企业战略规划流程框架
规划企业战略，企业战略规划的“七步法
规划企业战略，企业战略规划的“七步法企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。
下面是小编为大家收集的关于规划企业战略，企业战略规划的“七步法。
希望可以帮助大家。
第一步：识别战略命题战略不是套框架和模型的，它必须基于企业的生存发展现状，每个企业情况都不同，首先要识别出企业的战略核心命题。
通常而言，一个企业的战略命题有三类：一是稳增长，如何提质增效;二是促改革，如何业务升级;三是调结构，如何实现转型。
也可以用五个关键词来总结：归核、升级、转型、突围、退出。
企业家本身的思想理念也决定着企业的方向：是做强做大还是做长做久?根据不同的战略命题，战略选择的方向也大相径庭。
第二步：遵循逻辑框架规划企业战略必须遵循战略思考的逻辑体系，而不能“拍脑袋”、想起一出是一出。
企业的内外部发展环境共同影响着发展战略，首先看外部环境，包括宏观、区域、产业、资本市场等维度，其中核心在于产业，画产业地图、看产业机会、看核心要素;其次看内部环境，包括过往发展历程、当前的资源与能力、制约因素等，核心是分析战略条件，看清自身资源和能力、看清团队。
结合内外部环境，抓住企业的核心能力，从而明确经营哲学、战略定位、方向、目标、模式，再进一步制定业务规划、管理保障。
规划企业战略，就是通过以上系统的逻辑和方法，帮助企业将战略意愿转化为立意高远、逻辑贯通、现实可行的战略。
因此，第二步也体现出专业战略咨询机构与企业自己做规划的差异。
第三步：用好分析工具在专业的战略分析与规划中，有一系列的专业工具和模型，帮助企业更好地制定战略。
比如：波特五力竞争模型：竞争对手、新进入者、购买者、替代产品、供应商SWOT分析模型：优势、劣势、机会、威胁/挑战SPACE矩阵：进取、保守、防御、竞争SCP分析模型：外部冲击、行业结构、企业行为、经营结果波士顿矩阵：金牛、明星、问题、瘦狗GE矩阵：竞争地位与市场吸引力，建立、保持、退出……和君也拥有自身独创的战略分析工具：ECIRM模型，从企业家团队、资本、产业、资源、管理五个维度对一个企业进行分析，寻找优势与短板，判定企业类型，从理论到实际寻找企业发展的逻辑和路径。
国有企业战略体系框架
国有企业战略体系框架国有企业战略规划体系框架国有企业的战略规划体系，需要从两个角度来认识。
一是顶层设计，二是市场需求。
顶层设计是中国特色社会主义的体现，反映国有企业的“国家”属性和所有者意志。
强大的设计能力能够提升国有企业的布局能力，也能较好地贯彻国家意志，通过资源布局、产业链布局、市场布局实现在国家层面的市场调节能力和经济干预能力。
市场需求是经济社会的客观诉求，是供求关系变化的集中体现。
战略规划的体系设计，受市场的潜在影响，并最终力求驾驭市场。
战略体系框架如下图所示。
（1）愿景与使命企业的发展受内外部环境的影响深远，通过外部环境和经营分析,确立企业存在的价值所在，对价值的认同和不断挖掘使之明晰化，研究公司生存和发展的基本问题，逐步建立企业的愿景与使命。
国有企业的愿景和使命因企业不同而存在较大差异，但无疑会帮助企业具有了更为广阔的视野和发展抱负。
总体来讲，国有企业就是要做大做强，走向世界，面向全球，成为中国特色社会主义的坚固基石。
（2）战略定位国有企业需要研究资源与能力，结合内外部环境的变化，确立整体发展战略和业务定位，在企业愿景、使命和整体战略的引导下，制定未来战略目标。
该目标在规划期内，成为指导企业发展的明确指引。
（3）总体战略国有企业的总体战略聚焦于企业的价值发现、核心业务定位、能力建设、重点内容、资源投入方向等。
为企业目标的落实制定明确的方向，并明确步骤和工作节点。
（4）业务发展战略总体战略需要分解和具体化描述，业务战略从业务发展的角度给出清晰的描述。
分析竞争格局与产业趋势，确立重点任务和实施路径，确立业务发展的路径节点。
（5）职能战略与战略保障分析竞争格局和产业趋势，确立重点工作和各类工作的实施策略、工作重点，以及战略实施保障措施。
其中重点在于确立公司的人力资源、营销、财务管理、资本运作、品牌等方面的保障措施。
战略规划思路及流程
三
竞争战略
四
职能战略
战略咨询项目的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实 施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。
•技术发展趋势 •价值定位
目标
2、竞争力分析
•财务 •市场 •客户满意度 •关键能力
总体竞争态势分析 区域竞争趋势分析 竞争对手分析 外部环境分析 内部竞争力分析
5、组织保障及资 源需求 组织结构及人员编 制 组织建设 业务核心流程 落实矩阵管理 资源需求
劣势
成功/失败的原因
结论：
数据来源
内部竞争力分析
业务价值链
产品
•成熟的运作机制
市场
销售 服务
•渠道覆 盖面广
竞争优势
•外部资源的整合 能力
•品牌知名度 •渠道覆 和占有率第一 盖面广 •市场推广能 力
竞争劣势
•品质 •运作的信息 系统支持差 •客户体验不够 •灵活性 •多品牌定义模糊 •产品规划前瞻性 •并行开发能力 •技术储备能力 •生命周期全过程质量控制
6、财务预算 销售收入 毛利 贡献利润 研发投入 技服成本
SWOT分析图
面对挑战的对策
经营总体规划思路 内容
一 愿景 公司总体战略
目的
对企业的长远发展和未来业务结构有一 个清晰的认识。
二
并将企业的战略愿景转化为具体的、挑 战性的、可度量的、合理的战略目标， 明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离， 应进入哪些行业。
战略规划的内容与流程
我们应集中渗入哪个客户群？
新产品成长速度如何？
制定可行性方案的最佳途径是什么 ？
我们将如何安排有限的资源？
时间 (年)
战略扩张方式
以客户为基础 以销售渠道为基础 以产品或生产能力为基础 以资本为基础
优质服务和客 户关系（忠诚 度）
高度灵活的成 本优势
销售渠道的优势 低成本产品
与优秀的经销商的 优越/独特的品性 伙伴关系
规划输入至中心的整体 战略规划，并接受经营 中心的审核
✓各经营中心将各中心规
划向最高领导层汇报， 接受指导和审查
✓最高领导层根据公司战
略目标审核各经营中心 的战略，确保各经营中 心战略与公司总体战略 目标一致
战略发展途径
企
与合资/合作伙伴通 成功
扩展核心业务应用范 围和市场影响力
业
力合作，大力提高毗
竞争模式(如何竞争) – 价值链系统
价值链重点
示意
研发
制造
营销
销售
服务
✓我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？
✓价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？
重点研究开发哪 是否大规模进
种技术?
入制造业？
如何发掘最 大的客户潜 力，如何进 行有针对性 的营销？
什么是最有 效的销售手 段和渠道？
3. 本业务单元经营中心现状分析
4. 公司面临的主要竞争对手分析 ( 国内外竞争者)
5. 本公司三年战略(方案)
6. 配合公司战略的主要 结并及时修正
战略规划程序的要点与预期效果
战略议题分析及解决
公司总部制定/确认 公司战略
各业务单元制定部 门发展战略
机会评估的要素
目标领域的市场潜在规模 基于核心业务的市场领先带来的优势； 企业目前所具备的竞争力； 对核心业务的影响能力是否有进一步扩大的可能，以及对主要竞争对手的防御能
企业战略战略规划框架
企业战略框架一、客户洞察1、谁是我的客户？谁还有谁？还有呢？如果还有的话，那会是谁？谁是我真正的客户？！2、我要满足他什么需求？隐性的需求：重定的需求：重排的需求：回应式营销预期式营销塑造需求式营销二、价值主张1、价值的深度（怎样才能让客户得到真正的价值）甲方解决问题的困难，乙方不一定困难。
2、价值的宽度（价值曲线）提示：提高、降低、增加、剔除。
你画的价值曲线——是谁会接收？客户是谁？是否转变了？问;你的企业能够提供什么价值，还能提供什么？只要让客户感受到的价值主张，才是有效的价值主张。
现在的生态位和未来的生态位。
(生态位：市场、竞争力、我的能力) 延伸：这个产业需要什么、发展。
自己企业的价值曲线与竞争对手的价值曲线对比。
三、客户关系1、定位客户关系层级三个层级买卖同盟依赖（即使客户不满意也不得不继续追随）四、渠道通路1、渠道通路的五大环节：认知——评估——购买——传递——售后渠道的四个关注新型渠道隐形渠道粉丝渠道杂交渠道渠道有效性原理：可接触的客户越多，越有效。
五、业务系统业务价值链设计自营或外包彰显价值主张且控制关键环节六、核心资源（根据已有，建立模式；发展资源，控制链条）与资源体系对接的研发，充分激活闲置的资源。
就价值链控制而言，什么是你最关键的资源？1、资源盘点1）实体资产2）知识资产3）人力资源4）金融资源5）关系资源七、重要合作现有重要合作伙伴以及需要发展的重要合作伙伴八、盈利模式1、业务实现流程（包括内部业务流、外部合作业务流，实现产品/服务的价值转化与变现）2、利益分配模式如何？3、能力支持模式如何？（包括产品、团队）九、成本结构公司现有的经营成本结构，包括各类成本的占比；十、现金结构公司现有的现金流量情况，包括应收、应付情况；十一、风险控制可能存在的风险，以及需要采用的规避方式。
企业战略规划的步骤及实施方法
企业战略规划的步骤及实施方法企业战略规划是企业经营的重要环节，通常由企业高层领导制定。
企业战略规划可以帮助企业合理规划未来发展方向，避免无计划的盲目发展。
那么，企业战略规划的步骤和实施方法应该是什么呢？第一步：制定企业愿景与使命企业的愿景与使命是企业战略规划的开端，它们是企业对自己未来状态的确定和表述。
愿景是企业未来的长远目标，是企业前进的精神力量和文化框架，通过愿景可以让员工明确目标，切实感受到企业的未来前景。
使命是企业所处的社会和经济环境中，企业为之奋斗的目标和服务对象。
第二步：分析内外环境企业战略规划的第二步是分析内外环境。
内部环境包括企业自身的各种资源、管理水平和文化、组织结构和人员等方面的因素。
外部环境包括宏观经济、社会文化、行业竞争、政策法规等各种对企业发展产生影响的因素。
通过分析内外环境，企业可以明确自身优势和劣势，发现机会和威胁，为制定企业战略奠定基础。
第三步：制定企业战略企业战略规划的第三步是制定企业战略。
企业战略应该是基于企业愿景与使命、内外环境分析等综合因素制定的企业长期行为方针。
制定企业战略时，应该明确企业的市场定位和经营重点。
根据企业经营的行业和市场特点制定差异化的战略，同时需考虑到企业能否实现战略计划、风险投资是否可行等问题。
第四步：制定实施计划企业战略规划的第四步是制定实施计划。
制定实施计划是企业战略规划的具体落实过程，也是企业战略规划的关键环节。
实施计划应该分阶段、分任务、有可行性和可操作性，同时应该关注人员配备、资金需求及时间安排等细节问题。
制定实施计划还应该考虑到企业内外部环境的变化因素，并对实施计划进行不断修正。
第五步：执行、监控和调整企业战略规划的最后一步是执行、监控和调整。
企业战略还需要经过实施、监控和调整等环节的反复推进，才能真正实现企业愿景和使命。
在实施过程中，企业应该建立完善的绩效考核机制，定期对实施计划进行效果评估和调整。
通过不断地监控和调整，企业才能够确保战略规划的实施和战略目标的达成。
战略规划思路与流程
战略实施主要风险
主要风险
风险来源
降低风险的举措
1、成本的上升带来价格 竞争力下降
2、提升产品品质形象与 扩大销量的矛盾
将企业总体目标分解到每一项具体业务， 明确保留业务如何发展，剥离业务如何 退出，新行业如何进入。
四
职能战略
为保证竞争战略的实现，建立有竞争力 与战略相适应的组织体系，及相应的职 能战略，从而保证业务战略、公司总体 战略的落实。
战略咨询项目的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实 施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。
外 部 分 析
Threat
精品课件
） 挑战（劣势
面对的主要挑战
对策
• W1：未深入了解客户需求，关注客户 体验不够
1、通过各环节（工作流程、工作方法、目标考核）强 化客户体验，完善市场客户需求调研机制
2、建立细分市场的产品经理制，并相应调整产品规划
3、在客户端设立产品测试点，在新品开发中加入用户 测试环节
策略内容
主要策略
策略依据
精品课件
战略实施的主要风险
远期
风
险
的
紧 迫
中期
程
度
⑦ ⑨
⑧ ②⑩
⑥① ⑤
④ ③
风险影响程度
1 0
7
4
1
近期
0
1
风险发生的概率
说明：“风险”指全部策略得到顺利实现的不确定性，不是对单一策略实施风险的评估；
风险影响程度用1、4、7、10评价，其中10精表品示课件影响巨大，1表示非常小。
精品课件
4
管理目标规划思路
精品课件
6
职能战略目标规划思路
企业战略规划的八个步骤
摘要：战略到底是什么？简单地说，战略就是基于一个独特的定位，安排一系列的要素和能力，构建企业的核心竞争优势,进而实现创造客户价值或争取市场份额.因此，企业在制定发展战略时，核心任务就是通过分析企业的内外部条件从而完成企业战略规划的定位及规划工作。
在综合明茨伯格总结的定位学派、设计学派和计划学派等学派的思想基础上,企业战略规划要找准市场，对准目标，有针对性的进行规划。
经过多年的企业战略规划咨询工作,我们提炼并应用了一个“八步走”的战略研究框架，并以此为主要步骤来开展企业战略规划定位及规划工作.一：外部市场机会扫描企业都在特定的外部环境下从事业务经营活动，进行企业战略规划决策时必然要考虑外部环境。
随着外部环境的变化,企业要及时调整战略以更好地适应环境,从而抓住更多的市场机会,实现企业的持续稳步发展.以迈克尔。
波特为代表的定位学派提出，企业在考虑竞争战略时必须将企业和所处的环境的相联系，而行业是企业经营的最直接的环境；每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平.因此，定位学派将企业战略规划分析的重点第一次由企业转向行业，强调了外部环境的重要性。
外部市场机会扫描的目的是得出该企业在相关产业领域内存在哪些发展的可能性。
因此，在外部市场机会扫描中最主要的是要回答：客户面对繁多的产业、细分市场及业务环节，企业可以做什么.其实,这里隐含了一个前提假设，即企业家的思维偏好，也就是说，企业家想做什么.我们是在企业家想做的领域范围内进行穷尽性扫描,而不是对所有相关产业进行穷尽性的扫描。
这需要在咨询顾问与客户的前期沟通和日常沟通过程不断印证、修订，最终确定,并达成共识。
外部市场机会扫描的具体内容包括以下三个方面：１、产业政策对历史上的产业政策做一简短的梳理和了解，更重要的工作是梳理近期（尤其是近一两年）的国家、地方产业政策，看这些产业政策对产业发展的规范性和引导方向等方面表明的态度和做出的具体规定，并对未来政策趋势做出预测。
企业战略规划方案
企业战略规划方案企业战略规划是现代企业管理中不可或缺的一环，它能够帮助企业多方面提高自身的竞争优势和经营效益，从而实现自身的长远发展。
本文将从三个方面阐述企业战略规划方案的基本框架，分别是企业战略规划的目标定位、战略实施与落地、以及战略执行的监控与调整。
首先，企业战略规划的目标定位是企业战略规划的基础和核心。
目标定位需要企业明确自身战略定位、核心竞争力和发展方向。
对于不同规模、不同行业、不同阶段的企业，目标定位都应该有具体的差异化策略。
一个好的目标定位应该注意以下几点：首先，要注重顶层设计和战略思考，让企业在大的方向上找准定位。
其次，应该考虑充分挖掘自身的核心竞争力，将企业的资源、能力、市场优势和行业规律充分优化整合。
此外，在目标定位阶段，也需要考虑战略执行的可行性和风险控制。
其次，企业战略规划的实施与落地是企业战略规划的重点关注点。
企业战略规划一定不仅仅停留在规划的制定阶段，更重要的是实施的全过程中是否有效地把企业的目标落实到每个具体环节之中，这是企业战略落地的最核心的关键。
在实施阶段，企业首先需要关注企业战略规划和公司制定的年度经营计划有效对接和落实。
其次是对企业组织机构和人员的合理调整和优化。
最后是对公司内部人员的培训和知识技能的提升。
通过多方面的落地计划和有效的执行，企业管理团队将能引导企业顺利地实现企业的目标。
最后，企业战略规划的监控与调整也是战略规划过程中必不可少的一点。
了解企业战略规划执行的情况和各个环节的变化，及时调整企业的执行计划，进行风险控制，是企业战略监控与调整的两个核心环节。
监控企业运营的激励机制是优秀企业成功的基础和纷呈前提，它可以推动企业不断地超越自身的过去和水平。
企业需要通过成立战略委员会和经验分享机制等，盛情追踪监控企业战略的执行情况，通过快速反应和调整公司战略规划，使企业保持领先地位。
总之，企业战略规划方案是企业管理团队战略思考和决策的核心，它对企业的长期健康发展和整体效益有着至关重要的作用。
企业战略规划流程设计方案
（二）今后五内年行业的发展展望（略）
（三）宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响（略）
三、本业务单元现状分析
（一）本业务单元近年业绩及发展源自势（略）（二）本业务单元主要竞争优势及弱点（略）
四、业务单元面临的主要竞争对手分析
（一）竞争对手近几年业绩分析（略）
（一）总销售目标（略）
（二）投资资本回报目标（略）
十一、主要资源需求预测
（一）资本投资（略）
（二）人才及其他资源要求（略）
十二、总结（略）
4
业务单元战略规划书（框架）
一、本业务单元发展宏图及五年战略目标
（一）业务发展的宏图及五年战略目标（略）
（二）为实现该战略目标采取的战略举措阐述（略）
二、宏观经济环境与行业发展分析及对本业务单元影响的评估
（3）业务技术发展影响因素
（4）业务技术发展趋势判断
6．行业的长期盈利性及其比较研究
（1）环境趋势对行业未来盈利性的影响预测
（2）行业的未来成长曲线模拟
（3）行业的未来利润曲线模拟
（4）行业未来利润曲线的跨行业比较/投资的机会成本分析
7．资源能力分析
8．业务规划
（1）产业定位
（2）战略目标
（3）战略重点
三、本企业现状分析
（一）情况、业绩及趋势（略）
（二）行业内的地位及优势、弱点（略）
四、企业未来五年战略目标
（一）企业未来五年业务重组（略）
（二）各业务单元的发展侧重点（略）
五、生产战略规划（略）
六、营销战略规划（略）
七、财务战略规划（略）
八、人力资源战略规划（略）
九、技术研发战略规划（略）
企业战略规划的基本框架和内容
企业战略规划的基本框架和内容在当今的商业环境中，企业必须通过制定战略规划来确保其长期成功。
企业战略规划是指为企业未来的成功而制定的一系列目标和计划。
对于这一过程，有一些基本框架和内容需要我们了解。
一、制定战略目标企业战略规划的第一步是清晰地制定战略目标。
这些目标应该是特定、可衡量、可实现、具有挑战性，并与企业的愿景和价值观一致。
这些目标可以涉及企业的市场份额、盈利能力、销售增长、员工满意度等各个方面。
在制定这些目标时，企业应该充分考虑外部环境和内部资源的变化。
二、进行SWOT分析SWOT分析是企业战略规划的另一个关键步骤。
SWOT代表着分析企业的优势、劣势、机会和威胁。
在这个过程中，企业应该评估其内部强项和弱项，了解市场的机会和挑战。
SWOT分析将帮助企业制定出适合当前状况的决策。
三、制定战略计划基于战略目标和SWOT分析的结果，企业应该制定战略计划。
这些计划应该包括制定并优先排序实现目标的措施。
这些计划必须精心制定，包括必要的预算、时间表和关键绩效指标。
这些计划还必须与企业的主要利益相关者沟通，并确保它们具有可持续性。
四、执行和监控计划制定出战略计划并不是全部。
企业还必须着手执行计划，并通过持续监控和调整来确保其成功。
在这个过程中，企业应该设立关键绩效指标、定义责任和权利，并实施监督和控制措施。
如果在执行过程中发现了问题，企业应该能够及时采取措施对其进行调整。
综上所述，企业战略规划需要精心制定和实施，以达到使企业长期成功的目的。
在企业战略规划中，制定战略目标、进行SWOT分析、制定战略计划、执行和监控计划是必不可少的四个基本步骤，每一个步骤都需要充分的思考和准确的决策。
企业应该充分运用这些步骤，根据自己的情况来进行调整，制定出符合企业需求的战略规划。
流程分类框架APQC
流程分类框架APQCAPQC（American Productivity & Quality Center）是美国生产力与质量中心的简称。
APQC是一个非营利性会员组织，致力于帮助企业提高绩效，优化业务流程，并与会员组织分享最佳实践。
在APQC的框架中，业务过程被分为四个大类：战略与规划、开发与创新、交付与支持、评估与改进。
每个大类下面又有多个细分类，共同构建起一个全面的流程分类框架。
1.战略与规划：-战略规划：制定组织的长期规划和发展方向，确保组织与外部环境的一致性。
-目标设定与绩效管理：制定组织目标，并监控和评估绩效，确保目标的实现。
-风险管理：识别、评估和管理组织面临的各种风险，确保组织的可持续性。
-资源规划与管理：对组织的资源进行规划和管理，以支持实现组织目标。
2.开发与创新：-产品与服务开发：研发新产品和服务，以满足市场的需求。
-流程改进与创新：改进和创新业务流程，提高效率和质量。
-项目管理：规划、执行和控制项目，保证项目按时、按质地完成。
-知识管理：收集、组织和分享知识，提高组织学习和创新能力。
3.交付与支持：-供应链管理：管理供应链中的活动，确保及时、高效地交付产品和服务。
-客户关系管理：建立和维护良好的客户关系，满足客户的需求和期望。
-人力资源管理：招聘、培训、激励和管理员工，提高员工绩效和满意度。
-财务管理与控制：规划、执行和控制组织的财务活动，确保企业的财务稳健。
4.评估与改进：-绩效评估与成熟度评估：评估组织的绩效，确定改进机会和瓶颈。
-流程度量与分析：通过度量和分析流程的关键指标，促进流程改进。
-问题解决与持续改进：解决组织内的问题，并持续改进流程和绩效。
-变革管理：规划、实施和管理组织变革，确保变革达到预期效果。
通过APQC的流程分类框架，组织可以全面了解业务过程，并进行绩效评估和改进。
该框架提供了一个通用的参考模型，使组织可以与其他组织进行比较，学习和借鉴最佳实践，从而提高绩效和竞争力。
战略规划的执行
战略规划的执行战略规划是企业成功的基石，然而，仅仅拥有一个精心制定的战略计划并不足以确保成功。
执行战略规划是一项关键的任务，需要明确的目标、恰当的资源配置和有效的组织管理。
本文将探讨战略规划的执行过程，并提供一些建议来帮助企业顺利实施战略规划。
一、明确目标与策略在执行战略规划之前，企业需要明确目标和策略。
目标应该是具体、可衡量的，并与企业的愿景和使命相契合。
策略则是实现目标的路线图，需要统筹考虑各种内外部因素。
为了确保准确理解目标和策略，企业应当以透明和开放的方式与利益相关方沟通，以确保一致的理解和支持。
二、制定实施计划实施计划是将战略规划转化为具体行动的指南。
在制定实施计划时，需要考虑以下几个关键因素：1. 时间框架：确立战略规划的时间范围，并按照合理的时间框架制定实施计划。
时间框架应该兼顾长期和短期目标，以确保各项任务按时完成。
2. 资源分配：明确所需资源，包括资金、人力和技术等。
将资源分配与战略目标相匹配，以保证实施计划的可行性和可持续性。
3. 组织架构：建立一个有效的组织架构，明确各个部门和人员的职责和任务。
确保任务分工清晰，并设立沟通和协作机制，以便有效监控和调整实施进展。
三、推动变革和创新战略规划的执行往往需要企业进行变革和创新。
在执行过程中，企业应当注重以下几点：1. 领导力：高层管理人员应积极担起领导角色，推动变革和创新。
他们需要树立榜样，提供明确的方向和支持，同时鼓励员工参与变革过程。
2. 员工参与：员工是执行战略规划的中坚力量。
企业应鼓励员工积极参与决策过程，倾听他们的意见和建议，并给予适当的培训和奖励，以提高执行效果。
3. 激励机制：引入激励机制，如绩效奖励和晋升机会，以鼓励员工参与和推动变革。
同时，及时识别和解决执行过程中的问题，以确保战略目标的达成。
四、有效监控与调整战略规划的执行是一个复杂的过程，需要不断监控和调整。
企业应建立有效的监控机制，如制定关键绩效指标和定期报告制度。
企业战略规划流程框架
企业战略规划流程框架1.环境分析：企业战略规划的第一步是对外部环境和内部资源进行全面分析。
外部环境包括行业竞争态势、市场需求、政策法规等方面的分析，以了解企业所处的行业趋势和竞争状况。
内部资源分析包括对企业的核心竞争力、组织结构、人员能力、技术水平等方面的评估，以确定企业的优势和劣势。
2.制定愿景和使命：基于环境分析的结果，企业需要明确自己的长期愿景和使命。
愿景是企业未来的理想状态，使命是企业为达成愿景所选择的核心业务。
明确愿景和使命有助于企业确定自身的价值观和目标，为战略规划提供方向。
3.制定目标和战略：在明确愿景和使命的基础上，企业需要制定具体的战略目标。
战略目标应该是可量化的、具体的、可行的，并与企业的愿景和使命相一致。
在制定战略目标的同时，企业还需要制定相应的战略方针和行动计划，以实现这些目标。
战略方针是指企业在资源分配、市场定位、竞争策略等方面的指导原则，行动计划是指具体的战略实施步骤和时间表。
4.实施与执行：战略规划只有在得到有效的实施和执行下才能发挥作用。
企业需要将制定的战略目标和战略方针转化为具体的行动，分解为各个部门和个人的任务和责任，并确保相应的资源和支持。
此外，企业还需要建立战略执行和监控机制，定期评估和跟踪战略的实施情况，及时做出调整和变更。
5.评估和反馈：企业战略规划的最后一步是进行评估和反馈。
企业需要根据已实施的战略目标和行动计划，评估其效果和成果。
评估的指标可以包括财务指标、市场份额、客户满意度等方面的指标。
评估结果将为企业提供反馈信息，以便进一步优化和调整战略规划。
总之，企业战略规划是一个系统性的、长期的过程，需要综合考虑外部环境和内部资源，明确愿景和使命，制定目标和战略，进行实施与执行，并进行评估和反馈。
这个过程需要企业高层领导的重视和参与，同时也需要各级管理人员和员工的共同努力才能实现企业的长期发展目标。
战略规划流程图
战略规划流程图战略规划流程图是指在组织或企业制定战略规划时所采用的一种图形化的工具，用于展示战略规划的各个步骤和流程。
通过绘制战略规划流程图，可以清晰地展现出战略规划的全过程，帮助决策者理解战略规划的关键环节和相互关系，从而更好地指导组织的发展。
战略规划流程图通常包括以下几个主要步骤：1. 确定组织愿景和使命：首先，需要明确组织的愿景和使命，即组织的长期目标和核心价值观。
这一步骤是战略规划的基础，它为后续的决策提供了方向和依据。
2. 分析外部环境：在这一步骤中，需要对外部环境进行全面的分析。
包括对行业竞争力、市场需求、政策法规等因素进行评估，以了解组织所处的外部环境和面临的机遇与挑战。
3. 分析内部资源：接下来，需要对组织的内部资源进行评估。
包括对人力资源、财务资源、技术能力等方面进行分析，以确定组织的核心竞争力和优势。
4. 制定战略目标：在这一步骤中，需要根据对外部环境和内部资源的分析，制定组织的战略目标。
战略目标应该具有明确的时间框架和可量化的指标，以便于后续的绩效评估和跟踪。
5. 制定战略方案：在制定战略方案时，需要结合组织的战略目标和资源情况，制定具体的行动计划和策略。
这些方案应该能够帮助组织实现战略目标，并具有可行性和可操作性。
6. 实施和监控：战略规划的实施是一个持续的过程。
在实施过程中，需要对战略方案进行跟踪和监控，及时调整和修正。
同时，还需要建立绩效评估体系，对战略目标的达成情况进行评估和反馈。
7. 评估和反馈：在战略规划的最后一步，需要对整个战略规划过程进行评估和反馈。
通过评估和反馈，可以总结经验教训，为下一轮的战略规划提供参考和借鉴。
以上是战略规划流程图的主要内容和步骤。
当然，实际的战略规划流程可能会因组织的特点和行业的不同而有所差异。
因此，在制定战略规划流程图时，需要根据具体情况进行调整和完善。
战略规划流程图的绘制可以采用各种图形化工具，如流程图、思维导图、SWOT分析等。
企业战略计划过程
企业战略计划过程工作目标1.制定明确的企业愿景与使命企业需要有一个清晰的愿景和使命，这将为企业的长期发展提供方向。
我们需要进行深入的市场调研，了解行业趋势，结合企业的核心优势，制定出一个既有挑战性又能够实现的企业愿景和使命。
这将帮助企业在激烈的市场竞争中保持清晰的发展方向。
2.战略规划与决策企业战略的制定需要考虑市场环境、竞争对手、企业资源等多方面因素。
我们需要建立一个科学的决策机制，确保企业战略的科学性和有效性。
同时，我们需要确保战略的实施能够得到全体员工的认同和支持，形成全员共识。
3.战略实施与监控战略实施是企业战略管理的关键环节，需要建立一套完整的过程监控和评估机制，确保战略实施的有效性。
同时，我们需要确保战略实施过程中的问题能够得到及时的发现和解决，保证战略目标的实现。
工作任务1.市场调研与分析我们需要组织专业团队，对市场进行深入的调研和分析，收集和整理与企业相关的市场信息，包括行业趋势、竞争对手情况、客户需求等。
这将有助于我们更好地了解市场环境，为制定企业战略提供依据。
2.企业内部资源评估我们需要对企业内部资源进行全面评估，包括财务、人力、技术等各方面。
这将有助于我们了解企业的核心优势和劣势，为制定战略提供参考。
3.战略制定与实施根据市场调研和内部评估的结果，我们需要制定具体的战略方案，并组织实施。
在战略实施过程中，我们需要建立一套完善的监控和评估机制，确保战略的有效实施。
请根据您的实际需求对内容进行修改和调整。
任务措施1.建立专门的战略规划团队我们需要成立一个专门负责战略规划的团队，这个团队由公司高层领导、市场部门、财务部门等关键部门的代表组成。
这个团队的职责是负责收集信息、分析数据、制定战略计划，并监督实施过程。
2.定期进行战略评审和调整市场环境是不断变化的，因此我们需要定期对已经制定的战略进行评审和调整。
这个评审和调整的过程需要结合市场反馈、公司内部情况以及竞争对手的动态进行。
只有及时调整战略，我们才能确保企业始终保持竞争力。
一本三基四梁八柱”战略框架
一本三基四梁八柱”战略框架“一本三基四梁八柱”战略框架，是一种企业战略规划方法，旨在建立一个全面、可持续的企业战略。
这个战略框架被广泛应用于中国企业，已经成为了一个备受认可的行业标准。
下面将详细解释这个战略框架中的每一个部分。
一本（目标）“一本”是日语中“目标”一词的发音，这里指的是企业的战略目标。
一个企业必须有明确定义的目标，才能够有一个清晰的方向。
企业的目标应当是具体的、可衡量的，并且应当与企业的核心价值观相一致。
只有明确目标，才能够在制定战略时做出正确的选择，从而实现企业长期的发展。
三基（基本策略）“三基”指的是企业的基本战略，即成本领先、差异化和专注。
企业的基本策略是企业战略最核心的部分，它直接影响着企业的竞争地位。
因此，基本策略的选择应当根据企业的资源和环境来确定。
成本领先策略是指通过优化成本结构，使得企业的产品或服务的成本比竞争对手更低。
通过控制成本，企业能够以更便宜的价格提供同等或更高的价值。
这种策略通常在价格敏感的市场上获得成功。
差异化策略是指通过提供独特的产品或服务来获得差异化竞争优势。
这通常需要企业在产品或服务的设计、质量、品牌等方面做出经过深思熟虑的决策。
专注战略是指企业选择在某一个特定的市场或行业领域中进行专门化操作，以获得更高的市场细分度和深度。
专注策略通常适用于市场份额较小、库存较小、客户需求较特殊的市场。
四梁（核心能力）“四梁”指的是企业的核心能力，即企业所擅长的技能、经验和技术。
企业应当明确自己的核心能力，并将其用于支持企业的基本策略。
核心能力通常可以被分为运营能力、营销能力、技术能力和管理能力等几个方面。
运营能力是指企业在生产、供应链和管理业务方面的能力。
这种能力通常与成本领先战略有关。
营销能力是指企业在品牌建设、销售渠道开发和客户服务方面的能力。
这种能力通常与差异化策略有关。
技术能力是指企业在产品或服务的研发和创新方面的能力。
这种能力通常与差异化策略和专注战略有关。
dste战略流程
dste战略流程dste战略流程是一种用于解决商业问题或提高企业绩效的框架。
它由四个步骤组成：定义问题、策略规划、实施策略和评估成果。
下面将对每个步骤进行更详细的介绍。
第一步：定义问题在这个阶段，需要决定问题的范围、目标和可行性。
这需要在组织内收集和分析数据、讨论并与利益攸关者交流以确定问题的核心。
a. 收集和分析数据。
必须从组织内和外部环境获得数据，以实现对问题的深入理解。
包括竞争对手、客户、市场趋势、经济和社会趋势等。
b. 讨论并与利益攸关者交流。
必须与有利益相关的人员交流，可以是利益攸关者、管理层、员工和股东等，以确保问题的完整性和可行性。
c. 确定问题的核心。
要定义具体的问题并确定其范围，并确定纠正措施或改善方案，以确保问题确实得到解决。
第二步：策略规划在此阶段，根据对第一步中给出的问题的了解，从长期/ 中期/ 短期来制定整体策略并优先安排，以实现目标的达成。
a. 制定长期战略。
实现长期目标的战略安排。
b. 制定中期战略。
在长期战略的基础上制定中期战略以实现整体商业目标。
c. 制定短期策略。
从上述战略安排中制定日常的短期策略。
第三步：实施策略在这个阶段，通过指定策略，从中期和短期的角度出发，召集并领导拥有相关技能和知识的团队，以推进实施策略。
a. 召集团队。
拥有相关技能和知识的团队b. 指定策略。
基于策略制定具体的行动计划。
c. 推进实施策略。
按照行动计划，推进实施策略。
第四步：评估成果在这个阶段，通过收集实施时产生的数据，分析、评估结果，为下一次战略制定提供反馈。
a. 数据收集。
在实施执行过程中获取数据。
b. 数据分析。
收集数据并进行分析，以确定当前情况是否符合策略。
c. 结果评估。
基于分析结果对策略实施进行评估，同时为下一次战略制定提供足够的反馈。
总之，dste战略流程是一种帮助组织解决商业问题和提高绩效的框架。
此框架的重要性在于其用户可以应对未来的挑战并在变化的市场中保持竞争力。
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企业战略规划流程框架
1范围
适用于公司范围内的特定战略规划和战略实施计划的制定、执行、优化、控制和修正的总体过程
2控制目标
2.1确保企业战略规划在有效开展企业外部分析（包含竞争者、供应商、买方及相关行
业、环境等因素）、了解企业内部优势和劣势的条件下制定，保证其在一定时期内的预见性、计划性和可行性
2.2确保公司拥有完善的战略规划与运作体系，以获得企业可持续发展
2.3提供企业未来明确的目标及方向，使企业每个成员理解企业的战略发展方向与策略3特定政策
3.1对于企业愿景、使命、价值观的制定和修正，最终审批权归董事会
3.2根据中华人民共和国公司法的有关规定，集团总经理将列席董事会会议
3.3战略管理委员会成员可以由董事会成员组成，其主要职能在于对公司战略和重大投
资决策进行研究并提出建议
3.4集团在战略规划的过程中除考虑集团自身的战略方向外，还应充分结合其下属子公
司的未来发展需要，以确保集团战略规划的完整性
3.5整个战略规划流程中有两个重要的阶段性报告：特定战略综合报告、战略实施计
划，需由战略管理委员会审阅，董事会审批
3.6内部分析、增长率/占有率矩阵模型分析、行业驱动力模型分析、SWOT分析等阶段
性是特定战略综合报告的组成部分，也可以单独作为阶段性报告，由战略管理部负责向战略管理委员会汇报并抄送集团各部门，战略管理委员会在听取各部门的反馈意见后，出具指导性建议
3.7战略管理部的信息收集工作要与销售、市场和研发部门有明确充分的沟通和共享，
对于阶段性的信息报告在不违背公司密级原则的情况下，抄送销售、市场和研发等各部门，这些部门有责任直接向战略管理委员会提供反馈意见，以供战略委员会作出决策
3.8组建跨部门的联合工作小组(下称项目小组)完成企业战略规划的制定及必要的阶段
性分析。
由战略管理部牵头负责，在不同阶段从销售、市场、研发等部门抽调专业人员，在项目进行的过程中全职或兼职负责相关业务领域的工作，由战略管理部经理担任项目小组组长负责并监督项目小组的工作进程及工作成果；项目结束后，人员回原所在部门；另外，项目小组成员还可以包含子公司负责战略规划的相关人员。
必要时，战略管理委员会可外聘咨询顾问参与项目小组工作
3.9在内外部信息收集的过程中，一旦企业内外部环境发生可能影响企业战略的变化因
素或董事会提出战略规划需求时，应及时进行内部环境分析、增长率/占有率模
型、行业驱动力模型分析，则同时要修改SWOT模型，以帮助决策者及时调整企业战略
主题版本号生效日期修改日期编制单位核准者
1 2002/4/1
企业战略规划流程框架的制
定
作废日期作废执行人。