组织结构的演化理论课件.pptx
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组织结构及理论介绍PPT课件
组织是一个人造的开放系统
组织本身也是由各个子系统有机联系而组成的一个系统
从各个子系统的性质来划分 ：目标与价值子系统 、技术子系统 、社会心理子系统 、 结构子系统 、管理子系统
根据各子系统在组织中所起的作用不同 ：传感子系统、信息处理子系统、决策子系统、 加工子系统、控制子系统、信息存储子系统
U型、M型、H型、矩阵型 组织结构演进的逻辑
经济学的观点 管理学的观点
2019/10/24
29
一、传统的组织结构（40～42）
传统企业组织结构是指企业演化早期阶段中的业主制企 业和合伙制企业的内部管理组织结构。
管理者
2019/10/24
最早的组织结构图
员工
30
传统的组织结构的特点
组织规模比较小——“单一单位企业”
提出组织结构的五个基本构成部分 ：战略高层、直线中层、工作核 心层、技术专家结构和辅助人员。
提出组织结构的五种类型 ：简单结构、机械官僚制、专业官僚制、 分部式结构、专家控制结构
2019/10/24
24
组织结构的五个基本构成部分
技术专家 结构
企业组织的五个部分
2019/10/24
战略高层 直线中层 辅助人员 工作核心
根据各个子系统在组织中的不同层次 ：战略子系统、协调子系统及作业子系统。
2019/10/24
18
组织系统模型
2019/10/24
目标与价值分系统
文化
管理
总目标
群体目标
个人目标
管理分系统
目标制定
计划
社会心理分 系统
人力资源 态度、 感受
组配资源 组织 实施 控制
激励
群体动力
组织本身也是由各个子系统有机联系而组成的一个系统
从各个子系统的性质来划分 ：目标与价值子系统 、技术子系统 、社会心理子系统 、 结构子系统 、管理子系统
根据各子系统在组织中所起的作用不同 ：传感子系统、信息处理子系统、决策子系统、 加工子系统、控制子系统、信息存储子系统
U型、M型、H型、矩阵型 组织结构演进的逻辑
经济学的观点 管理学的观点
2019/10/24
29
一、传统的组织结构（40～42）
传统企业组织结构是指企业演化早期阶段中的业主制企 业和合伙制企业的内部管理组织结构。
管理者
2019/10/24
最早的组织结构图
员工
30
传统的组织结构的特点
组织规模比较小——“单一单位企业”
提出组织结构的五个基本构成部分 ：战略高层、直线中层、工作核 心层、技术专家结构和辅助人员。
提出组织结构的五种类型 ：简单结构、机械官僚制、专业官僚制、 分部式结构、专家控制结构
2019/10/24
24
组织结构的五个基本构成部分
技术专家 结构
企业组织的五个部分
2019/10/24
战略高层 直线中层 辅助人员 工作核心
根据各个子系统在组织中的不同层次 ：战略子系统、协调子系统及作业子系统。
2019/10/24
18
组织系统模型
2019/10/24
目标与价值分系统
文化
管理
总目标
群体目标
个人目标
管理分系统
目标制定
计划
社会心理分 系统
人力资源 态度、 感受
组配资源 组织 实施 控制
激励
群体动力
第五章 组织结构的演化理论
有机的组织
跨职能团队 跨等级团队 信息自由流动 宽的管理辖度 分权化 低度正式化
13
（二）传统组织与现代组织
传统组织的优势和劣势
组织类型 优势 快速、灵活、低成本、清晰 的责任 由于专门化而产生成本节约 使部门管理者能够对于他们 的产品和服务做出全面的反 应和决策 劣势 不适合组织的成长、依靠个 人是有风险的 追求职能目标可能使管理者 忽视组织的整体目标，不能 很好地理解其他职能目标的 工作 活动和资源的重复增加了成 本，降低了效率
7. 规划与控制体系
8. 联络机构
9. 分权
6 返回目录
二、影响组织结构变化的“权变”因 素
组织的“年龄”与规 模
技术系统
环境 权力
返回总目录
7
（一）组织的“年龄”与规模
组织的“年龄”越大，其行为越规范 组织的规模越大，其行为越规处产业的
组织的外部环境越动荡，其结构就越“有机化”
权
组织所面临的市场越多样化，就越倾向于按市
场面进行分解
竞争程度加剧会驱使组织提高其集中度
返回
10
（四）权力
组织受到的外部控制越强，其权力结构就
会越趋集中化和规范化
分裂的外部影响集团将导致组织内部的矛
盾和争斗，反之亦然
时尚也会对组织结构产生影响
返回
才能实现确立新范式。
返回39
组织范式的渐变
企业的知识体系无法正确解释某些事物时，渐变过 程首先会发生在组织的外围。人们出于保护现有
体系的目的而在已有的主导范式下对组织进行尽
可能小的调整。随着这种微小变化的进行，企业 在解决了某些小问题后，又会接着去解决下一个 小问题，这样循环往复，逐渐形成了适应环境变 化的反馈机制。变化逐渐由组织的外围向核心发
组织理论与组织结构ppt课件
矩阵式组织结构
2024/1/16
21
5、混合式结构
混合式结构是对以上各种结构的综合运用。
当一家公司拥有多个产品线或市场时,通常会综合职能式、 事业部式结构而组织若干自主经营的单位,同时,有些职能 也被集中在总部控制,以获得规模经济和深度专门化。
混合式组织结构
2024/1/16
22
6、柔性结构 柔性这一概念在一个组织内部是指具有对意外的变化不断地 反应,以及适时根据可预期的变化的结果迅速调整的能力。
2024/1/16
8
从总的发展趋势来看,现代组织理论主要有以下几个方面 的特色:
采用系统理论,把组织视为一个复杂的社会技术开放系 统，各个组成部分包括：组织的因素、团体的因素、个 人的因素，这三个方面的因素有机结合、相互作用,形成 一个有效的系统。
对人际关系十分重视，具体表现为三种有代表性的理论： 组织平衡理论、二是交叉角色理论、交叉群体组织理论。
这样,事业部的经理可使其目标直接针对有关的局部市场,他们就能够 对该市场的变化过程作出更准确的估计,并迅速采取相应的反应措施。
事业部式组织结构
2024/1/16
20
4、矩阵式结构
把一个以项目或者产品为中心构成的组织(横向结构)叠加 到传统的、以职能来构成的组织(纵向结构)之上。
在纵向上,行使的是职能组织的职责权限,在横向上,行使的 则是项目职权。纵横两个方面的排列,即为矩阵组织结构。
主要特点如下： 由各工作单元组成的联盟性的星形多级组织； 一种员工个人能力和非正规网络关系的随机式自由组合； 与企业外的开发商、供应商、分销商结成边界相互渗透的虚 拟企业或称战略联盟。
2024/1/16
23
【复习思考题】
第三章 组织结构的演变.ppt
参谋以指挥者的姿态指手画脚
参谋人员过高估计了自己的作用
2019-12-1
谢谢阅读
54
正确发挥参谋的作用
明确职权关系
授予必要的职能权力
向参谋人员提供必要的条件
2019-12-1
谢谢阅读
55
参谋人员发挥作用的方式
纯粹的参谋
授权参谋
商量并 提出建议 授予参谋某些 决策和命令权
2019-12-1
向直线上司提出意见或建议，由后 者把建议或意见作为指示传达到下 级直线机构
谢谢阅读
13
战略
环境
组织设计的依据
技术
规模与阶段
2019-12-1
谢谢阅读
14
因事设职与因人设职
组织设计 的基本原则
2019-12-1
权责对等
目标统一
分工协调
层幅适当
稳定性与适应性
均衡性
……
谢谢阅读
15
职务设计
在目标活动逐步分解的基础上，设 计与确定组织内从事具体管理工作所需的 职务类别和数量，分析每个任职人员应负 的责任和应具备的素质。
谢谢阅读
70
组织与外部环境的关系
谢谢阅读
26
直线职能型组织结构
厂长
人事科 技术科 后勤科 财务科 生产科 销售科
车间主任
车间主任 材料室 质量室
车间主任
班组
班组
班组
2019-12-1
谢谢阅读
27
事业部制组织结构
总经理 人事部 开发部 投资部 财务部
事业部
事业部
事业部
工厂A
2019-12-1
工厂B 技术部 销售部 采购部
谢谢阅读
组织结构和组织理论PPT课件
2、特点：
减少检查和监控的程序
与外界单位的联系限制在流程的主要方面
由一个项目经理与客户联系
采用集权和分权的组织结构
工作职务和并
工作人员自己做决策 2021
13ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
（四）学习型组织
—— 一种持续开发、变革、创新，以 适应外界变化的组织
1、学习—转变观念和思维方式
2、特点
共同愿景：实现共同目标而工作。 改变心智模式：改变旧的思维方式和程序 系统思考：以系统的观点来进行思考
班 班班 班 组 组组 组 长 长长 长
1、优点： 机构简单 职责明确 指挥统一 2、缺点 缺少弹性 缺乏民主 合作性不强
2021
6
（二）直线职能式
经理
科室
科室
部门经理 部门经理 部门经理
职能 组
职能组
1、优点 直线为主，职能为辅 信息联系畅通 2、缺点 职责权限混淆 指挥与建议不统一
第十二章 组织结构
第一节 组织结构的概念
一、组织的概念
（一）传统概念
群体为达到共同目标，经由人力分工和职能
分化，运用不同层次的权力和职责协调一群人活 动的结构系统。
1、共同的目标
2、规定权力和职责，不同层次的分工合作
3、协调功能
从组织内部来阐述，静态的组织
2021
1
（二）现代的组织概念
组织是一个开放的社会心理与技术系统
自我超越：不断厘清并加深个人的真正愿望，集中 精力、培养耐心，客观的观察现实。
团队学习：团队交流 2021
14
（五）倒金子塔组织
——以顾客、客户的期望为导向，一线员工处于上层， 而管理人员处于底层起支持作用的组织形式。
组织结构ppt课件
集权是权力的上移，分权是权力的下移，不
论是上移或是下移都要适度，绝对的、无限的 上移就是家长制、专制和独裁；绝对的、无限 的下移就是分散主义、极端民主化，所以，集 权要合理，分权要适度，不能过度，也不能不 足。
领导既不能全权独裁、事必躬亲，又不能大
权旁落、无所用心。如何才能避免这两个极端
呢？那就是分散与集中要适度，即领导在权力
27
(一)组织结构设计的原则
6、执行与监督分开原则 在组织中，应分设执行结构与监督结构。在
组织的整体层面上构建决策、执行、监督适度 分离的组织架构，也要在部门内部建立决策与 执行相分离的机制，避免集决策、执行、监督 于一身的弊端。
目前我国决策职能与执行职能和监督职能 不分现象突出，监督流于形式，使决策部门普 遍受到执行利益的干扰，导致问责更加困难， 国家利益部门化。
16
2、行为组织结构理论 从20世纪30年代到60年代，组织理 论逐渐偏重于对动态组织结构的研究。 行为组织结构理论认为组织是一种心 理的、社会的系统，重视组织结构中人 的心理反应对组织结构的影响。代表人
17
2、行为组织结构理论
其主要内容包括： 1、 组织是一种心理与平衡的系统。 2、组织是沟通与协调的系统。强调搞好人际关
系和满足人们心理需要。 3、认为人是组织的主宰，在“因事择人，因才
施用”的原则下，根据人的兴趣爱好分配工作； 根据人的需求设置组织层次和部门。 4、组织是人与物协调的系统。只有在人与物之 间适当地协调，才能顺利实现组织目标。 5、重视非正式组织的作用。
18
2、行为组织结构理论
行为组织结构理论注意到了人对组织 的重要性，强调人的行为在组织内部的 行为过程中的作用。由于过分强调人际 关系和满足组织成员的社会心理需要， 忽视了组织基本结构和权责关系，降低 了专业化分工、统一指挥和规章制度的 作用。所以，虽然工作效率比传统组织 结构理论高，但这种效率的进一步提高 受到限制。
企业组织结构演变历程研究ppt课件
作； 事业部2 3.促进资源共享。
事业部3
职能部门1职能部门3职能部门3
全球500强和全球企业中广泛使用
平衡。
职能部门1
职能部门3
职能部门3
11
虚拟组织：企业通过网络把社会资源灵活地组合与分解以实现规模效益 和快速反应来满足顾客的个性需求，也就是说虚拟组织从外部获取所需资源， 与其他企业合作经营，共享利益。
核心组织
多 品 种 小 批 量 不确定性 多动态性
供应商 生产企业 物流企业 销售公司 咨询公司
双赢共 享的动 态利益
注重外部 分工；
关注竞争 环境；
结成战略 同盟；
强调快速 反应；
构建学习 团队；
12
缺乏稳定
企业生命周期
组及织组结构织演结企构业匹生命配周
1.命令统一；
2.职责车明间确1； 3.组织稳定；
4.管理费用
低。
班
班
班
组
组
组
厂长 厂长
车间1
车间2 车间2
车间3
班班班 班班班 班班班 组组组 组组组 组组组
适合小型班组企业或班组现场作业班组 管理企业
班 组
1.缺乏横向联系；
2.对领导要求高；
车间3
3.具体事务由主管
人员亲自处理，缺
乏专业人才。
班
3.有利于专业管理；Fra bibliotek总经理销售 研发 销售
企划 企划 财务
1.管理成本增加； 2.企财业务内部沟通效率
低下；
4.有利于锻房炼地人产才。
房地产
服装 服装
金融投资
金融3.总投资部与各事业单位 职能机构重叠，资
企业组织结构演变历程研究PPT课件
班 组
班 组
-
6
职能制组织结构：采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者，在组织内部设立职能部门，各 职能机构在自己的业务范围内，有权向下级下达命令和指示。
1.高专业化管理； 2.减轻了直线主研管发负担； 3.有利于充分发挥专家的 作用。
车
车
间
间
总经理
总经理
研发
销售
销售
生产部门
企划
车车车 间间间
组织结构匹配
我国企业组织 结构及问题分析
组织结构 的变革趋势
案例分析
（海尔集团）
-
13
企业生命周期
创业期
成长期
成熟期
衰退期
再兴期
-
14
HELP
宏观环境不同； 行业环境不同； 技术特点不同； 管理模式不同。
因此，下文仅限 于一般规律，不完全 具备对号入座功能。
-
15
创业期
创业期
企业目标：求生存，扩大规模，重视量增长。 组织偏向：直线制 领导危机 直线职能制
组织结构 的变革趋势
案例分析
（海尔集团）
-
4
注重外部资源整合： 虚拟组织
集权与分权相结合： 1）事业部制（20世纪20年代）； 2）矩阵制（20世纪50年代）； 3）立体多维制；
高度集权： 1）直线制； 2）职能制； 3）直线职能制；
有机式
机械式
-
5
直线制组织结构：最古老的组织结构形式，职权直接从高层向下“流动”（传递、分解），经过若干 个管理层次达到组织最低层。
柔性化
变化趋势的 具体表现
流程化
以市场为导向； 以流程为中心； 强调快速反应； 规范服务准则。
企业人力资源管理组织结构的演进PPT课件
• 2)多事业部结构：各个事业部都设立自己的职能部门，
进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。
• 3)矩阵结构：是按职能划分部门和按产品划分部门相
结合的一种管理形式。
总公司
采购部 开发部
财务部
营销部
甲
乙
产
产
品
品
事
事
业
业
部
部
丙
丁
产
产
品
品
事
事
业
业
部
部
产品事业部结构
研发部
集团公司 策划部 审计监察部 资金管理部
• 3．直线参谋制结构。直线参谋制结构是以直线制结构
为基础，在各级主管人员的领导之下设立相应职能参 谋部门，实行主管人员统一指挥同职能参谋部门相结 合。
• 这种组织结构的特点：一是按照组织的任务和管理职
能划分部门和设置机构，实行专业分工，以加强作业 管理；二是这种组织结构把管理部门和管理人员分为 两类，一类是直线指挥机构和管理人员；一类是职能 参谋机构和管理人员。
企业人力资源管理组织结构的 演进与创新
一、组织结构理论的演进
(一) 传统组织结构理论
• 1. 组织是一个分工体系 • 2. 组织是一种权责分配体系 • 3. 组织是一种层层管理的体系 • 4. 组织是一种规章制度体系 • 5. 组织是一种协调体系 • 6. 组织是一个目标经营体系
• 传统组织理论的缺点:
级层次上将经营职能分解，从而独立出 不同的经营职能部门。企业经营职能的 水平分化，一般经过以下几个分化阶段:
1) 经营职能的第一次分化：过程分化。过程分化 是指企业按生产过程的不同阶段将不同的生产职 能独立出来。
厂长
进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。
• 3)矩阵结构：是按职能划分部门和按产品划分部门相
结合的一种管理形式。
总公司
采购部 开发部
财务部
营销部
甲
乙
产
产
品
品
事
事
业
业
部
部
丙
丁
产
产
品
品
事
事
业
业
部
部
产品事业部结构
研发部
集团公司 策划部 审计监察部 资金管理部
• 3．直线参谋制结构。直线参谋制结构是以直线制结构
为基础，在各级主管人员的领导之下设立相应职能参 谋部门，实行主管人员统一指挥同职能参谋部门相结 合。
• 这种组织结构的特点：一是按照组织的任务和管理职
能划分部门和设置机构，实行专业分工，以加强作业 管理；二是这种组织结构把管理部门和管理人员分为 两类，一类是直线指挥机构和管理人员；一类是职能 参谋机构和管理人员。
企业人力资源管理组织结构的 演进与创新
一、组织结构理论的演进
(一) 传统组织结构理论
• 1. 组织是一个分工体系 • 2. 组织是一种权责分配体系 • 3. 组织是一种层层管理的体系 • 4. 组织是一种规章制度体系 • 5. 组织是一种协调体系 • 6. 组织是一个目标经营体系
• 传统组织理论的缺点:
级层次上将经营职能分解，从而独立出 不同的经营职能部门。企业经营职能的 水平分化，一般经过以下几个分化阶段:
1) 经营职能的第一次分化：过程分化。过程分化 是指企业按生产过程的不同阶段将不同的生产职 能独立出来。
厂长
组织架构的变革(ppt 19页)
构的变革 •知识工作的八个流程
工作三段论
输出
输入
决策 交付
学习
执行
三段论示意图：驱动知识工作向前发展的动力， 是个人及公司的持续改善和学习。
传统组织运作的特点
决策层 交付层 执行层
当简单执行和 控制对公司很 重要时，效率 高。
但信息传递慢 而不畅。
组织架构的变革示意图
传 统 的 等 级 结 构 灵 活 的 相 互 沟 通 型 结 构 （ 团 队 结 构 ）
变革将对我们造成冲击
• 信息从各处来到各处去，面临着新的信 息处理方式的冲击。
变革将对我们造成冲击
• 因为人们很善于做事，而不善于决策、 交付。
变革将对我们造成冲击
• 现在你需要与你根本不能支配的人合作。
讨论： 团队工作需要的工作技能
知识工作的八个流程
• KP-1：WHY
明确价值和远景， 使价值与远景一致
知识工作的八个流程
• KP-6：WHO 主人意识、责任感和对结果负责
知识工作的八个流程
• KP-7：WHO ELSE
还需要谁来参与
系）
（影响他人并维持良好人际关
知识工作的八个流程
• KP-8：HOW BETTER
怎样做得更好
持续改进人员、产品及流程
总结：知识工作的八个流程
• 先前列举的团队技能，各属于哪个流程？ • 哪个流程是最重要的？
知识工作的八个流程
• KP-2：WHAT 战略思考，订立目标、规 划
知识工作的八个流程
• KP-3：HOW 制定计划，集中关键资源 同时保持灵活性
知识工作的八个流程
• KP-4：WHEN / WHICH 优先管理
知识工作的八个流程
工作三段论
输出
输入
决策 交付
学习
执行
三段论示意图：驱动知识工作向前发展的动力， 是个人及公司的持续改善和学习。
传统组织运作的特点
决策层 交付层 执行层
当简单执行和 控制对公司很 重要时，效率 高。
但信息传递慢 而不畅。
组织架构的变革示意图
传 统 的 等 级 结 构 灵 活 的 相 互 沟 通 型 结 构 （ 团 队 结 构 ）
变革将对我们造成冲击
• 信息从各处来到各处去，面临着新的信 息处理方式的冲击。
变革将对我们造成冲击
• 因为人们很善于做事，而不善于决策、 交付。
变革将对我们造成冲击
• 现在你需要与你根本不能支配的人合作。
讨论： 团队工作需要的工作技能
知识工作的八个流程
• KP-1：WHY
明确价值和远景， 使价值与远景一致
知识工作的八个流程
• KP-6：WHO 主人意识、责任感和对结果负责
知识工作的八个流程
• KP-7：WHO ELSE
还需要谁来参与
系）
（影响他人并维持良好人际关
知识工作的八个流程
• KP-8：HOW BETTER
怎样做得更好
持续改进人员、产品及流程
总结：知识工作的八个流程
• 先前列举的团队技能，各属于哪个流程？ • 哪个流程是最重要的？
知识工作的八个流程
• KP-2：WHAT 战略思考，订立目标、规 划
知识工作的八个流程
• KP-3：HOW 制定计划，集中关键资源 同时保持灵活性
知识工作的八个流程
• KP-4：WHEN / WHICH 优先管理
知识工作的八个流程
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9
第一节 组织设计
二、组织设计的参数
培训：通过正式的途径和组织，获得与工作相 适应的技能和知识。
价值观与行为准则：通过一定的计划和技巧使 组织成员中输灌和建立统一的价值观念体系。
部门分类设置：目标统一管理。按工作过程、 产品和领域。最常用的：功能标准和市场标准。
10
第一节 组织设计
二、组织设计的参数
指挥链：指挥链是组织最高层到组织最底层的 权力的连续线。权力、责任、指挥统一
管理辖度：管理辖度是管理者直接有效管理下 属的人数。管理者与被管理者的能力和工作特 征。
4
第一节 组织设计
一、组织设计的因素与基本原则 （一）组织设计的六个因素
正式化：正式化是指以正式规章典范来规员工 行为。正式化程度。
16
第三节 组织的基本类型
一、机械的组织与有机的组织
机械的组织 高度专业化 严格的部门化 清晰的指挥权 窄的管理辖度 集权化 高度正式化
有机的组织 跨职能团队 跨等级团队 信息自由流动 宽的管理辖度 分权化 低度正式化
17
权变观点下的组织设计
复杂化程度：组织分化的情形
水平分化：最基层单位的多少 垂直分化：组织层级数的多少
13
第二节 组织结构变化的因素
三、环境 组织外部环境越动荡不定，其结构就越“有机化” 组织的环境越复杂，组织结构就会越倾向于放权 组织面临的市场越多样化，就越倾向于按市场面进
行分解 竞争程度加剧会驱使组织提高其集中度
14
第二节 组织结构变化的因素
四、权力 组织受到外部环境控制越强，其权力结构就会
21
第三节 组织的基本类型
二、传统组织与现代组织
组织
优势
劣势
简单组织 快速、灵活、维持的低 不适合组织的成长、依靠个
成本、清晰的责任
12
第二节 组织结构变化的因素
二、技术系统 技术系统的协调程度越高，对员工的工作控制越强，
该组织的运行就越规范化，生产系统的组织结构就 越“官僚化” 技术系统越复杂，组织的辅助支持系统就越精细， 所具有的专业技能越高 生产系统自动化程度的提高将使其从“官僚制”组 织结构转变为“有机”组织结构
部门规模：下属职位数和子部门的数目。标准化程 度、直接监控程度
规划与控制体系：使组织的产出规范化。 行为规范体系和绩效控制体系。 联络机构：各部门间的协调机制。销售工程师、项
目组 分权：决策权的分散程度。垂直分权和横向分权。
11
第二节 组织结构变化的因素
一、组织的年龄与规模 组织的“年龄”越大，其行为越规范化 组织的规模越大，其行为越规范化 组织的规模越大，其结构越精细 规模越大，分工越精细，协调工作量越大。 组织结构往往能够反映其所处产业的的“年龄”
2
第一节 组织设计
一、组织设计的因素与基本原则 （一）组织设计的六个因素
工作专门化：实际上就是劳动专门化，即组织 中的任务被分解为各种独立的工作。目的：提 高劳动生产率。
部门化：工艺部门化、地理区域部门化、顾客 部门化。发展趋势：顾客部门化与跨职能团队
3
第一节 组织设计
一、组织设计的因素与基本原则 （一）组织设计的六个因素
集权与分权：集权与分权反映高层管理者决策 的集中程度。前者反映决策集中于高层管理者； 后者反映决策主要由底层管理者完成。
5
集权与分权选择的影响因素
集权化 环境稳定 底层管理者能力较差 底层管理者不参与决策 决策是重要的 面临失败或风险 规模较大 战略的有效执行取决于 管理者的一致言行
分权化 环境不稳定 底层管理者能力较强 底层管理者参与决策 决策是不重要的 公司的文化是开放的 公司较分散 战略的有效执行取决于 管理者的灵活决策
定和简单：机械的组织；复杂和动态：精益的、 灵活的和有机的组织。//
8
第一节 组织设计
二、组织设计的参数
专业化分工：它指对一份给定的工作确定相应的 任务。从横向看，工作者明确了有限的工作范围。 从纵向看，工作者被动适应工作。
行为规范化：它通过操作说明、任务描述以及一 系列规章制度使工作过程标准化。
权和较低的正式化。 职能结构：将相似或相关职业的专门人才集
中在一起的组织结构。 部门结构：由许多分离的单元或个体所组成ห้องสมุดไป่ตู้
的一种组织结构。
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第三节 组织的基本类型
（二）现代的组织 体现对于顾客、雇员的需求和其他组织变化能够
做出积极反应的组织。它适合于动态、复杂的 环境，体现精益、灵活和创新性。 1、团队为基础的结构 2、矩阵和项目结构 3、内部自治单元 4、无边界组织 5、学习型组织
越趋集中化和规范化 分裂的外部环境影响集团将导致组织内部的矛
盾和斗争，反之亦然 时尚也会对组织结构产生影响
案例：美国的组织与日本的组织的比较
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第三节 组织的基本类型
一、机械的组织与有机的组织
组织形式的优劣。 适应时代的变化建立恰当的组织。 多种类型：机械/有机，传统/现代 机械组织: 体现管理的刚性。 有机组织：体现快速反应。
第一节 组织设计
一、组织设计的因素与基本原则 （二）组织设计的基本原则
组织设计对组织为实现其目标而进行的各种活动 和职责进行划分，将它落实到组织中的每一个人， 并进进而确定对组织中各种活动进行协调和控制 的方法和手段。
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第一节 组织设计
一、组织设计的因素与基本原则 （二）组织设计的基本原则
战略服从原则：创新、成本最小化、模仿。 技术决定原则：单件生产、大量生产和连续生产。 环境适应原则：简单和复杂，稳定和动荡。//稳
第四章 组织结构的演化理论
第一节 组织设计
一、组织设计的因素与基本原则
1为什么要进行组织设计组织设计？ 2组织: 安排分散的人或事物，使之具有一定的系
统性或整体性的过程。 3组织结构：是组织的一种正式框架，在这种框架
下，工作和任务被细分、集成和协调。 4组织设计：是管理者发展和改变组织结构的 活动。
正式化程度：以正式规章制度来规范员 工行为的程度
集权化程度：组织中决集中在高层的程 度
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权变观点下的组织设计
机械式组织 有机式组织
复杂化程度 正式化程度 集权化程度
高← 高← 高←
→低 →低 →低
第三节 组织的基本类型
二、传统组织与现代组织 (一）传统组织 简单结构：底部门化、宽管理辖度，个人集
第一节 组织设计
二、组织设计的参数
培训：通过正式的途径和组织，获得与工作相 适应的技能和知识。
价值观与行为准则：通过一定的计划和技巧使 组织成员中输灌和建立统一的价值观念体系。
部门分类设置：目标统一管理。按工作过程、 产品和领域。最常用的：功能标准和市场标准。
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第一节 组织设计
二、组织设计的参数
指挥链：指挥链是组织最高层到组织最底层的 权力的连续线。权力、责任、指挥统一
管理辖度：管理辖度是管理者直接有效管理下 属的人数。管理者与被管理者的能力和工作特 征。
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第一节 组织设计
一、组织设计的因素与基本原则 （一）组织设计的六个因素
正式化：正式化是指以正式规章典范来规员工 行为。正式化程度。
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第三节 组织的基本类型
一、机械的组织与有机的组织
机械的组织 高度专业化 严格的部门化 清晰的指挥权 窄的管理辖度 集权化 高度正式化
有机的组织 跨职能团队 跨等级团队 信息自由流动 宽的管理辖度 分权化 低度正式化
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权变观点下的组织设计
复杂化程度：组织分化的情形
水平分化：最基层单位的多少 垂直分化：组织层级数的多少
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第二节 组织结构变化的因素
三、环境 组织外部环境越动荡不定，其结构就越“有机化” 组织的环境越复杂，组织结构就会越倾向于放权 组织面临的市场越多样化，就越倾向于按市场面进
行分解 竞争程度加剧会驱使组织提高其集中度
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第二节 组织结构变化的因素
四、权力 组织受到外部环境控制越强，其权力结构就会
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第三节 组织的基本类型
二、传统组织与现代组织
组织
优势
劣势
简单组织 快速、灵活、维持的低 不适合组织的成长、依靠个
成本、清晰的责任
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第二节 组织结构变化的因素
二、技术系统 技术系统的协调程度越高，对员工的工作控制越强，
该组织的运行就越规范化，生产系统的组织结构就 越“官僚化” 技术系统越复杂，组织的辅助支持系统就越精细， 所具有的专业技能越高 生产系统自动化程度的提高将使其从“官僚制”组 织结构转变为“有机”组织结构
部门规模：下属职位数和子部门的数目。标准化程 度、直接监控程度
规划与控制体系：使组织的产出规范化。 行为规范体系和绩效控制体系。 联络机构：各部门间的协调机制。销售工程师、项
目组 分权：决策权的分散程度。垂直分权和横向分权。
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第二节 组织结构变化的因素
一、组织的年龄与规模 组织的“年龄”越大，其行为越规范化 组织的规模越大，其行为越规范化 组织的规模越大，其结构越精细 规模越大，分工越精细，协调工作量越大。 组织结构往往能够反映其所处产业的的“年龄”
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第一节 组织设计
一、组织设计的因素与基本原则 （一）组织设计的六个因素
工作专门化：实际上就是劳动专门化，即组织 中的任务被分解为各种独立的工作。目的：提 高劳动生产率。
部门化：工艺部门化、地理区域部门化、顾客 部门化。发展趋势：顾客部门化与跨职能团队
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第一节 组织设计
一、组织设计的因素与基本原则 （一）组织设计的六个因素
集权与分权：集权与分权反映高层管理者决策 的集中程度。前者反映决策集中于高层管理者； 后者反映决策主要由底层管理者完成。
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集权与分权选择的影响因素
集权化 环境稳定 底层管理者能力较差 底层管理者不参与决策 决策是重要的 面临失败或风险 规模较大 战略的有效执行取决于 管理者的一致言行
分权化 环境不稳定 底层管理者能力较强 底层管理者参与决策 决策是不重要的 公司的文化是开放的 公司较分散 战略的有效执行取决于 管理者的灵活决策
定和简单：机械的组织；复杂和动态：精益的、 灵活的和有机的组织。//
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第一节 组织设计
二、组织设计的参数
专业化分工：它指对一份给定的工作确定相应的 任务。从横向看，工作者明确了有限的工作范围。 从纵向看，工作者被动适应工作。
行为规范化：它通过操作说明、任务描述以及一 系列规章制度使工作过程标准化。
权和较低的正式化。 职能结构：将相似或相关职业的专门人才集
中在一起的组织结构。 部门结构：由许多分离的单元或个体所组成ห้องสมุดไป่ตู้
的一种组织结构。
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第三节 组织的基本类型
（二）现代的组织 体现对于顾客、雇员的需求和其他组织变化能够
做出积极反应的组织。它适合于动态、复杂的 环境，体现精益、灵活和创新性。 1、团队为基础的结构 2、矩阵和项目结构 3、内部自治单元 4、无边界组织 5、学习型组织
越趋集中化和规范化 分裂的外部环境影响集团将导致组织内部的矛
盾和斗争，反之亦然 时尚也会对组织结构产生影响
案例：美国的组织与日本的组织的比较
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第三节 组织的基本类型
一、机械的组织与有机的组织
组织形式的优劣。 适应时代的变化建立恰当的组织。 多种类型：机械/有机，传统/现代 机械组织: 体现管理的刚性。 有机组织：体现快速反应。
第一节 组织设计
一、组织设计的因素与基本原则 （二）组织设计的基本原则
组织设计对组织为实现其目标而进行的各种活动 和职责进行划分，将它落实到组织中的每一个人， 并进进而确定对组织中各种活动进行协调和控制 的方法和手段。
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第一节 组织设计
一、组织设计的因素与基本原则 （二）组织设计的基本原则
战略服从原则：创新、成本最小化、模仿。 技术决定原则：单件生产、大量生产和连续生产。 环境适应原则：简单和复杂，稳定和动荡。//稳
第四章 组织结构的演化理论
第一节 组织设计
一、组织设计的因素与基本原则
1为什么要进行组织设计组织设计？ 2组织: 安排分散的人或事物，使之具有一定的系
统性或整体性的过程。 3组织结构：是组织的一种正式框架，在这种框架
下，工作和任务被细分、集成和协调。 4组织设计：是管理者发展和改变组织结构的 活动。
正式化程度：以正式规章制度来规范员 工行为的程度
集权化程度：组织中决集中在高层的程 度
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权变观点下的组织设计
机械式组织 有机式组织
复杂化程度 正式化程度 集权化程度
高← 高← 高←
→低 →低 →低
第三节 组织的基本类型
二、传统组织与现代组织 (一）传统组织 简单结构：底部门化、宽管理辖度，个人集