，只在天空中缩成一个小小的圆点，后来就消失
02 考核对象 右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的容打在或者通过复制您的文本后，在此 框中选择粘贴，并选择只保。右键点击图片选择片格式设置图。
薪酬福利体系.pptx
薪酬策略的选择
薪酬策略
薪酬政策目标
吸引力 保持力 控制劳动成本
降低对报酬的不满 提高生产率
领先策略 好
好
不明确
好
跟随策略 中 中
中
中
居后策略 差 不明确 好
差
不明确 不明确 不明确
第24页/共36页
薪酬调查办法
1 内部员工薪酬满意度问卷调查 2 行业主管协会/部门调查 3 劳动局年度调研结果 4 委托专业调查公司调查 5 特殊方式调查
第13页/共36页
几种通用薪酬模式
• A 年薪制-----适用于中高层管理人员 • B 月薪制----- 适用于一般员工 • C 周薪制----- 适用于IT/化妆品销售企业 • D 时薪制----- 一般员工/操作工
第14页/共36页
中国企业的现实选择——岗位绩效工资制
对大多数中国企业来说，以岗位为主，适当考虑工龄，
直接的 间接的 其他 基本工资 保险金 有薪假 加班工资 退休金 休息日 奖金 培训 病假等 奖品 住房 津贴等 餐贴等
非经济性报酬
工作 企业 其他 有兴趣 社会地位 友谊 的工作 个人成长 关怀 挑战性 个人价值 舒适的工 作 的实现 工作环境 责任感 成就感 便利条件
第3页/共36页
内在薪酬
• 内在薪酬是指由于员工努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等，从而产生的工作的荣誉感、成就感、责 任感。
基本现金收入
补贴 变动现金收入 福利
基本现金收入
Base Salary
固定现金收入
Guarantee Cash
现金收入总额
Total Cash Total Remuneration
总薪酬
第16页/共36页
薪酬结构示意图
•比较适合与劳动 力市场接轨程度 较低的组织。
当前薪酬调整法
•在当前薪酬的基 础上对原企业薪 酬结构进行调整 或再设计
•调整原则要符合 企业管理的需要
薪酬常用概念和基本术语 Mercer的3P付薪理念
为岗位付薪： 岗位职责重、价值高，则岗位薪酬高。岗位薪酬是指同级别岗位对应相同的固定薪酬区间
为个人能力付薪： 个人的人岗胜任度，导致在岗位薪酬区间内的实际薪点。胜任度判断可以来源绩效表现、资历、上级反馈
为绩效付薪： 业绩表现的差异，将导致实际奖金的高低区别。通过激励计划对公司、团队和个人层次的绩效表现进行奖励
岗位澄清 岗位评估
目标设定 绩效审核
薪酬 员工发展
示例
个人实际
薪酬
总现金
年度目标 总现金
•较好地兼顾薪酬 的外部竞争性和 内部一致性原则
•适用于比较规范 和与市场相关性 强的企业
•企业内所有职位 的薪酬完全由外 部市场决定，根 据外部市场各职 位的薪酬水平直 接建立企业内部 的薪酬结构
•完全市场导向型
•适合于市场驱动 型企业，其雇员 的获取及薪酬水 平的确定直接与 市场挂钩。
•企业根据经营状 况自行设定基准 职位的薪酬标准， 然后再根据工作 评价结果设计薪 酬结构。
中点级差 -
18.8% 19.5% 19.7% 23.7% 39.9%
薪酬常用概念和基本术语 重叠率的计算
Max2
重叠率 = ( Max1- Min2 ) / ( Max1- Min1) x 100% Overlap 重 叠 部 分
• 示例：设某企业A等级的最高工资为1100元，最低工资为 900元；B等级的最高工资为1250元，最低工资为1050元。 则A等级与B等级薪酬之间的重叠度为：
薪酬结构设计详解及结构图
1区： 正在开发充分到达工作绩效要求所需要旳知识、技能
和经验旳员工（经验不足旳新任职者，刚刚进入该薪资等级中 旳人
薪资区间渗透度
薪资区间渗透度：员工旳实际基本薪资与 区间旳实际跨度之间旳关系。
薪资区间渗透度：怎样进行薪资决策
工作年 区间最 区间中 区间最 实际基本
限 低值 值 高值
薪资
1 1280 1600 1920 1280
企业进行薪资构造决策时，不同薪资等级旳薪 资变动比率一般在10%~150%之间浮动。
一般情况下，薪资变动比率旳大小取决于特定 职位所需旳技能水平等综合原因。
所需旳技能水平较低旳职位所在旳薪资等级变动比率 要小某些，
所需旳技能水平旳职位所在旳薪资等级旳变动比率要 大某些。
在薪资水平中间值拟定旳情况下，薪资变动 比率旳变化会在很大程度上变化某一薪资等 级区间旳最高值和最低值。
比较比率:实际基本薪酬\相应等级旳薪酬中值 大多数旳企业一般都把自己实际旳薪酬水平 与市场平均水平之间旳比率控制在100%左右。
2.2.5 薪资区间旳设计
薪资区间
指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动旳最大幅度。其 阐明旳是在同一薪酬等级内部，从最低薪酬到最高薪 酬水平之间旳绝对差距问题。 （如第一等级为 3100――4660；第八等级是6680－－10030）
薪资构造图
薪资曲线
50,000
40,000
薪 资
30,000
金 额
20,000
10,000
最大薪给率
3 2 1
点数区间(职级)
5
4
薪资全距 最小薪给率
职等
100 200 300 400 500
工作评价点数
1.1 薪酬构造旳基本内容
薪资等级结构
薪资等级结构表
薪资等级结构表1、此薪酬合计为岗位级别综合基础工资，不含全勤奖、绩效奖金及提成。
2、总经理助理薪酬标准套用f～j级（7500-9100元）；区域市场总监套用a～g级（5500-7900元）。
薪资等级结构表
层
管理业部经
理、各市场部经理
本工资、工龄工资各增加50元，岗位津贴、职务津贴、地区补贴、
住房补贴各增加50元）。
6、调薪标准：（1）通过试用期上调一个薪级；（2）工龄每增加一年上调一个薪级；（3）连续两个季度所在部门或市场销售任务完成率达到85%以上，上调一个薪级。
（4）连续两个季度所带团队销售任务完成率达到85%以上，上调一个薪级。
360度薪酬管理体系设计(ppt 32页)
公司的政策 和管理
监督
成长与发展
信任
责任
发生频率的百分比
工作自身 认可
成就
50% 40 30 20 10 0
25
10 20 30 40 50 %
27
员工持股计划（ESOP）
ESOP信托
１、金融机构贷款给ESOP,ESOP签署 本票
（５）
（１）
票据
２、捐赠企业出具担保书
（３） （４） ３、ESOP信托从捐赠企业购买股票
• Equity Theory • Expectancy Theory • Reinforcement Theory
22
激励的原理
——亚当斯的公平理论
当事人A
A同B比较
当事人B
结果O
OA OB
结果O
投入I
IA IB
投入I
OA OB IA IB
OA OB IA IB
OA OB IB IB
增加结果 减少投入 满足（心理平衡）减少结果 增加投入
30
中国特色的两个认识
• 关系是生产力 • 职务腐败是激励
31
32
29
高层管理人员的期权激励 （ESO）
• 激励对象为主要经营者，原则上是董事长、总 经理；此计划为针对最高管理者的激励约束机 制
• 受激励者购买股权或期权，但是任期内不上市， 不交割
• 任期届满后，经考核经营业绩达到契约标准时， 所拥有的股票期权可以按评估后的净资产变现
• 例如：某总经理的年薪制薪酬为：年薪＝基薪 收入＋风险收入＋年功收入＋特别年薪奖励， 其中风险收入的７０％转化为股票期权
1
Smart New
School of International Business & Economics, UIBE
薪酬结构示意
12：5
研究室
主任
月收入+年终奖金
一次性奖金制
22个月岗位工资
12：10
设计人员
月收入+岗位50%+项目阶段奖+项目结束奖
项目奖金制
22个月岗位工资
12：18
其他人员
月收入+季度绩效+年终绩效
17个月的岗位工资
12：5
生产部
部长、副部长
月收入+年终奖金
一次性奖金制
22个月岗位工资
12：10
薪酬结构示意
部门
人员
收入结构
计量标准
固定：浮动
职能部门
全部
月收入+季度绩效+年终绩效
17个月的岗位工资
12：5
业务管理部门
科研处Biblioteka 全部月收入+季度绩效+年终绩效
22个月岗位工资
12：10
发展计划处和保障技改处
处长
月收入+年终奖金
一次性奖金制
22个月岗位工资
12：10
营销副处长、营销人员
月收入+营销单项+营销单项奖总额的10%
工艺技术人员
月收入+岗位50%+项目阶段奖+项目结束奖
或
月收入+季度绩效+年终绩效
20个月岗位工资
12：8
技术操作人员
月收入+计时工资+年终绩效
其他人员
月收入+季度绩效+年终绩效
17个月的岗位工资
12：5
营销提成制
22个月岗位工资
12：10
其他人员
薪酬管理体系农夫山泉 PPT
（四）季度奖发放办法：使用与大区全体人员
1.预算目标100%达成，按标准的50%发放 2.超预算目标10%，按标准的75%发放
3.超预算目标20%，按标准的100%发放 4.超预算目标30%，按标准的125%发放
奖金类别详述
二
办事处年终奖
（一）办事处年终达成 奖
1
获得年终奖的条件：各级销售人员以本人所管辖的销售单元的全年考核销量>= 计划销量作为提奖依据，若未达成，全体人员年度达成奖按80%计发。若办事 处水销量未达成，全体人员年度达成奖按70%计发。
3
该项年终奖支出不列入日常费用达成考核项目，但 列入年终利润清算
（三）大区管理 人员年终利润奖
大区管理人员年终奖总额= 大区经理超额奖*提取系数， 在大区内二次分配。
1
2
提取系数以大区经理责任书 中确定的系数为准。
3 4
大区经理根据大区人数、岗位、级别、提报各岗位分配系数，原则上大区 管理岗位人员岗位系数为大区其他岗位平均岗位系数的2到3倍。员工年终 奖金数额取决于岗位系数与年度绩效评估结果。 该项支出不列入日常费用达成考核项目，但列入年终利润清算。年终利润清 算具体办法财务中心另行通知。
（一）办事处销售人员及理货员
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 三、奖金标准
（二）办事处行政管理人员
三、奖金标准
（三）大区行政管理人员
奖金类别详述
一
季度奖金
（一）季度奖金计 奖单位 以业务代表所管辖 的区块为最小计奖单位， 各级销售人员以本人所 管辖的销售单元的本季 度考核销量>=计划销量 为提奖依据。 业务代表以本人实 际接单量计算。 非销售人员以所在 单位为销量完成的计奖 单位。
6. 当月有旷工记录的,当月无绩效奖金。
薪酬等级结构设计.pptx
第43页/共57页
（3）复合岗薪制： 每一个岗位和职务内设若干个工资标准，但不同岗位职务的 工资标准有部分等级交叉。
这种工资制度的特点是一职数薪，同职可不同薪，不同职 亦可同薪，不升职亦可增薪。
体现了报酬与晋升两种激励效应
第44页/共57页
复合岗（职）薪制
岗级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级
1 800 950 1100 1250 1400 1550 1700
2 900 1050 1200 1350 1500 1650 1800
3 1000 1150 1300 1450 1600 1750 1900
第45页/共57页
复合岗薪制
薪 资 等 级
第46页/共57页
职位等级
复合岗薪制的设计
第一步，确定岗位等级
第36页/共57页
一岗一薪制
薪 资 等 级
第37页/共57页
职位等级
岗位等级工资制隐含着一个观点：企业内部工资结构 是与员工在企业层级结构中所处的层次相对应的。
企业线
18.0 16.5 15.0 13.5 12.0 11.5 9.0
1 23 4 5 6 7
300 400 500 600 700 800 900 1000
第4页/共57页
（二）薪酬结构的构成
等级数量 薪酬趋势线（最高薪酬线、中位薪酬线、最低薪酬线） 薪酬等级内部范围（幅度、中值、最高值、最低值） 相邻薪酬等级的交叉或者重叠的程度等
第5页/共57页
薪酬结构的构 成
工资
中位线 最低线
10 11 12 13 14 15 16 17 18
基层
中层
分别带入这个方程。就可得出a和b的值。Y=a1X +b1