美国在线与时代华纳的案例分析

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财务案例分析案例分析

财务案例分析案例分析一、互联网巨头美国在线（ＡＯＬ）与传媒巨人时代华纳（Ｔime Warzleme ）在２０００年１月１０日宣布了合并计划。

合并后的新公司命名为“美国在线时代华纳公司”（ＡＯＬＴIme Warzle），被媒体称为全球第一家面向互联网世纪的综合性大众传播及通信公司。

合并方式是采取换股方式（即股票对价方式）的新合并。

根据双方动董事会批准的合并条款，时代华纳公司的股东将按１：１.５的比率置换新公司的股票。

美国在线的股东的换股比率为１：1。

合并后原美国在线的股东将持有新公司５５％的股票，原时代华纳公司的股东将拥有新公司４５％的股票。

美国在线当前市值为１６４０亿美元，时代华纳９７０亿美元。

对美国在线而言，合并对其股东的估值实际上仅是市价格的７５％。

而时代华纳在这次合并中的价格已达到了１５００亿美元，远远超过其合并前的市值，ＡＯＬ和时代华纳公司的合并将成为有史以来最大的一起并购案。

问题：（１）何谓股票对价方式，它的优缺点有哪些？（２）主并公司选择目标公司时应遵循哪些标准？（3）以上案例给你的启示？答案要点：１.（１）股票对价方式指主并公司通过增发新股换取目标公司的股权的价格支付方式．（２）优点：可以避免大量流出现金，购并后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险．缺点：可能会稀释主并公司原有的股权控制结构与每股收益水平，倘若主并公司原有资本结构比较脆弱，极易导致被购并，若无法掌握控制权，就无法取得购并整合后的综合效应，不适合非上市公司应用．2.选择标准是：收购目标公司成本较低。

目标公司环境优越。

目标公司与主并公司经营范围相似，购并后有利于增强主并公司的核心竞争力。

目标公司具有较大的发展潜力．３．启示购并目标公司应以增强主并公司的核心竞争力为前提。

购并公司应选择恰当的时机行低成本收购。

股票对价方式进行收购可以避免大量现金流出，是一种高效的方式。

二、迪斯尼公司已经是全球最大的一家娱乐公司它是好莱坞最大的电影制片公司。

美国在线与时代华纳的并购之路

美国在线与时代华纳的并购之路目录一、案例目的二、案例背景（一）美国在线——令人艳羡的惊艳出场（二）时代华纳——收购壮大路（三）美国在线—时代华纳——有缘无分的结合三、案例分析（一）折价并购及其原因（二）对资本运营的意义（三）财务造假（四）经营战略的影响因四、案例启示（一）泡沫经济危害颇多（二）拒绝舞弊——不为五斗米折腰（三）充分利用资本运营（四）整合问题——并购企业的一块心病一、案例目的随着新兴网络行业的迅速发展，也随机迎来了良好的并购机遇。

2000年1月10日，美国在线公司（AOL）与时代华纳公司（Time Warner）正式宣布合并，宣布并购当天，两家公司的市场价值累计达到3420亿美元，成为了史上最大的并购案例。

然而，值得深思的是，根据市值计算，美国在线的市值为时代华纳的两倍，因而合并后应占到三分之二的比例，但实际上美国在线股东在新公司的权益占比仅为55%。

究竟是何原因使得美国在线愿意付出高昂的成本进行此次的折价并购呢？并购之后在线又掀出了一系列的造假丑闻，又是否与此次并购有所关联？接下来，本文将对这一案例进行深入分析。

二、案例背景（一）美国在线——令人艳羡的惊艳出场美国在线服务公司是美国最大因特网服务提供商之一，总部设在弗吉尼亚州维也纳。

该公司提供在线信息服务，如电子邮件、新闻组、教育和娱乐服务，并支持对因特网访问。

1992年，美国在线在纽约挂牌上市，筹集资金共6600万美元。

此后，美国时代便打造出了其独特的品牌效应，在发展内部特色产品的同时，它还关注外界，买下多个知名品牌。

ICQ、Spinner、Winamp和Movie Fone等都是美国在线的产物。

其后，公司收购了网景，开始了电子商务之旅，获得了电子商务的极大成功。

1996年6月26日，美国在线与美国第一合作推出了第一种网络信用卡——美国在线VISA卡。

短短的十几年，美国在线的资本总额已经达到1640亿美元,1999年收入48亿美元，利润7.62亿美元，雇员12100人，成为世界最大的网上服务公司，也是世界最著名的电子商务平台。

美国在线与时代华纳的案例分析资料

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合并的收购成本为1470亿美元，减去时代华纳净资产账面价值和资产负债的增减值之后，形成了约1100亿美元的商誉。连同合并前时代华纳和美国在线原有的商誉，商誉总数已突破1300亿美元，天文数据般的合并商誉成了美国在线时代华纳的沉重包袱。
合并营业收入增加，但节节下降的净利润却使其颓废凸显，并严重地侵蚀了净资产。
11月16日，时代华纳与美国在线宣布了双方“分手”的时间和细则，12月9日起正式“分手”。
分手原因
产业泡沫影响
不合理的合并价格，巨大的商誉
核心业务难以整合
企业文化无法融合
产业泡沫，市场的缩小
可以说产业泡沫的破灭，已有市场的缩小是导致企业衰落的表面原因。
正当投资者期望美国在线和时代华纳这桩门当户对的“婚姻”产生协同效应并为他们带来丰厚回报的时候，但可惜的是，合并之时正值互联网泡沫的高峰，这使美国在线的品牌价值被严重高估，而此时互联网行业开始步入漫漫的冬季，互联网公司纷纷倒闭，美国在线时代华纳赖以生存的在线广告收入锐减。这桩并购从开始的第一天就走下坡路。
2000 362.13 -43.7
2001 382.34 -49.21
2002 410.65 -986.96
核心业务难以整合
2001年美国在线正式收购时代华纳的时候，认为时代华纳的电视及杂志等内容可以在自己的网络业务中运用，但是这个如意算盘很快就被快速增长的宽带业务所打破，在2002年，美国在线拥有2600万拨号上网的用户，但目前只剩下500万左右。支撑美国在线的拨号上网业务急速下降，其网络广告、搜索和电子邮件斗不过极具创新活力的谷歌(Google)，社区博客竞争不过脸谱(Facebook)和推客(Twitter)，网景的浏览器市场被微软(Microsoft)彻底取代，电子商务又没有亚马逊(Amazon)和电子港湾(eBay)强，即时通讯ICQ似乎也没有MSN、Skype甚至是腾讯 QQ那样的人气和应用。

美国在线—时代华纳并购分析

组织管理整合不力
并购是为了提高资本运作效率，而管理是为了实现目标的手段。美国在线是现代媒体的代表，时代华纳是传统媒体的老将，两家企业的经营方式存在较大差异。再加上集团管理层缺乏行业管理及整合的经验，双方一直存在隔阂和冲突。
企业文化整合不力
从企业文化角度看，由于企业内部外部的发展环境不同，经营理念、经营方式不同，不同的企业形成了不同的企业文化。所以，在并购中除了存在融资、债务和法规等风险因素外，还存在着由于企业文化的不相容而带来的企业文化风险。合并后，两家公司没有很好的解决两种企业文化的冲突，集中两种企业文化的演绎，构造更优秀的新企业文化。
跨媒介并购一直是传媒产业的热点话题。其中既有成功的经验，也有失败的教训。作为全球最大的传媒集团——时代华纳公司，就曾经经历过美国历史上最大的公司合并案，但最终整合失利了。
2000年1月，美国在线与时代华纳宣布合并并组建世界最大的跨媒介公司，人们惊羡地称之为传媒界的“超级航母”。
1、经济学上的“马太效应”是否在经济传媒领域有局限性？
通过案例我们看到，两个“巨无霸”整合后的“传媒航母”并没有像人们所预期的那样形成规模效益，而是在机制内部出现大量摩擦和内耗。整合媒体应该走怎样的机制创新之路，这个问题也正是我国正在进行的传媒集团化进程中必须面对的重要课题。
2、媒介管理应该追求创新媒介管理模式。
4、保持企业原有核心竞争力。这告诉我们，按照媒体自身产业规律确定主攻方向和主营战略是建构跨媒体集团的核心竞争力的关键环节，在此基础上，制定符合跨媒体特征的产业制度来激励和约束员工，不断提升组织的凝聚力和战斗力。
5、跨媒体整合不是简单的叠加和拼凑，而是业务资源、组织管理、经营策略、人力资源、企业文化等全方位的整合。

史上是详尽的企业上市失败解析

史上是详尽的企业上市失败解析企业上市失败的原因有很多种，包括市场环境不佳、经营不善、财务问题、企业治理问题等等。

以下是一些著名的企业上市失败案例以及详细的解析。

1. 美国在线（America Online）：美国在线是1990年代互联网泡沫时期最著名的公司之一，它在2000年与时代华纳合并上市。

然而，该公司最终在互联网泡沫破灭后陷入了困境。

其失败的原因有多个方面：首先，美国在线在合并时高估了对时代华纳的利益，支付了过高的价格；其次，由于缺乏竞争优势，美国在线难以与竞争对手抗衡；最后，公司管理层在合并后缺乏明智的战略决策，没有及时调整业务模式。

2. 英国汽车公司罗孚（Rover）：罗孚是一家英国的汽车制造公司，上市失败的原因主要有两个方面。

首先，罗孚长期以来一直在技术创新和产品开发上投入不足，无法跟上竞争对手的步伐，导致产品质量低下，销售不佳。

其次，罗孚的企业治理问题也是导致上市失败的原因之一，公司管理层在决策上缺乏透明度，缺乏有效的监管机制。

3.中兴通讯（ZTE）：中兴通讯是中国的一家通信设备制造商，曾计划在美国上市。

然而，在2024年，美国政府以违反对伊朗制裁的规定为由，限制了中兴通讯在美国市场的发展，导致该公司的上市计划无法实现。

这个案例揭示了企业在拓展国际市场时需要注意政治、法律等因素的影响，以及企业形象和声誉的重要性。

4. 乐视网（LeEco）：乐视网是中国的一家互联网公司，经营电视、手机等消费电子产品。

然而，该公司因经营不善而陷入了财务危机。

乐视网的上市失败主要有两个原因：首先，在拓展业务时，乐视网过于追求快速扩张，投资过度，导致负债累累；其次，乐视网的财务报表存在不实的情况，丧失了投资者的信任。

5. 泰国国际航空（Thai Airways）：泰国国际航空是泰国的国家航空公司，2024年进行了上市，然而该公司最终陷入了财务困境。

导致上市失败的原因主要有两个方面：首先，该公司在上市前财务状况已经不佳，上市后的运营状况并没有得到有效改善；其次，泰国国际航空在运营中存在低效率和高成本的问题，无法与其他竞争对手抗衡。

美国在线时代华纳公司的并购历程及整合启示

美国在线时代华纳公司的并购历程及整合启示
美国在线时代华纳公司是一家由美国在线（AOL）和时代华纳（Time Warner）于2001年合并而成的媒体巨头。这次合并可以说是改变了媒体行业的发展格局，对于公司的运营策略、组织架构、文化整合等方面都产生了深远的影响。本次演示将从并购历程和整合启示两个方面来探讨美国在线时代华纳公司的并购事件。
1、时代华纳公司并购美国在线后的整合方案
在并购后的整合过程中，美国在线时代华纳公司采取了一系列切实可行的方案。首先，它将原有业务部门进行整合，设立了数字媒体部门，以适应互联网行业的发展趋势。其次，公司重视文化整合，倡导多元化和包容性。同时，它还采用现代管理工具，例如KPI等，以提高公司的管理水平和效率。这些整合方案为其他企业提供了有益的借鉴和启示。
参考内容
美国在线时代华纳并购案发生在2000年，当时美国在线以184亿美元的价格收购了时代华纳公司，从而创建了一个全球领先的互联网和娱乐公司。这个并购案例在当时引起了广泛的和热议，因为它不仅代表了互联网和传统娱乐业的融合，也预示着未来媒体产业的发展趋势。本次演示将围绕美国在线时代华纳并购案例展开及动因
在2000年代初，互联网泡沫破裂后，美国在线公司开始寻求与传统媒体公司的合作，以提供更具吸引力的在线内容。时代华纳公司拥有庞大的内容库和媒体资源，但在互联网领域的布局相对较弱。为了应对新媒体的挑战，时代华纳公司开始寻求与美国在线的合作，以扩展其在线业务并提高市场竞争力。
财务整合方面，两家公司的财务报表和财务系统不同，因此需要进行统一和规范，以便于公司的财务管理和决策。业务整合方面，两家公司的业务领域存在一定的重合和互补，因此需要进行调整和优化，以便于公司的业务发展和竞争力提升。

纵向并购案例

纵向并购案例纵向并购是指一个企业收购或合并与其在产业链上处于不同位置的企业，以扩大自身在产业链上的影响力和市场份额。

纵向并购通常发生在上下游企业之间，比如供应商与生产商之间的并购，或者生产商与销售商之间的并购。

下面将介绍一个成功的纵向并购案例，以便更好地理解这一商业行为。

美国电信巨头AT&T公司于2018年成功收购了时代华纳公司，这是一个典型的纵向并购案例。

AT&T是美国最大的电信运营商之一，主要业务包括固定电话、移动电话、宽带互联网和电视服务。

而时代华纳则是一家拥有丰富内容资源的传媒公司，旗下拥有好莱坞电影公司、有线电视网、电影制作公司等业务。

AT&T收购时代华纳后，不仅拥有了更多的内容资源，还能够将这些内容资源与自身的电信业务相结合，为用户提供更丰富的服务。

这次并购对AT&T来说意义重大。

首先，AT&T通过收购时代华纳，实现了在内容领域的垂直整合，不再仅仅是一个传统的电信运营商，而是一个拥有内容制作和分发能力的综合性媒体公司。

其次，AT&T可以将时代华纳的内容资源整合到自己的电信业务中，为用户提供更多元化的产品和服务，增强了市场竞争力。

再次，AT&T可以通过时代华纳的内容资源吸引更多用户，提高用户留存率和付费意愿。

最后，AT&T还可以通过时代华纳的业务拓展，实现收入的多元化，降低了公司的经营风险。

而对于时代华纳来说，这次并购也带来了诸多好处。

首先，时代华纳可以借助AT&T强大的市场渠道和用户基础，将自己的内容资源更好地推广和分发出去，提高了内容的曝光和影响力。

其次，时代华纳可以获得更多的投资和资源支持，有利于公司业务的扩张和创新。

再次，时代华纳可以与AT&T合作推出更多创新产品和服务，满足用户不断增长的需求。

最后，时代华纳可以通过与AT&T合作，实现成本的共享和效益的最大化，提高了公司的盈利能力。

总的来说，AT&T收购时代华纳是一次非常成功的纵向并购案例。

美国在线与时代华纳：分手无罪

美国在线与时代华纳：分手无罪文/林岳千禧年前后是全球互联网泡沫最丰富的时候，各种公司创业和并购此起彼伏，美国在线和时代华纳也是在那个时候决定牵手。

这起并购是当时美国企业并购史上规模最大的一宗案例，美国在线作为新兴的互联网先驱，和时代华纳这个传统媒体巨头的“婚姻”在当年被许多人所看好，认为这个1600亿美元线上和线下的业务结合实在是太完美了。

但可惜的是，合并之时正值互联网泡沫的高峰，这使美国在线的品牌价值被严重高估，这桩并购从开始的第一天就走下坡路，在前后十年左右的时间当中，“美国在线时代华纳”不仅仅是名字长得拗口的公司，其内部变动也极其频繁，直至2009年12月分道扬镳。

至此，美国在线和时代华纳终于证明了一个道理：油水难融。

美国在线是靠提供拨号上网服务而起家的，后来逐渐演变成一个高度依赖付费用户的门户网站，而时代华纳则是一家由CNN 、华纳兄弟电影、财富杂志等组成的财经娱乐内容提供商，按照时任美国在线的首席执行官斯蒂夫・凯斯（Steve Case ）的话说，合并后的美国在线时代华纳是一家足企业的合并和婚姻一样，鞋子总要穿上脚才知道是否合适，但选择先于努力，盲目地追求规模，合并的目标模糊，不懂得如何整合资源，无法在文化上互相融合，最终得到的只能是伤心的结局Corporation公司│镜鉴054 董事会 DIRECTORS&BOARDS 03/2010C F P. All Rights Reserved.以改变媒体世界的公司。

但事实证明，两者的结合非但没有变得更强大，反而因为合并而变得老态龙钟、裹足不前。

归结起来，有两个原因使然。

核心业务难以整合2001年美国在线正式收购时代华纳的时候，认为时代华纳的电视及杂志等内容可以在自己的网络业务中运用，但是这个如意算盘很快就被快速增长的宽带业务所打破，在2002年，美国在线拥有2600万拨号上网的用户，但目前只剩下500万左右。

支撑美国在线的拨号上网业务急速下降，其网络广告、搜索和电子邮件斗不过极具创新活力的谷歌（Google），社区博客竞争不过脸谱（Facebook）和推客（Twitter），网景的浏览器市场被微软（Microsoft）彻底取代，电子商务又没有亚马逊（Amazon）和电子港湾（eBay）强，即时通讯ICQ似乎也没有MSN、Skype甚至是腾讯QQ那样的人气和应用。

美国在线时代华纳财务舞弊案例

美国在线时代华纳财务舞弊案例一、网络精英与传媒巨人的天合之作2000年1月1日(AmericanOnline)美国在线与时代华纳(TimeWarner)宣布合并。

“世纪并购”创造了美国有史以来最大的企业并购纪录(不含金融业的并购)。

合并后，美国在线的用户将可以享受到时代华纳丰富的媒体及娱乐资源。

与此同时，时代华纳在制作和传播信息时，将可实现其梦寐以求的“数字化革命”1．合并影响合并消息公布的当天，时代华纳的股票飙升了25．31美元，涨幅高达39％，收盘价为904.06美元。

消息公布的前52周，时代华纳的股票最高价和最低价分别为78．63美元和57．19美元。

美国在线的股票价格在消息公布的上午微升，但收盘时下降了1．88美元，报收于71，88美元，较前一个交易日下降了约2％，主要是受网络概念股降温的拖累以及收购方股东对此项合并存有疑虑”在此之前的52周，美国在线的股票最高价和最低价分别为95．81美元和32．50美元。

这项合并以换股的方式进行，美国在线和时代华纳的股东将其所持股票换成新成立的美国在线时代华纳公司(AOLTime Wamer，Inc，)股票，美国在线和时代华纳分别成为美国在线时代华纳的全资子公司，换股所涉及的股票按当天的收盘价计算，价值约为1600亿美元，预计合并后新公司的价值约为3500亿美元。

合并后，美国在线和时代华纳的原股东分别拥有新公司55％和45％的股权。

2．合并方式合并以换股的方式进行，美国在线和时代华纳的股东将其所持股票换成新成立的美国在线时代华纳公司(AOLTime Wamer，Inc，)股票，美国在线和时代华纳分别成为美国在线时代华纳的全资子公司，换股所涉及的股票按当天的收盘价计算，价值约为1600亿美元，预计合并后新公司的价值约为3500亿美元。

合并后，美国在线和时代华纳的原股东分别拥有新公司55％和45％的股权。

3．合并插曲竞争对手纷纷质疑这项合并是否会导致垄断，损坏美国文化所倡导的自由竞争精神。

组织行为学案例_管理心理学案例

第四章群体心理与行为4.1 对时代华纳公司群体决策的分析2000年春季，时代华纳最终完成了它与美国在线的合并。

就在批评者纷纷指责这场购并活动会带来难以驾驭的市场垄断时，你一定以为时代华纳的管理层会很在意自己在公众面前的形象。

但是，它在4月30日做出的决策使它的形象黯然失色。

当时，时代华纳正在与沃尔特·迪士尼公司重新谈判，确定华纳公司使用迪士尼有线电视的3个频道需要支付多少费用，以及迪士尼公司是否会更新时代华纳转播ABC新闻网的权利（ABC隶属于迪土尼公司）。

谈判在5个月前就开始了，但却一直没有结果，最后期限被延长了7次。

时代华纳公司与迪士尼公司谈判者之间的相互仇恨越来越深。

到4月底时，它们终止了面对面的对话，相互之间的沟通仅仅通过传真方式来进行。

4月26日，离最后一次谈判的截止日期仅差5天，也是时代华纳在ABC拥有转播权的到期日，ABC向时代华纳公司发了—份传真，通报说，截止日期之后，迪士尼公司希望时代华纳在1个月的扫描时段里继续转播ABC；节目直到5月24日，这段时间电台测查观众的意见以决定要选择的广告公司的类型。

丽时代华纳公司过去一直坚持的是8个月的延长期。

这封传真的口气使时代华纳公司的—些高层经营者火冒三丈。

他们感到ABC公司以一种命令的口吻在进行谈判。

在时代华纳内部，高层经营者们开始考虑在他们提供有线电视服务的350万用户中终止A13（3节目。

—些人认为终止节目相当冒险。

由于有线电视公司并不十分普及，而且常被视为实行价格垄断，所以，—些时代华纳的高层人士担心，受到指责的会是他们自己而不是迪士尼公司。

其他人则认为，迪士尼公司是问题的导火索。

如果时代华纳公司能有效地传达这一信息的话，迪士尼应该会受到更多指责，至少也会受到同样程度的指责。

同时，他们怀疑，ABC公司会因此而失去每天300万美元的广告收人。

他们盘算着，对ABC信号的封锁，可能会最终使迪士尼公司同意时代华纳的条款。

4月30日，星期日，依然没有达成协议，两家公司之间越来越多的是简短传真，没有一方改变他们的要求。

美国在线收购时代华纳案例分析报告概述

美国在线和时代华纳强强联手失败案例分析报告分工情况说明：每个小组成员负责搜寻案件背景资料以及提出对案例中提到的三个问题的观点。

最终由组长整合形成分析报告。

组员姓名专业班级学号分数情况（满分10分）潘纯杰（组长）11经济3班110107100323 9分唐晓涵12经济3班120107100323 8.5分贾莉12经济2班120107100211 8.5分徐玲燕12经济3班120107100327 9分袁林杰11经济3班110107100344 8.5分朱嘉豪11经济3班110107100350 8.5分2014年05月美国在线和时代华纳强强联手失败案例分析报告摘要：随着经济全球化趋势的到来，企业之间的竞争力逐渐增大。

为了在激烈的市场竞争环境中生存发展，企业纷纷走向做大做强的道路，而并购成为了企业间强强联手、做大做强的主要途径。

然而有些并购并没有达到做大做强的目的。

本文通过上网搜索、文献参考等途径分析了美国在线收购时代华纳的案件经历，同时分析了收购之后失败的原因，最终形成了小组对本案件的分析报告。

关键词：做大做强、收购、美国在线、时代华纳1 引言2000年初期美国经济处于一个慢性萧条，失业率居高不下和物价上涨共存的经济发展时期。

此时，美国也发生了历史上最大的一次收购案件。

2000年1月10日，互联网新贵美国在线宣布以1810亿美元收购老牌传媒帝国时代华纳，成立美国在线-时代华纳公司。

此次收购受到了很多相关利益主体的关注。

美国联邦贸易委员会通过一年的时间协调与审核最终通过了收购案。

收购后不久，双方公司出现巨大的亏损，最终收购给企业带来的弊大于利。

显然这是一次失败的并购。

2 案件回顾2.1 公司简介表1 基本情况表表2 主要业务领域及实力表表3 客户情况表2.2 收购过程2000年的1月10日，全球最大的互联网服务供应商“美国在线(AOL)”与美国传媒集团“时代华纳(Time Warner)这两位媒体巨人正式向世界宣布了它们的联姻计划。

美国在线收购时代华纳案例分析报告概述

美国在线和时代华纳强强联手失败案例分析报告分工情况说明：每个小组成员负责搜寻案件背景资料以及提出对案例中提到的三个问题的观点。

最终由组长整合形成分析报告。

为了在激烈的市场竞争环境中生存发展，企业纷纷走向做大做强的道路，而并购成为了企业间强强联手、做大做强的主要途径。

然而有些并购并没有达到做大做强的目的。

关键词：做大做强、收购、美国在线、时代华纳1 引言2000年初期美国经济处于一个慢性萧条，失业率居高不下和物价上涨共存的经济发展时期。

此时，美国也发生了历史上最大的一次收购案件。

2000年1月10日，互联网新贵美国在线宣布以1810亿美元收购老牌传媒帝国时代华纳，成立美国在线-时代华纳公司。

此次收购受到了很多相关利益主体的关注。

美国联邦贸易委员会通过一年的时间协调与审核最终通过了收购案。

收购后不久，双方公司出现巨大的亏损，最终收购给企业带来的弊大于利。

显然这是一次失败的并购。

美国在线-时代华纳并购案分析

美国在线-时代华纳并购案一、案例概要分析（一）并购案例背景2000年1月10日，互联网新贵美国在线(America Online)宣布以1810亿美元收购老牌传媒帝国时代华纳(Time Warner)，成立美国在线-时代华纳公司。

这是美国乃至世界历史上最大的一宗并购案，所有形式的媒体都被整合到全球最大的媒体公司之中。

（二）并购对象分析美国在线服务(AOL)公司：总部设在弗吉尼亚州维也纳的一家在线信息服务公司，可提供电子邮件、新闻组、教育和娱乐服务，并支持对因特网访问。

美国在线服务(AOL)公司是美国最大因特网服务提供商之一。

在2000年，美国在线是美国也是世界上最大的互联网服务提供商，控制着美国40%的互联网用户。

时代华纳（英语：Time Warner）是美国一家跨国媒体企业，成立于1990年，总部位于纽约。

其事业版图横跨出版、电影与电视产业，包括时代杂志、体育画报、财富杂志、生活杂志、特纳电视网、CNN、HBO、DC漫画公司、华纳兄弟、等具有全球影响力的媒体皆为旗下事业。

2012年财富世界500强排行榜排名第381名。

在2000年，时代华纳集团是美国第二大有线电视提供商，控制着美国20%的有线电视用户以及多家广播、电视机构和报纸、杂志，拥有传送有线电视的光纤电缆同时还是网络服务提供商的载体。

二、并购性质分析我们小组认为美国在线-时代华纳并购案是纵向并购类型。

纵向并购是指生产过程或经营环节相互衔接、密切联系的企业之间，或者具有纵向协作关系的专业化企业之间的并购。

纵向并购的企业之间不是直接的竞争关系，而是供应商和需求商之间的关系。

在美国在线-时代华纳并购案中，存在一定的效率基础：1、技术性经济。

当企业进行一体化以后，生产相同数量的最终产品可能会需要更少的中间投入。

纵向一体化不仅用最初投入替代了一些中间投入，而且它也减少了对其他中间投入的需求。

在美国在线-时代华纳并购案中，美国在线有巨大的市场营销能力，而时代华纳则有高速上网技术，网络巨头美国在线和电视巨头时代华纳合并，美国在线可以轻松获得时代华纳的有线电视光缆，可以获得时代华纳的电视用户，在提供上网服务的同时还可以提供电视服务，使其网络用户更有可能在网上收看时代华纳的电视节目。

美国在线-时代华纳并购案分析

这是美国乃至世界历史上最大的一宗并购案，所有形式的媒体都被整合到全球最大的媒体公司之中。

美国在线服务(AOL)公司是美国最大因特网服务提供商之一。

在2000年，美国在线是美国也是世界上最大的互联网服务提供商，控制着美国40%的互联网用户。

时代华纳（英语：Time Warner）是美国一家跨国媒体企业，成立于1990年，总部位于纽约。

2012年财富世界500强排行榜排名第381名。

二、并购性质分析我们小组认为美国在线-时代华纳并购案是纵向并购类型。

纵向并购是指生产过程或经营环节相互衔接、密切联系的企业之间，或者具有纵向协作关系的专业化企业之间的并购。

纵向并购的企业之间不是直接的竞争关系，而是供应商和需求商之间的关系。

在美国在线-时代华纳并购案中，存在一定的效率基础：1、技术性经济。

当企业进行一体化以后，生产相同数量的最终产品可能会需要更少的中间投入。

纵向一体化不仅用最初投入替代了一些中间投入，而且它也减少了对其他中间投入的需求。

美国在线-时代华纳并购案例分析

美国在线-时代华纳并购案例分析美国在线-时代华纳并购案例分析1990年代末至21世纪初，美国媒体业呈现出了一场令人瞩目的并购热潮。

在这场并购热潮中，美国在线（America Online，简称AOL）和时代华纳（Time Warner）的合并被认为是当时最具标志性的一宗并购案例。

这一次合并引发了广泛的讨论和矛盾意见，这篇文章将深入分析美国在线-时代华纳并购案例的背景、动机、影响以及案例教训。

一、背景与动机1.1 美国在线（AOL）美国在线是一家成立于1985年的互联网服务提供商，创始人是一位叫史蒂夫·凯斯科特的企业家。

AOL最初提供在线电子邮件服务，随后发展为提供互联网接入、即时通讯和网上内容等综合服务的公司。

其最大的特点是拥有庞大的用户群体和强大的品牌效应。

1.2 时代华纳（Time Warner）时代华纳是一家创建于1990年的大型传媒公司，由时代杂志（Time）与华纳兄弟公司（Warner Bros.）合并而成。

时代华纳是美国最著名的传媒集团之一，旗下涵盖了电影、电视、出版和音乐等广泛领域，拥有丰富的资源和品牌。

1.3 动机与目标双方合并的动机多方面考虑。

首先，AOL希望通过与时代华纳的合并，获得更多的内容资源和媒体渠道，进一步加强其在互联网领域的市场地位。

其次，时代华纳也希望通过与AOL合并，借助AOL庞大的在线用户群体，将传统媒体资源转化为在线和数字化媒体的优势。

此外，双方还考虑到合并后的规模效应和经济利益，以及在全球市场竞争中取得更大优势的可能性。

二、影响与局限2.1 市场影响美国在线-时代华纳的合并案吸引了全球媒体业的广泛关注和瞩目，被看作是传统传媒与互联网媒体的深度整合的典范。

合并后，新成立的时代华纳公司一度成为全球最大的传媒集团，垄断了广告、电影、电视等多个领域。

2.2 战略失误与差异然而，合并后的时代华纳并没有取得预期的成功，两家公司的文化差异和经营理念不一致成为合并失败的主要原因之一。

美国在线并购时代华纳_美国在线与时代华纳合并的财务思考

美国在线并购时代华纳_美国在线与时代华纳合并的财务思考案例简介：互联网巨头美国在线（AOL）与传媒巨人时代华纳（Time Warzler）在2000年1月10日宣布了合并计划。

合并后的新公司命名为“美国在线时代华纳公司”（AOL TimeWarner），被媒体称为全球第一家面向互联网世纪的综合性大众传播及通信公司。

时代华纳是一家具有70年历史的老牌媒体集团，它拥有CNN（美国有线电视网）、卡通电视台、华纳兄弟电影公司、《人物》杂志、《财富》杂志、《娱乐周刊》等著名报刊，它早在1994年就意识到网络的发展前景，将旗下的主要媒体打包放在500万HBO订户、1300万有线电视用户以及拥有32万多的“公路信使”用户。

但在具体发展中，人们都直接奔赴目标网站，Pathfinder于是成为一个空壳。

虽然执行长走马灯似地连换数任，却始终不见成效，致使这个令时代华纳损失上千万美元的网站，竟成为传统媒体发展互联网战略的典型失败案例。

时代华纳在网络上的另一个尝试是口美国在线作为世界最大的互联网服务提供商，用7种语言向全球15个国家提供服务，交互技术开发居世界领先地位，拥有世界最大的拨号窄带网络与全球下载数量最大的音乐播放器。

拥有2000万AOL注册用户，220万CornpuServe注册用户，340万国外用户，5000万AIM寻呼软件用户，5000万ICQ注册用户，2000万Netcenter注册用户。

即使这样，时代华纳对AOL的吸引力也非常大，AOL就公开表示，并购旨在取得时代华纳的有线电视网、庞大的用户资料库、电视。

报纸等资产的使用权。

AOL不只满足于当现在最大的ISP，而是要抢着开拓未来的网络世界。

未来的网络世界是一个文字、图表、声光、视讯结合而成的虚拟世界。

要创造这个网络世界，宽频的传输最为重要。

AOL看中的正是时代华纳拥有的宽带网。

下表是美国在线与时代华纳的公司（右栏）盈利情况与股票市值的对照表：合并方式是采取换股方式的新设合并。

【doc】美国在线与时代华纳并购失效案例思考

美国在线与时代华纳并购失效案例思考案例背景2000年1月,是世界为之动容的日子.美国网络巨头,全球最大的门户网站——美国在线宣布收购当时世界上最大的传统媒体公司时代华纳,此次并购金额高达1840亿美元,组成了美国在线时代华纳公司fAOLTIMEW ARNER).二者的合并是当时世界上最大的并购案.而当时的情况是:美国在线是最大的网络服务供应商,可以同时用7种语言向全球l5个主要国家提供网络服务,有220万Compuserve注册用户,2000万AOL注册用户,2000万Netcenter注册用户,5000万ICQ注册用户,是世界上最大的拨号窄带服务商,可以说,美国在线是一个新兴网络贵族和帝国,而时代华纳则更像是一个世袭的传统媒体巨人,有着近80年的光辉历史,它的旗下有诸如CNN影响巨大的有线电视媒体,有世界顶级的华纳唱片和华纳兄弟影片制作公司,有诸如(财富>(娱乐周刊>等最顶尖的纸介媒体出版集团.在2000年,都认为网络时代已经来临的新千年伊始,美国在线的董事长凯斯和时代华纳首席执行官杰洛德?列文发起和主演了这场并购巨刚.凯斯和列文在并购的"吹介会"上,大胆地"路演":美国在线的网络力量将把时代华纳提升到网络时代,时代华纳将利用其浩如烟海的影视信息充实美国在线的网络频道,媒体业格局也由此而改变.谁都以为这是个天作之合,美满姻缘.然而,2002年,此次并购的男主角之一列文被凯斯罢免,到了2003年1月凯斯也辞职,而公司股值也由当初合并之初的每股102美元的天价下降到个位数,两公司的股票市值已经缩水80%,高层领导除了理查德?帕森斯还在坚持外,多半已经离职,而剩下的人员也陷在争吵和没有希望的结局中.整个2002年,该公司宣布净亏损987亿美元.据英国<金融时报>和路透社2003年5月31日报道,美国在线时代华纳正和香港富豪李嘉诚旗下的传媒公司接触,欲出售"华娱电视"的控股权,以偿还高达270亿美元的债务.可以说,时光依旧,物是人非.案例思考企业并购,并不是简单的公司合并,并购成功,会1十1大于2,并购失败,则会1+1小于2,甚至会是负数.美国在线和时代华纳的合并,看似能够成功,甚至是非常成功,结果却是失败,其原因有许多方面,现总结出来,以期对我国当前的企业并购起到参考作用. 一,谨慎性原则,会计处理和"实体经济"的回归美国在线和时代华纳开始并购时,正是"新经济"和"网络经济"甚嚣尘上之时,企业界和新闻界铺天盖地的报道和宣传,向人们描绘了一个美好的未来,但同时也是一个美好的神话,似乎所有的东西,一经网络的点化,便身价倍增,起码美国在线是这样的.2000年时,美国在线这个媒体后辈,网络先驱的市值高达2000亿美元,而经历无数风浪,苦苦经营了70多年的媒体巨人盈时代华纳市值只有1600亿美元.在网络光环的笼罩下,两公司采用换股的方式合并.凯斯任董事长,列文任CEO.一个是富有创造力的现代媒体的代表,一个是稳重谨慎的传统老将,就这样完成了联姻.在当时的投资者眼里,这绝对是一个极大的利好,于是美国在线时代华纳的股票市值快速飘红,最高时达到每股102美元.然而投资者很快就看到了"血光",股票大幅度缩水,许多人倾家荡产,血本无归.这提示广大的投资者,虚拟经济毕竟是虚拟的,抓到手里的才是最真的.按正常逻辑分析,凯斯是美国在线的CEO,也就是网络业一言九鼎的巨人,而列文则是世界上最大的传统媒体掌门人,也就是媒体业的专家,他们肯定想实现公司新的发展,并不一定只是想要这样一个失败的结局, 但他们并没有给广大的追随者,投资者带来盈利.据最新消息,此并购案正在以另外一种令人震惊的方式向世人展示:美国在线时代华纳涉嫌会计造假正面临美国证券交易委员会(SEC)的调查,具体原因是,在2000年7月到2002年3月通过关联方交易,将高达2.7亿美元的广告虚假收入计入财务报表:2002年7月通过"来回转账"增加虚假收入,即随着资产或商品的售出, 以几乎相同的金额买回销售的资产本身或商品,若是有意识这样做,并且"连续交易",就可达到增加双方收入的目的.这对企业,投资者,监管者都是一个需要认真思考的问题,经济收益如何权衡?诚信道德置于何地?监督管理怎样有效?而面对倾家荡产的投资者,更应该反思,连专家和巨人都信不得,唯一可信的是自己.不要把鸡蛋放在同一个篮子里的投资理论并不过时!要坚持分散投资.谨慎性原则不只是会计处理的原则,更应该是我们投资应遵循的原则.不管当初的设想多么美丽,你都应该相信另一点:现实.眼睛是有时欺骗人,但想象与盲从却常常欺骗人.而提高投资者的理财能力,判断能力也已经是当务之急,起码它能保证自己在企业家们不讲诚信时,管理者监督不力时免受损失,或少受损失.实践已证明美国在线和时代华纳的并购是一个大大的泡沫.综观近3年的证券市场,全球投资流向正从各种各样的"杠杆式无形资产"转向有形的现实资产.大多数去年表现突出的股票市场有一个共同特征, 即商品物资丰富的国家,例如俄罗斯股市上涨38%,印度尼西亚上涨26%,南非上涨24%,泰国上涨20%.而相反的代表则是纳斯达克下跌38%,德国DAX下跌34%,香港下跌23%等等.在股票市场,投资者更多地注重真正盈利和分红,而不再以"烧钱"比例和"眼球" 注意力来作为价值判断的标准了.投资者曾经投资于那些没有盈利或没有分红的公司,他们被告知要保持耐心,因为公司将资金用于研发和高科技是为了公司业绩未来有大幅增长.结果若干年过去了,奇迹并未出现,美丽的期望变成了失望,他们只有转换方向.上述历史事件的重要之处在于,它预示着大量资金将会流出股票市场而转向其他投资品种.事实确实如此,债券投资已连续3年有优于股票投资的市场表现,而今年的债市继续红火,股市继续不景气,一切预示着投资热潮正流回到基本的物质商品,实体经济正在回归.对我们启示是,无论是国内并购,还是海外跨国并购,我们都应该加强对商誉,专利,技术,品牌价值等无形资产的研究和评估,千万不要以沉重的代价换取虚无的价值.二,并购支付方式的选择和核心竞争力的确立美国在线和时代华纳的合并是采取换股方式,美国在线的股东采用1: 1的比例换取新公司的股票,而时代华纳的股东则不得不采用1.5:1的比例换取新公司的股票,最终美国在线持有新公司55%的股权,完成控股.在并购支付方式的选择上,美国在线是个成功者,时代华纳则是个失败者,同时对合并后的企业却是个潜在的失败诱因.企业的支付方式大体分为现金支付,股票支付,综合证券支付三种,三者支付的内容不同,对企业,财务,利润的影响也就不同.现金支付,不会对并购企业的股本结构造成影响,对现有股东的股权和企业的控制权不会起到稀释作用,也没有变现风险,便于并购交易尽快完成.股票支付不必动用现金,不会对并购方企业的财务状况形成较大影响,但被并购企业的所有者权益转移到了并购方,并且新增发的股票会对股权结构造成影响,从而导致股东权益淡化,甚至使原股东丧失对企业的控制权.例如换股并购,经常会招来风险套利者,导致并购方企业的股价滑落.由于股票价值波动的不确定性,目标企业股东也无法确定他们在并购中获得的收益.问题就在这儿,美国在线通过换股,获得大量实实在在的收益,而时代华纳,不但失去对新企业的控制,而且在新的利益分配过程中,得到一些靠股市去确定价值的股票,这时以股票作为出资方式可能更有利于美国在线.每股收益和每股净资产都是影响股票价格的重要财务指标,在并购后的两年内新公司的每股净资产和每股收益都直线下降,对股票价格造成不利影响,时代华纳的原股东因此损失了大量财富.笔者认为,当初时代华纳如果采取综合证券支付,也许结局不会那么悲惨.因为综合证券支付不但可以采用现金,股票作为支付方式,而且采用认股权证,可转换债券等多种形式作为支付方式.这样对时代华纳的原股东来说不但可以享有稳定的利息收益,同时还大大降低收付风险. 例如采用可转换债券,就可以待并购后未来股价上升时,通过行使转换权成为新企业股东,分享股票增值的好处.而不是把宝全部押在股票上.另外从并购后企业的经营状况来看,没有形成新的核心竞争力是新领导层的战略失误.从盈利结构看,美国在线曾经是最赚钱的.然而在进入新的千年后,美国在线作出与时代华纳合并的同时,没有作出进军新的业务——高速宽带的决策,致使原来的核心业务正腹背受敌:一方面有越来越多的用户舍弃拨号上网,转而使用速度更快的宽带接入;另一方面许多竞争对手把拨号上网的收费水平降至美国在线的服务费的一半左右,开始蚕食美国在线的市场份额.当美国在线所采用的技术仍属于最新技术时,公司自然会出现很高的增长率并创造相当大的利润.然而,像美国在线这样的新技术首创公司的商业模式迟早都会受到低成本竞争者的冲击,因为后来的竞争对手可以抄袭美国在线的技术提供同类服务,并因省去了技术开发费用而能大幅降价,抢占市场.美国在线唯一能做的是不断创新,开拓新的业务,然它没有.美国在线的收入来源仍以网络接入为主.虽然旗下有网景,MP3音乐播放软件,即时信息系统等知名的软件公司,但这些软件大都是免费发放的. 使得网络服务与内容服务未能有机结合,盈利模式单一.美国在线部门亏损不断的现实表明,随着网络接入服务的普及,网络服务正日渐隐于幕后,而内容服务则突出于前台成为主角.由于受到网络宽带,传输等技术方面的限制, 美国在线即使有了像时代华纳这样强大的内容资源也难以将其转化为高额的收入.也就是说,二者的并购并没有实现强+强=更强,而是强者更弱,弱者不强,核心竞争力没有形成.三,企业并购后的文化,人员整合和财务整合并购后的预期效应能否发挥和实现,关键在于并购后的整合.世界各国的并购研究表明:与振奋人心的高额并购金额和数量相比,企业并购的成功率并不高,其中对并购后的整合工作的忽视,是造成相当多的企业并购未能产生预期效果的重要原因.从美国在线和时代华纳的并购来看,文化整合,人员整合和财务整合不力是其重要原因. 美国在线是现代媒体的代表,创新冒险干劲十足,时代华纳是传统媒体的老将,稳重老练是其特长,两家企业的文化差异,使双方的经营理念和运作方式完全不同,因此很快演变成针尖对麦芒的两个阵营.更糟糕的是双方的高层领导显然并没有做好企业员工的分流和安置,或者说认识程度不够,并没有认识到:企业最有价值的是员工的生产力,创新能力和知识.早在并购宣布前,就应该请专门的猎头公司搜寻合适的人选,一旦宣布并购后觉得士气不旺或前途未b,猎手们马上会将有价值的员工输送进来.但事实相反,自己公司的人才被竞争对手挖走,新的血液又没补进来.巴奈特国际公司(BarIntema-tiona1)的首席信息官(CIO)在一份全球管理咨询公司的刊物(CIO企业杂志> 中这样写道:"如果知识和经验用不上的话,那么从并购中获得的最根本的价值就会很快消失.一旦这些资产丢失了(通常是被竞争对手得到了),就不可能再夺回来.任何一个头脑清醒的经理都不会让有价值的固定资产这么轻易地落入竞争对手手中."留住关键员工,必须是任何一种整合应该最先考虑的因素.并购后企业中成功的人才留用策略应包括财务上的报酬和对员工未来的保障.企业可以向关键员工提供一项"留任红利",使他们在合并后的一年时间里继续为并购后的企业工作,并将这笔资金与业绩挂钩.可事实是:当初促成美国在线与时代华纳合并交易的集团多数高层人士相继离职.CEO 列文被迫出走,董事长凯斯辞职,首席运营官史蒂夫?海亚跳槽到可口可乐任总裁,现在只留下帕森斯独自一人,身兼董事长和首席执行官两职,守着他立志完成的目标:偿还债务和让美国在线起死回生.合并之初那种现代媒体拉着传统媒体跑的愿望变成了传统媒体背着现代媒体爬的现实.集团内部矛盾对合并效果造成极大的消极影响, 使合并效益没有得到充分发挥.另外, 集团的业务并没有有效整合起来,两个公司各自为战,甚至互相拆台.美国在线本来把跨媒体广告业务当作"摇钱树",但最后发现最大的广告客户就是自己,美国在线只是充当了时代华纳各种产品在网络上销售的推广机器.而对外部客户,广告部门却根本不能从大局出发而合作,而是相互抢夺客户和资源.结果效率低下,广告效果也不好,客户在合同到期时自然不愿续约,或者只和各部门单独签订合同,或都大幅缩减合同金额.集团量新公布的业绩报告显示,在美国在线部门收入锐减的同时,包括家庭影院(Homebox),华纳兄弟,时代公司在内的时代华纳部门的业绩却不断改善.2002年度最后一个季度中,美国在线部门的未计利息,税项,折旧及摊销前利润下降33% 至4.74亿美元,时代华纳有线网络业务部门的未计利息,税项,折旧及摊销利润猛增46%至6.61亿美元.同时集团的债务已高达270亿美元,也就是说集团每年为债务支付的利息约为15亿美元,显然集团的财务整合和控制出现了问题!据英国<金融时报>和路透社2003年5月31日报道,美国在线时代华纳正和香港富豪李嘉诚旗下的传媒公司接触,欲出售"华娱电视"的控股权.李嘉诚是以喜欢收购垃圾股闻名的.债务,资产,财务是美国在线时代华纳面临的大问题.然而关于美国在线时代华纳的并不都是坏消息,公司高层决定对丰富的杂志信息资源进行利用,将网络免费使用改为有偿服务,这将是一笔巨大的财富;同时宣布向宽带网络进军,并和微软等巨头合作……美国在线时代华纳,一路走好!(作者单位:上海光大量业发晨有限公司,重庆西南信息产业集团,重庆工商大学会计学院)责任编辑钟音冒。

美国在线与时代华纳的案例分析

需要考虑的关键点
需要考虑的关键点
合理的收购价定优势资源互相借力
文化冲突的化解。
合理的收购价定
美国在线对时代华纳的收购价定为1470亿美元，与时代华纳净资产的账面价值179亿美元相去甚远。以合并时的股票价格计算，这项合并的收购成本最终确定为1470亿美元，减去时代华纳净资产账面价值（约为179亿美元）和资产负债的增减值之后，形成了约1100亿美元的商誉。连同合并前时代华纳和美国在线原有的商誉，商誉总数已突破1300亿美元。
巨大的互联网泡沫
品牌价值的严重高估
市场缩小收入锐减
不合理的合并价格，巨大的商誉负担
品牌价值的严重高估，产生了巨大的商誉负担。
没有再多的收入去填补巨大的商誉负担。
以合并时的股票价格计算，这项合并的收购成本
最终确定为1470亿美元，减去时代华纳净资产账面
价值（约为179亿美元）和资产负债的增减值之后，
同样的，时代华纳也没有与时俱进地在业务上进行变革，尽管其有线电视网络可为超过2000万的美国用户提供服务，但是由于美国在线受到网络带宽、传输技术的限制，时代华纳再精彩的内容也无法通过互联网销售，本来一个是渠道服务商，一个是内容提供商，这种结合应该算得上是天仙配，可惜双方的业务根本无法互相渗透，合并也就失去了根本的意义。
优势资源互相借力
企业合并绝不是1+1=2的算术题，追求的也绝不仅仅是1+1>2的结果。一个好的合并能够为企业带来业务裂变、业绩倍增的效果，但这需要合并双方充分思考自己有何优势资源，如何有效利用对方的资源，达到“补己之短、扬己之长”的效果。如卡夫意欲收购吉百利，看重的就是吉百利拥有巨大潜力的发展中国家渠道，以及位列全球第二的口香糖市场份额；再如谷歌并购GrandCentral公司，则是瞄上其网络通话业务的核心技术，以至于后来加以创新，打造出足够颠覆意义的Google Voice。所以，企业合并要像越来越现实的婚姻一样，不仅需要爱情作为基础，还要对方拥有足够的银子、房子、车子才行，否则未来的生活很难言之幸福。

美国在线时代华纳的财务舞弊案

美国在线时代华纳的财务舞弊案2000-1-10美国在线与时代华纳宣布合并世纪并购虚拟的网络世界与传统的有形媒体合作融有线电视、书报杂志、影视娱乐、影像出版与互联网络于一体标志着新经济与旧经济由相互排斥走向优化整合当天，时代华纳股票涨25.31美元，涨幅39%，收盘价90.06美元。

合并以换股方式进行，美国在线和时代华纳以各自的股票换取美国在线时代华纳公司股票。

2001-1-11 合并宣告正式完成时代华纳的历程：时代历程——1918：卢斯和哈登在军营诞生了创立《时代》杂志的灵感1922：成立时代公司1923：《时代》杂志正式发行1930：《财富》杂志正式发行1936：《生活》杂志正式发行1974：《人民》杂志正式发行华纳历程——1918：华纳兄弟在好莱坞日落大道开办了西海岸电影工作室1927：出品了第一步同步录音电影，后来，创办了：家庭影院、影院剧场、唱片公司 1989——时代公司与华纳公司合并组建了时代华纳公司2000末，时代华纳公司资产512亿美元，营业收入273亿美元，利润20亿美元，市值1100亿美元。

美国在线的历程：1985：凯斯等三个音乐家创办了量子电脑服务公司1992：发行200股，在纳斯达克上市1994：更名为美国在线1996：移到纽约证交所上市1998：收购了竞争对手电脑服务公司2000末：用户2700万个，营业收入77亿，利润12亿，市值1330亿2001末，美国在线时代华纳：员工89000人，营业收入382亿，资产2000亿。

按141号财务会计准则《企业合并》要求，必须用购买法反映该项收购。

按合并时的股价计算，收购成本1470亿，减去时代华纳账面净资产179亿和负债增值后，形成商誉1100亿，加上合并前2家公司原有的商誉，合计商誉1300亿。

2001末，摊销商誉67亿，公司亏损49.2亿。

2002年，按142号财务会计准则《商誉及其他无形资产》计提商誉减值准备989亿，公司亏损986.96亿。

混合并购案例--美国在线并购时代华纳

• 这一“巨人公司合并案”涉及金额 3500亿美元，美国在线当天宣布以 1660亿美元购并时代华纳公司。预计新公司今后的年销售额将在300亿美元以上。新公司成立后，每股时代华纳公司的股票可换取1．5股新公司股票，而每股美国在线的股票则只能换取等量的新公司股票。届时，原美国在线公司的股东们将持有新公司55％的股份，而原时代华纳公司的股东们将拥有新公司45％的股份。
• 在线
时代华纳
• 成立时间：1985年成立时间：1990年员工人数：12000人员工人数：70000
• 年利润：7.62亿美元年利润：1.68亿美元年收入：48亿美元年收入：268亿美元总资产：65亿美元总资产：484.3亿美元
• 美国在线并购作假
• 当年为了确保并购成功，美国在线公司开出了每股近50美元的加价来购买时代华纳的股票（当时交易价为65美元）。现在，美国在线—时代华纳的股价与合并前的高峰时期相比降低了90％以上。该公司的股东最近向美国的司法部门提出十几桩诉讼，认为美国在线当时能支持这么高的并购价格，其背后必然有诈。
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。20. 11.500:46:2800 :46Nov -205-N ov-20
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重于泰山，轻于鸿毛。00:46:2800:46:2 800:46 Thursd ay , November 05, 2020
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安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 520.11. 500:46:2800:4 6:28No vember 5, 2020
混合并购案例混合并购案例美国在线并购时代华纳美国在线并购时代华纳?世纪合并2000年1月10日的传媒娱乐公司时代华纳公司和世界最大的网络商美国在线公司同时宣布两大公司将进行合并以建立一个强大的综合互联网和传媒优势的航空母舰型企业集团