六西格玛普及培训定义阶段
六西格玛基础知识培训资料
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一、六西格玛基础介绍
1.2 六西格玛定义 一般来讲，包含以下三层含义： 1）是一种质量尺度和追求的目标
SIGMA水平 6σ 5σ 4σ 3σ 2σ 1σ PPM 3.4 233 6210 66807 308527 691500 合格率% 99.99966％ 99.997％ 99.38％ 93.32％ 69.15% 30.85%
1
黄带项目
一个月
2
绿带项目
2－3个月
3
黑带项目
3－6个月
15 /37
一、六西格玛基础介绍
项目组织介绍：
项目Leader
成员A
成员B
成员C
成员D
成员E
成员F
成员G
注： 黄带项目：项目Leader必须接受过黄带培训； 绿带项目：项目Leader必须接受过绿带培训； 黑带项目：项目Leader必须接受过黑代培训。
示例
服务业： 交易进行的时间，电话的平均时间 制造业： 周期， 金属纯度， 标准产品率， 质量， 长度， 速度 全部： 预算与实际额 (美元)； 平均客户满意分数； 购入额
离散数据： 百分数 或比例
统计出现次数 及不出现的次数
服务业：
近期申请表，错误发货单的比例
制造业：
全部： 服务业： 制造业： 服务业： 制造业： 全部： 全部：
起草项目章程,使之包括项目描述, 基线方法,商业结果,小组成员和 , 时间计划,正确地使用标杆对比 来建立一些原始的目标 解释完成这个项目 的重要性
流程图
S U P P L I E R S C U S T O M E R S
收集/展示数据 来验证客户需求
客户之声
Inputs
六西格玛培训分析阶段的含义、内容、目标
六西格玛培训分析阶段的含义、内容、目标一、六西格玛培训分析阶段的含义、内容、目标分析阶段是流程改进过程中最重要的一环，其目标旨在确和验证原问题的根源。
在对流程中出现问题和缺陷的原因进行析之前，项目团队已经凭经验和直觉猜测和判断出问题存的原因，即便如此，经验和直觉也不能取代分析阶段的工作。
实上，真正发现问题存在的原因是在分析阶段完成的。
这一阶段主要任务就是运用各种有效的工具和方法，对已有的数据积流进行分析，辨明影响绩效改进的根本原因，选择改进的优先项目，把握潜力最大的改进机会。
二、六西格玛培训分析阶段的步骤对影响绩效改进的根本原因的分析是一个不断循环的过程，对于流程改进小组来说，在分析中应尽量避免的问题有：①将循环缩短使其不完整，认为推测的原因是不成立的，从而在没足够理由的情况下提出解决方案；②在循环中遇到障碍，从不信自己有足够的数据，从来没有信心认为自己能够对最有可能原因采取对策。
1、进行数据和流程分析要找出问题的根源，首先要对评估阶段牧集到的数据积流程本身进行分析，即进行数据分析和流程分析。
数据分析的目的是检测评估阶段收集到的数据，以帮助团队寻找待改进问题成因的相关线索。
当项目团队的首要目标是围绕效能指标展开时，可以优先采用数据分析；流程分析是深入调查流程的运转情况，从辨明与改进目标不一致的、不相关的或可能引起问题或缺陷的领域。
如果项目团队关注的是效率指标，则可议优先采用流程分析。
无论是数据分析还是流程分析，每一种方法都可以帮助团队清楚地发现哪些原因才是根本原因，但是只有将数据分析和过程分析所发现的结论放在一起，相互补充，才能够更加准确地界问题产生的根本原因。
2、建立问题发生原因的假设或模型经过数据分析和流程分析，就可以对改进流程中出现的问题进行详细地描述。
接下来，团队成员就要根据对问题的详细描述，尽可能提出所有可能导致问题发生的原因。
在短时间内产生众多主意的团队方法是头脑风暴法。
作为六西格玛管理法的标准工作，头脑风暴法有效避免了传统会议那种与会人员由于害，怕别人评论而约束自己，因而不能产生有创意的提议的弊端，人为创造出一种气氛，让与会人员感到无拘无束，自由自在，从而提出很多在平时认为不可行的解决方案，并收到意想不到的效果。
CNI-6西格玛(制程改善)DM-阶段培训
D
M
A
I
C
2 M 测量阶段方法及工具-M6 焦点问题重新确认
依据制程能力分析结果及快赢改善后的结果，重新对焦点问题进行确认。必 要时，重新定义基线及目标。示例如下：
D
M
A
I
C
2 M 测量阶段方法及工具—M阶段小结
M阶段的目的：更准确聚焦问题 M阶段最基本要求： － － － 测量系统的准确性 简单问题快赢改善 Y重新确认(焦点问题重新确认）
D 定义
M 测量
Minitab
A 分析
鱼骨图 变量流程图 因果矩阵 FMEA 图形工具
I 改善
C 控制
控制图 控制计划
SIPOC 甘特图
MSA
制程能力 分析
DOE
防呆
数据统计
流程图
假设检验
1 D 定义阶段方法及工具
项目背景 顾客及CTQ
为什么做这个项目？ 客户？客户需求（量化）？ 问题是什么？现状？ 问题发生在哪里？SIPOC 关键是要解决什么问题？ 改善目标 预估改善效果 谁来改善? 甘特图 获得高层支持及资源（立项表）
6西格玛（制程改善）入门培训
2016
6西格玛（制程改善）入门培训
0 前言 1 D阶段方法及工具 2 M阶段方法及工具
3 A阶段方法及工具
4 I阶段方法及工具 5 C阶段方法及工具 6 总结
0 前言
6西格玛是什么？？---》6西格玛是一套解决问题的方法。 6西格玛学习什么？？---》解决问题的逻辑思路、相关统计、分析工具的使用
制定Y（s）数据收集方法、收集人、收集工站等的计划。示例如下
D
M
A
I
C
2 M 测量阶段方法及工具-M4 制程能力分析
六西格玛管理制度
六西格玛管理制度六西格玛，又称为6σ，是一种以精益思维为基础的管理方法，旨在通过减少变异性和缺陷，提高质量和效率，以实现组织的持续改进和客户满意度的提升。
六西格玛管理制度充分发挥了数据分析的重要作用，通过对数据的收集和分析，找到问题的根本原因，从而制定出有效的解决方案。
一、概述六西格玛管理制度由一系列的阶段和工具组成，通常包括定义、测量、分析、改进和控制五个主要步骤。
每个阶段都有特定的目标和活动，通过连续的改进循环，实现业务和流程的优化。
二、定义阶段定义阶段的目标是明确项目的目标和范围，确保团队和利益相关方对问题和改进的共识。
在这个阶段，项目团队需要制定项目计划、明确关键业绩指标，并确定当前的业务流程。
三、测量阶段测量阶段的目标是对当前业务流程进行数据收集和分析，从而确定业务状况和问题的关键因素。
在这个阶段，团队需要收集和整理相关数据，应用统计学方法分析数据，找出当前业务流程中的缺陷和瓶颈。
四、分析阶段分析阶段的目标是确定业务流程中的根本原因，并找到改进的机会。
通过充分分析数据和流程，团队可以识别出最主要的问题来源，并确定最佳的改进方案。
五、改进阶段改进阶段的目标是通过实施改进方案来解决问题，并实现业务流程的优化。
在这个阶段，团队需要设计和测试改进方案，并与利益相关方合作，确保改进的有效性和可持续性。
六、控制阶段控制阶段的目标是制定控制计划，以确保改进方案的可持续性和效果。
在这个阶段，团队需要制定相关指标和控制措施，并建立监控机制，确保业务流程的稳定性和可控性。
结语六西格玛管理制度通过数据分析和问题解决方法的应用，帮助组织实现业务和流程的持续改进。
六西格玛的核心理念是以客户为中心，通过流程优化和问题解决，提高质量、降低成本、提升效率，从而增强组织的竞争力和可持续发展能力。
逐渐成为各行各业的管理工具和方法。
如果组织能够有效实施六西格玛管理制度，将能够在竞争激烈的市场中取得长期的成功。
六西格玛导入培训课程大纲解读
六西格玛导入培训课程大纲【课程背景】六西格玛的定义是每百万次的操作机会，只允许出现 3.4次失误。
推行“六个标准差”的目的就是经由设计并改善监控流程操作，将流程的失误降低到最低，以期获得最佳的品质和经营效果。
摩托罗拉、通用电气创造发展了六西格玛，引领了全球质量管理直至经营模式的新潮流，极大地提升了产品及服务质量，增加了客户满意度，获得了丰硕的财务成果。
六西格玛不仅是一种质量管理技术，更是一种崭新先进的经营管理理念和方法。
采用六西格玛管理已成为全球趋势，我国企业如何审时度势，尽早引进和采用六西格玛，缩短与世界先进企业的差距，提升我国企业整体竞争力，已成燃眉之急。
【课程目标】透过两天的课程培训，使企业和学员了解六西格玛管理原则、理念、作用、指导原则；了解六西格玛运用展开的全部要素、过程及操作方法的概貌；了解到六西格玛将给企业带来的莫大的好处及影响；认识到采用六西格玛的必要性和可行性；为企业下一步推行六西格玛奠定坚实的基础。
【课程内容】第一讲六西格玛概述六西格玛诞生和发展什么是六西格玛？六西格玛目标减少过程变异，实现零缺陷质量与成本六西格玛的魔力六西格玛的财务成果我国采用六西格玛的趋势六西格玛适合我们吗――从六西格玛的角度看问题第二讲六西格玛的六个主题主题一：真正关注顾客主题二：数据驱动的管理主题三：专注于过程主题四：项目管理主题五：无边界团队合作主题六：主动管理，追求完美第三讲六西格玛组织与领导六西格玛组织角色与职责六西格玛资源与预算六西格玛领导企业文化与六西格玛第四讲六西格玛DMAIC改进模式定义阶段的目标及主要内容测量阶段的目标及主要内容分析阶段的目标及主要内容改善阶段的目标及主要内容控制阶段的目标及主要内容DMAIC各阶段配套的质量工具第五讲六西格玛团队活动项目发动组建6Sigma项目团队制定工作职责配备资源活动流程展开情报沟通团队会议团队支援项目报告第六讲六西格玛工具箱应用策略基本QC手法质量功能展开QFD实验设计DOE 潜在功能失效及后果分析FMEA 测量系统分析MSA统计过程控制SPC 其他常用技术与工具第七讲六西格玛培训六西格玛培训计划六西格玛绿带培训六西格玛黑带培训企业内部六西格玛培训的开展咨询顾问帮你克服数理统计难关跨越统计理论障碍的武器——Minitab演示第八讲如何在企业中推行六西格玛推行六西格玛的前提条件选择评估咨询机构和顾问的策略推行六西格玛的步骤高阶管理里的承诺如何建立六西格玛改进小组？六西格玛项目选择和评估与六西格玛执行相关的激励系统第九讲六西格玛方法应用案例解析※课程总结※与企业管理层及学员交流。
六西格玛管理的基础知识培训
六西格玛管理的基础知识培训1. 什么是六西格玛管理？六西格玛管理（Six Sigma）是一种以数据和统计为基础的管理方法，旨在通过优化和改进业务流程，减少和控制过程的变异性，以提高产品质量和客户满意度。
六西格玛管理源于20世纪80年代的美国，最初由摩托罗拉公司提出，并在通用电气公司得到广泛应用。
它采用了一系列严谨的分析工具和方法，以帮助组织实现高效、稳定和可持续的业务运作。
2. 六西格玛的核心原则六西格玛管理遵循几个核心原则，包括：•数据驱动决策：六西格玛强调利用数据和统计分析来作出决策，而不是仅凭经验和直觉。
通过收集、分析和解释数据，组织可以更准确地了解问题的根本原因，从而制定有效的解决方案。
•过程改进：六西格玛的目标是通过优化和改进业务流程来提高质量和效率。
它强调对现有业务流程的深入了解，并通过消除不必要的环节、改进关键步骤以及优化资源配置来提高整体流程效果。
•客户导向：六西格玛管理注重客户需求和期望。
组织需要理解客户的需求，并通过提供高质量的产品和服务来满足这些需求。
只有了解和满足客户期望，组织才能取得竞争优势并实现长期成功。
•持续改进：六西格玛管理是一个持续改进的过程。
它不只是一次性的项目，而是一种长期的承诺，要不断提高组织的绩效和业务流程。
组织需要建立一个持续改进的文化，鼓励员工参与到改进活动中，不断追求卓越。
3. 六西格玛的关键概念在六西格玛管理中，有一些关键概念需要理解和应用，包括：- DMC循环DMC循环是六西格玛管理工具中最基本的方法。
它由以下五个阶段组成：1.Define（定义）：明确问题的范围和目标，确定客户需求和关键业绩指标。
2.Measure（测量）：收集和测量相关数据，以评估当前业务流程的性能和变异性。
3.Analyze（分析）：通过分析数据，找出业务流程中的问题和根本原因。
4.Improve（改进）：基于分析结果，制定和实施改进方案，并进行验证和测试。
5.Control（控制）：确保改进措施的可持续性和稳定性，并建立监控系统来持续监测业务流程的性能。
六西格玛项目界定阶段需要注意的问题
六西格玛项目界定阶段需要注意的问题
1、问题陈述要尽可能具体并以事实为依据
关注可观察和能够确认的事情，避免靠猜测和假设。
2、要通过宪章确定方向以及在问题、目标和项目参数上达成一致
尽早花时间与团队成员和主办人沟通问题或不确定性，这有助于为项目铺平道路。
3、要保持宪章“公开化”，根据需要进行修改
章程是保证事情受到关注的一个工具，是一份“活文件”。
4、要倾听顾客声音
六西格玛就是以顾客为中心的改进，即使是可以提高效率的项目也需要密切关注对顾客的价值和影响。
5、不要描述可疑的原因或对问题加以责备
六西格玛改进的关键就是假定你并不知道问题发生的原因，即使你会有一些猜测。
6、不要过于张扬的初步目标
制定一个雄心勃勃的目标是可以的，只是不要导致人们对其产生坏的预期。
7、不要过于追究宪章“文采”
说起来容易做起来困难，因为人们喜欢使宪章的陈述用词“恰到好处”，但是，花费太长时间会消磨人们的热情和承诺。
8、不要陷入过程细节
基本的高层过程图不仅是必要的，而且在项目开始时一般就足够了。
只有在额外信息直接有用的地方才需要制定详细的过程图。
六西格玛的定义阶段
六西格玛的定义阶段1. 引言六西格玛是一种管理方法论，旨在通过减少产品和服务的变异性，提高质量和效率。
它采用一套统计方法和工具，帮助组织发现并解决问题，达到持续改进的目标。
六西格玛的实施通常分为五个阶段，即定义、测量、分析、改进和控制阶段。
本文将聚焦于六西格玛的定义阶段，探讨其目标、内容和关键步骤。
2. 定义阶段的目标六西格玛的定义阶段是项目的起点，其目标是确立明确的业务目标，并识别组织中存在的问题和机会。
在这个阶段，团队需要梳理当前过程的关键要素，明确关注点，并制定量化的目标。
通过定义阶段，团队能够建立一个明确的项目范围，并确保团队成员对问题的理解和共识。
3. 定义阶段的内容在六西格玛的定义阶段，团队需要完成以下几项内容：3.1 问题识别和选择首先，团队需要明确当前存在的问题和机会。
通过收集和分析数据，团队可以确定最重要的问题，并选择一个重点项目来解决。
3.2 项目范围定义在问题选择后，团队需要定义项目范围。
项目范围描述了项目的目标、边界和交付物。
它帮助团队和相关利益方明确项目的方向和期望结果。
3.3 流程图和价值流分析为了更好地理解当前的业务流程，团队可以使用流程图和价值流分析工具。
流程图将业务过程可视化，并显现出关键步骤和瓶颈。
价值流分析帮助团队识别和评估价值创造的每个环节，并找到改进的机会。
3.4 数据收集和测量数据收集和测量是定义阶段的一个重要环节。
团队需要确定需要收集的数据类型和方法，并制定合适的测量指标。
通过收集和分析数据，团队能够对当前业务过程有更深入的了解，并为后续的分析提供准确的基础。
3.5 业务目标和关键绩效指标设定为了推动改进和实现业务目标，团队需要设定明确的关键绩效指标。
这些指标应该能够帮助团队衡量改进的效果，并与业务目标对齐。
4. 定义阶段的关键步骤为了完成六西格玛的定义阶段，团队需要按照以下关键步骤进行操作：4.1 团队成员的任命和培训首先，需要确定并任命团队成员，并为他们提供六西格玛的培训。
六西格玛-定义阶段D教材
过度夜班 优等货物费用
文书作业迟延
大顾客准备金
过度现场服务费用
对现program 的 后续措施不足
不正确的销售定货单
企划迟延
急行料
过度的在库 不使用的生产设备
不满事项处理
不满顾客应待时间
卖出金回收迟延
过度的system费用
Six Sigma攻击全部 “冰山”!
不良发生的可能性很低时,没有必要维持发现、分析、改正缺陷的System, 故费用极度减少。
Six Sigma的特征
科学的解决问题方法
根据客观事实判断 - 确保可信赖的DATA确保DATA的正确性
科学的分析方法 - 统计分析工具的活用 - 科学技术知识的活用
理论性地问题解决方法 - DMAIC - DMADV
Rev 2.0
Six Sigma特征
科学的问题解决方法 实际问题
规格界限(LSL)
平均值
1σ
规格界限(USL)
从规格界限到平均值为止距离相 当于标准偏差(σ)的几倍?
?倍
-3σ -2σ -1σ μ +1σ +2σ +3σ
Rev 2.0
为什么Six Sigma是 3.4ppm?
假如是定性 Process(没有平均移动)
LSL
u (平均值)
6s
6s
s
0.01ppm
发现主要X 并管理。
Rev 2.0
Six Sigma的特征
Process 中心
VA(Value Added) NVA(Non-Value Added)
输入
作业
再作业 隐患工厂
废弃
检查 OK
NOT OK
(整理)年奥咨博六西格玛培训内容.
奥咨博六西格玛绿带培训内容第1天：Define--六西格玛定义阶段一、6 Sigma管理综述（原理、模型、组织、资源与活动）1、什么是六西格玛；2、为何需要六西格玛？；3、如何应用六西格玛？；4、六西格玛的组织模型二、如何启动和界定一个6 Sigma项目1、项目小组；2、项目来源；3、项目选择标准；4、制作项目计划；5、小组成员职责三、六西格玛项目管理工具1、亲和图；2、关联图；3、树图；4、矩阵图；5、优先矩阵图；6、过程决策程序图；7、网络图四、统计学的基本原理1、变异；2、总体和样本；3、参数和统计量；4、描述统计；5、常用的离散分布：0-1分布，二项分布、泊松分布、超几何分布；6、常用的连续分布：正态分布、均匀分布、指数分布、对数正态分布、威布尔分布五、品质成本分析1、质量损失函数；2、品质成本与利润的关系；3、预防成本；4、鉴定成本；5、缺陷成本1、考试大纲题型练习；2、重点、难点题型练习第2天：Measure--六西格玛测量阶段一、MINITAB介绍1、MINITAB的作用；2、MINITAB的视窗；3、MINITAB的基本操作；4、MINITAB实际操作演练二、测量系统分析1、测量误差的组成；2、测量系统分析的目的；3、测量系统分析步骤；4、连续数据测量系统分析；5、分辨力；6、稳定性；7、偏倚；8、偏倚的线性；9、重复性和再现性；10、精度；11、精度的线性；12、Gage R&R及P/T Ratio三、变异源分析1、变异源分析-交叉关系；2、变异源分析-嵌套关系；3、交叉嵌套相结合四、过程能力分析1、过程变异；2、过程能力；3、过程能力指数；4、短期能力和长期能力；5、过程绩效；6、过程绩效指数；7、过程能力与缺陷率的关系1、考试大纲题型练习；2、重点、难点题型练习第3天：Analyze--六西格玛分析阶段一、多变量分析1、变异类别；2、变异来源；3、多变量图（过程能力分析）；4、多变量图（量具重复性和再现性研究）；5、多变量图（方差分析）；6、多变量分析案例讲解与练习二、置信区间与假设检验的基础知识1、点估计；2、区间估计；3、何谓假设检验？；4、假设检验的步骤；5、假设检验的两类风险；6、检验结果的三种判断方法；7、检出力三、检验方法1、单个正态总体均值检验（Z检验,t检验）；2、单个正态总体方差检验(卡方检验)；3、两个正态总体均值检验（双样本t检验，F检验）；4、两个正态总体方差检验（F检验）；5、多总体均值检验（单因子方差检验，两因子方差检验）；6、多总体方差检验（等方差性检验）；7、单比率检验；8、多比率检验；9、配对数据检验四、相关分析与回归分析1、相关系数的检验；2、一元线性回归；3、多元线性回归；4、残差分析；5、计算预测区间和置信区间五、中质协/美质协考题解析1、考试大纲题型练习；2、重点、难点题型练习第4天：Improve--六西格玛改善阶段一、实验设计介绍1、什么是试验设计；2、试验因素及水平；3、试验类别及选择；4、试验结果分析；5、试验设计案例分析；6、试验设计现场练习及结果分析二、全因子实验设计1、创建因子设计；2、分析因子设计（包括模型效果分析、失拟分析、弯曲分析、多元全相关系数分析，s值分析，各项效应的显著性分析，残差分析）；3、模型修正；4、因子图；5、等值线图/曲面图；6、响应优化器；7、预测置信区间和预测区间三、部分因子实验设计1、创建因子设计方法（删节实验法，增补因子法）；2、生成元；3、分辨度；4、混杂分析；5、利用Minitab默认生成元设计；6、自定义生成元设计；7、部分因子设计实际案例分析四、最速上升法1、利用最速上升法寻找最优区域；2、进入响应曲面设计五、响应曲面设计1、中心复合序贯设计(CCC);2、中心复合有界设计（CCI）;3、中心复合表面设计(CCF)；4、BoX-Behnken设计；5、利用Minitab 分析做出四种设计；6、响应曲面设计实际案例分析六、中质协/美质协考题解析1、考试大纲题型练习；2、重点、难点题型练习第5天：Control--六西格玛控制阶段及精益生产一、SPC理论1、控制介绍；2、统计思想及控制图；3、虚发报警错误和漏发报警错误；4、八种判异原则；5、分析用控制图；6、控制用控制图；7、控制图种类及选用；8、使用控制图前的准备二、计量型数据SPC1、计量值数据控制图的种类及用途；2、计量值数据控制图的制作与应用；3、计量值数据控制图的过程能力分析；4、四类计量值数据控制图（I-MR图，Xbar-R图，Xbar-s图，EWMA图）；5、计数型控制图制作练习与讲解；6、工作中常见控制图的使用与注意事项分析三、计数型数据SPC1、计数值数据控制图的种类及用途；2、计数值数据控制图的制作与应用（P图，np图，u图，c图）；3、计数值数据控制图的过程能力分析；4、工作中常见控制图的使用与注意事项分析四、精益六西格玛1、六西格玛的优缺点；2、精益生产的优缺点；3、精益生产工具分析；4、精益与六西格玛的有机结合；5、拉动式生产；6、快速换型调整；7、标准作业；8、7S和目视管理；9、自働化和差错预防；10、TPM与OEE;11、价值流图五、中质协/美质协考题解析1、考试大纲题型练习；2、重点、难点题型练习。
01定义阶段 六西格玛管理概述
服务民族企业 追求卓越品质
• 克劳士比以“第一次就把事情做对”和“零缺陷”概 念而闻名。他认为传统的质量控制、可接受质量 水平和不合格产品都属失败而并非成功的保证。 由于很多组织各自的政策和系统允许与实际要求 有偏差，组织会由于做错事情而损失收入大部 分。他估计这种损失占制造企业收入的20%，在 服务组织中上升至35%。
1928获耶鲁大学物理学博士学位。
1940 年在人口统计的准备工作中， 统计过程控制代替了正常的办公运作， 这样把一些过程的生产效率提高了6 倍。
1946 年日本科学家与工程师联盟 (JUSE) 成立后，他开始与此组织建立 联系，由此逐渐成名并应JUSE 邀请为 日本人讲述他的统计方法。
服务民族企业 追求卓越品质
• 在第5 版的《朱兰质量手册》中，“大Q”与“小q”概念在对比 图表中列出。“小q”将质量视为技术范畴，而“大Q”将质量与 商业范畴联系在一起。
• 朱兰认为大部分质量问题是管理层的错误而并非工作层的技 巧问题。他认为管理层控制的缺陷占所有质量问题的80%还 要多。
14
服务民族企业 追求卓越品质
• 他首创将人力与质量管理结合起来的质量管理观点，这一 观点如今已包含于全面质量管理的概念之中。朱兰观念的 发展过程是逐步进行的——最高管理层的参与，质量知识 的普及培训，质量实用性的定义，质量改进逐个项目的运 作方法，“重要的少数”与“有用的多数”及“三步曲”(质量策 划、质量控制、质量改进)之间的区别——朱兰就是以这些 观点而闻名于世的。
• 1993 年，戴明在他的最后一本书《工业、政府和教育的新经 济》中列出了“深刻的知识体系”(System of Profound Knowledge) 大纲，这是优化现有的管理风格所需的知识。戴 明的深刻的知识体系包括管理层需要了解的系统流程，具备 统计理论和变异知识，以过去经验为基础进行策划并对心理 学有所了解。
六西格玛普及培训定义阶段
98.30%
96.50%
87.20%
A
B
C
在交货及时率方面我们与竞
争对手还有较大差距
93.10% 本公司
■ 通过问题分解筛选项目
❖ 我们可以利用柏拉图对问题进行逐层分解； ❖ 柏拉图制作方法：统计>质量工具>Pareto图； 例：某手机故障数据分析，数据文件：手机故障.mtw。
次数 数量
百分比 百分比
供 应 商
■ 客户需求来源？
公司战略
客户调查
员工反馈
股东
■ 员工意见收集 ❖ 高素质的员工是保持企业创新能力和竞争力的基础，充分激发
员工参与公司改进的积极性应成为企业发展战略之一； ❖ 群众的力量是无穷的，从一线员工中挖掘改进项目应成为企业
持续改进的一个重要手段； ❖ 合理化建议是收集企业存在问题和改进方案的重要手段； ❖ 很多优秀企业都重视在内部开展合理化建议活动，并形成规范
共7个类目(Categpries), 19个评分条款(Items), 33个需说明条款(Areas)
❖ 通常可以通过纵向的表现和横向的对比来进行分析。
次品率(%)
某型号1.7次5 品率 在不断1.上5 升
1.25
1 次品率(%)
1月 1.32
2月 1.15
3月 1.43
4月 1.46
5月 1.51
交货及时率
100.00% 98.00% 96.00% 94.00% 92.00%
90.00% 88.00% 86.00% 84.00% 82.00% 80.00%
■ QFD的核心模型
屋子的房间:
房间1- 客户需求；
房间2- 客户需求的竞争力(竞争对手比较)；
六西格玛培训-定义阶段
征询顾 客的意 见并不 代表承 诺采取 措施！
客户 抱怨
观察
仪表板
问卷 调查
调查 小组
市场 调查
“当” 一个客户
采访 客户
确定项目的CTQs
• 客户需求的卡洛(Kano)模型
卡洛分析是流程 高阶分析方法， 解决以下问题：
不是所有客户的需求 都是一样的
4. 避重就轻，重要的但 是难做的X就不做
怎样做到成功？
建立契约
上级批准
测量缺陷
评定效果
分析人员状况
怎样避免陷阱？
分辨并获得资源的承诺
查找数据库并学习
设立里程碑
沟通计划
确定项目的CTQs
(Critical To Quality)
确定项目的CTQs
• 选择关键质量特性(Critical to Quality--CTQ)
6σ 能使 任何流程 “更快”、 “更好”
Define 定义
• 怎样将6σ项目与业务重点相联？
仪表板
业务重点
6σ项目
项目要结合仪表变和/或业务Ys
绿带项目遵循大黑带和黑带所指的方向
透过类似的产品、流程来促进学习，减少项目周期
Define 定义
• 范例…6σ 公式
Define 定义
• 小结
提供给顾客的所有结 果将获得不同的顾客 满意度
分析达到顾客期望的 程度
确定项目的CTQs
• 质量功能展开（QFD—Quality Function Deployment）
将顾客的期望转化成为技术需求和可测量的特征：
市场、销售
研究、新品开发
六西格玛策划定义阶段
3. 发现可以利用分解树把客户数据同商业
策略联系起来，同时可把客户CTQ转化成项目CTQ。
P27
SIX SIGMA IMPLEMENT
定义
步骤B
定义项目小组章程
我们现在要进入定义阶段的第二步。在第一
步的基础上我们定义项目小组章程。章程指的是 组织的规程或办事条例,也泛指各种制度。 项目章程即是围绕着项目小组建立的相关规 章制度。
P25
SIX SIGMA IMPLEMENT
定义
通过上面的背景情况介绍，我们可以得出：
1）客户——公司计算机用户
2）客户CTQ——及时维修计算机
找到答案啦
P26
SIX SIGMA IMPLEMENT
定义
步骤A小结 到目前为止，我们已经完成了定义阶段的第 一步：确定了项目CTQ，也就是说： 1. 已经确定了项目客户，可以保证有效的 客户意见资料。 2. 通过分析客户意见，确定了客户CTQ。
减少正常 的校核灌 注量称量
稳定灌注系统压力
SIX SIGMA IMPLEMENT
定义
分析
降低成品储运质量故障率
外部搬运质量故障
内部搬运质量故障
运输质量故障
入库装板
转库装卸车
贮存堆放
发货装车
降低成品出厂前搬运质量故障率
P22
SIX SIGMA IMPLEMENT
定义
第一步回顾
在完成分解树时也就结束了定义阶段的第一个步骤，此 时项目已经有了雏形。现在复习一下学过的内容，把对应的 项目连接起来。
开始点与结束点，还有与小组有关的任何约
产品过程 分解树
客户CTQ 转化为项 目CTQ
3. 利用分解树我们可以把客户
6Sigma培训_D定义阶段
根据顾客要求事项挖掘潜在的Project
顾客Data Sources
原测度
- 对顾客满足相关的核心测度Data日常收集 - 现况板、品质保证费用、服务出差等。
挖掘潜在 Project
评 价 及 选 定
面谈(Interview)
-对Process学习、 Process/服务特性、成果指标
及测度的顾客评价。
VOC ->CCR 分析 顾客不满事项 员工的要求事项
(Quality, Cost, Delivery)
CTQ 选定 (优先顺序 适用)
CBR <- VOB 分析 中长期战略分析 Benchmarking 结果 推进战略性课题
事业单位 CTQ
部门单位 CTQ
部门单位 CTQ
部门单位 CTQ
容易读，容易 理解
不确实
“ 希望设备不要出 故障”
经常出故障
设备稼动性
设备的稼动率是 99.9%
“设备没有按时动作“
设置时间太长
设置快
有心要设置在 4小时内完成
根据VOB/Process的分析挖掘潜在的Project
展开方法
VOB 分析 (经营计划 ) Process 分析 (Marketing~服务)
Project 实行计划书
技法
BGM分析, COPQ分析, Drill Down Tree, Brain storming, 排列图 (Pareto) 分析 最佳Process Map(SIPOC)
方法论
Define
Measure
Analyze
Improve
Control
Introduction
-人均销售 向 上 : 00% -经常利益成 长 : 00% -战略制品 M/S : 00%
精益六西格玛工具——定义阶段
精益六西格玛工具——定义阶段“定义阶段”是精益六西格玛DMAIC五步法的第一个关键步骤，在定义阶段要根据客户的关键要求或者组织发展的战略重点，将对流程的要求逐层分解展开，形成针对相关流程的关键质量特性（CTQ）及其测量标准，明确缺陷是什么，并在此基础上建立明确的改进目标。
（1）目的任务描述问题的现状，定义项目的范围，确定项目指标及目标，组建项目团队，制定项目计划并且召开项目启动会，以得到相关领导的支持。
（2）输出物输出物为项目定义表，项目定义表不仅描述项目范围，阐述团队使命，陈述问题和机会，明确项目的目标和预期收益，并且帮助团队沟通各自的分工和计划。
例：（3）工具之一：5W1H5W1H是我们在进行项目问题描述时常用的一种工具。
所谓5W，是What isthe problem，When is the problem occurring，Where is the problem，What is the magnitude of the Problem，What is the business impact的首字母缩写，所谓1H，是How do we know it is an issue的首字母缩写。
--具体案例：项目组从XX系统中了解，2011年信用卡中心50%的申请件于11个工作日内完成后台发卡流程，80%的申请件于18个工作日内完成后台发卡流程，平均发卡周期达16天，不能完全满足客户对办卡周期的要求，导致客户满意度不高，从客户调查结果显示，客户对我行信用卡办卡周期满意度仅为58%。
（4）工具之二：SIPOCSIPOC图也称高阶流程图，通常是进行宏观流程分析的方法。
所谓SIPOC，是Supplier（供应商），Input（输入），Process （流程），Output（输出），Customer（客户）五个英文单词的首字母缩写，可采用下述办法带领团队来绘制SIPOC图：第一步：用一块足够大的墙面或白板，供团队成员来讨论和列出过程的供应商、输入、流程、输出及客户。
六西格玛定义阶段资料
制定详尽的行动计划
目的： • 详尽的行动进程能帮助组织将团队和各种其他资源集中地用于项目 里程碑： • 什么样的关键的行动（高层次的5－7步）在开始计划项目时就认为 一定要实施的？ • 什么是关键的里程碑（例如：启动、主要步骤完成的日期、演讲日 期等等）？ 资源需求： • 需要用什么样的资源（人员、材料、空间、资金等等）来完成项目 中的各项任务？ 为什么要做一个行动计划： • 行动计划是一个为保证项目启动成功或者项目中的步骤执行成功的 工具。
是否切实反映了业务上遇到的问题？ Measurable（可度量的） 我们可以度量这个问题吗？我们可以建 立一条基准线，然后再设定一个目标进 行改进吗？ Attainable（可实现的） 这个目标是可以达到的吗？项目完成的 时日是现实的吗？ Relevant（相关业务的） 是否同我们的业务绩效目标相关联？ Time Bound（时间可控制的） 我们是否已经设定了一个时间段来完成 项目？
信贷和租赁流程定义：从客户打入电话开始，到申 请批准或被拒绝的通知单发出为止。
Project Plan（项目计划）
活动内容 定义 测量 分析 改进 控制 签名： 创导者: 项目组长: 财务代表 起始 5/1 5/10 6/5 7/15 8/15 结束 5/15 6/10 6/20 8/15 9/15 发起人 盟主 项目教练 项目组长 财务代表 成员
团队”成立“阶段的约法三章
为了最有效地使用我们的时间，我们同意一起组成一个高 效的团队。我们承诺遵守以下准则：
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 会议一定按时开始，按时结束。 如果有人不能按时出席会议，必须提前至少一天通知组长。 会议议程必须以会议议程的形式提前告知。 我们承诺按时完成分派的作业。如果实在完不成，至少提前一天 通知组长。 我们承诺开会时只专注于我们的议题和任务。 会议只有必要的人参加 会议上大家畅所欲言。我们同意相互为工作而勇于提出不同的看 法，大家不耿耿于怀。我们把私利放在会场之外。 当需要时，我们不惜利用午餐时间作为会议时间。
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Hale Waihona Puke 6σ项目始于客户的呼声！■ CTQ结构树
客户的呼声
我想要
CTQ 树状图
CTQ CTQ CTQ
需求
CTQ
CTQ CTQ CTQ CTQ
■ CTQ结构树举例 某产品的CTQ结构树
举例：客户抱怨我们的服务质量不高！对于服务质量，客户 关注的到底是什么？响应的及时性？问题解决的彻底性？服 务态度？解决问题的时间？还是现场培训？等等。我们应该
如何来衡量我们的服务？ 提问：
1、客户的声音是什么？ 2、对这样一种客户声音，采用什么样的CTQ来衡量？是一个
还是几个？
■ 确定CTQ’s的步骤
练习一
确定一个项目，针对项目应用头脑风暴列出你 的客户及尽可能多的需求。
■ 将客户需求转换为内部需求— QFD
❖ QFD----Quality Function deployment，是一种把用户需 求逐层转化为产品与过程技术需求的方法；
《美国空军R&M2000大纲》对QFD的说明是：“QFD是保证 用户、消费者需求，并能推动产品设计和生产工序设计改进 的一种方法。也即把用户、消费者需求变换成产品特性和工 序特性，并由企业来完成这些需求的系统方法”。 ❖ QFD 为 CTQ 提供了从高到低的下行过程； ❖ 下行过程始于客户呼声。
5 过程管理 85分
7 结果 450分
6 测量、分析与知识管理 90分
共7个类目(Categpries), 19个评分条款(Items), 33个需说明条款(Areas)
■ 体系审核
内部审核
ISO9001:2008 ISO14001:2004 OHSAS18001:1999 审核
TS16949：2009
■ 如何进行头脑风暴（续）
■ 不要打断发言人，不要做任何评论 ➢ 由协调人负责。
■ 确认所有的观点都被列出，以保证穷举性 ➢ 由协调人和记录员共同负责，把全过程都录音。
■ 统一归纳、整理大家提出的观点 ➢ 由记录员负责，并向大家公布结果。
■结束 ➢ 一般不超过90分钟，结束时对每一位参与者表示感谢！
练习二
各小组根据前面KANO分析练习的结果，用QFD将客户需求转换为内部的技术需求。
第二部分 问题中心原则
■ 通过指标表现筛选项目 ❖ 企业针对产品和流程都会建立KPI指标，通过监控KPI 来掌握产品和流程的状况，如次品率、准时交货率、 客户投诉率等等； ❖ 这些指标的表现决定六西格玛项目的方向； ❖ 通常可以通过纵向的表现和横向的对比来进行分析。
房间4：客户需求与技术需求的联系
■ 目标 ➢ ➢ ➢
理解技术需求和客户需求之间的联系； “how” (测量) 能达到“what” (客户要求)吗?联系程度如何； 用强、中、弱来衡量 “what” 和 “how”之间的联系。
关系矩阵
强
中
弱
权重
9
3
1
房间4：建立客户需求与技术需求联系
技术需求重要度评分＝Σ（客户需求重要度 × 客户需求与技术需求关联强弱度）
外部审核
......
审核结果与发现
第一方审核 第二方审核 第三方审核
改进项目
■ 流程审计
根据审计发起
专题审计 例行审计
根据审计组织
内部审计 外部审计
1、流程的客户满意度 2、流程的执行情况 3、流程效率 4、流程管理的有效性 5、流程的缺陷 6、标杆比较
审核结果与发现 改进项目
■ 管理体系与六西格玛
过程
输出
客户
➢ 购买我们产品和服务的消费者； ➢ 流程输出的接受者； ➢ 在一定条件下，供应商也是客户； ➢ 相互的客户关系：价值链是双向的，客户与供应商的角色是相对的。
■ 有哪些客户？
客户
内部客户
公
下
司
员
道
领
工工
导
序
保持我们成功的最好办法是 帮助我们的客户成长和获利
外部客户
消 费 者
股 东
下 游 厂 家
转换客户需要为过程的CTQ’S
房间1：客户需求
■ 客户需求 ➢ 由团队进行客户研究/调查/面谈；； ➢ 建立收集客户呼声的流程； ➢ 客户需求要由客户确认。
■ 客户需求的重要提示 ➢ 关注需求而不是解决方案； ➢ 基本需求必须首先得到满足，如有可能应考虑令人兴奋的需求的方面； ➢ 可以通过客户调查、拜访客户等方法收集客户需求。
六西格玛普及培训定义 阶段
2020年7月13日星期一
定义阶段概述
■ 定义阶段的目的在于： 通过对客户需求的分析和对产品质量与流程表现等方 面分析，找出影响客户感知和流程绩效的关键问题， 并确定为六西格玛项目； 确定项目的CTQ； 确定项目的Y； 确定改进的基线和目标； 确定项目的范围——高端流程图； 组建改进团队，并制定项目实施计划； 确定项目的资源投入预算和收益预算。
■ 客户需求示例（简易QFD）
列出客户需求，包括 基本需求和重要需求 ，可能的情况下考虑 令人兴奋的需求
■ 对客户需求评分（简易QFD） 决定客户需要的重要性
按客户需求的重要度 打分，1分不重要， 5分最重要
房间3：列出满足客户需求的内部指标
列出满足客户需 求的过程指标
关于房间3的重要提示
➢ 一些需求可能不只一种测量方法，没有必要强求一一对应； ➢ 有些需求可能没有明显的测量方法； ➢ 头脑风暴是识别技术需求的有效方法； ➢ 需要回答的问题：如何测量和评估客户是否得到满足。
■ 头脑风暴的指导原则
➢ 没有任何思想会受到批评； ➢ 不要讨论想法； ➢ 所有想法都要加以记录； ➢ 鼓励大胆设想； ➢ 简单解释自己的理由； ➢ 人人都要参与； ➢ 以他人的想法为基础。
■ 如何进行头脑风暴
■ 召集有关人员
➢ 参加人员可以是同一行业的专家，也可以是不同行业的人员， 甚至可以是毫不相关的人员，人数在7－10人为好。
❖ 头脑风暴法、KANO分析、QFD、柏拉图可以帮助我们更 好地理解客户需求，聚焦核心问题。
课程目录
一、第一步：聚焦关键问题 二、第二步：确定CTQ和Y 三、第三步：制定目标计划
目录
一、确定项目CTQ 二、确定项目Y 三、六西格玛的绩效衡量尺度
第一部分 确定项目CTQ
■ 什么是CTQ
CTQ（Critical To Quality）：关键质量特性 客户的声音不一定很清晰，由于专业水平等诸多因素的限制，我们必须把客户的语言转化为自己的一些指标，是对客户需求的“提炼”。 CTQ反映产品、服务满足客户需求的能力和水平，建立了客户需求与内部表现之间的联系。
的制度，激励员工积极参与企业管理，增加员工凝聚力； ❖ 定期的员工满意度调查也是发掘内部客户需求，促进持续改进
的重要手段。
■ 实施理解客户需求的战略
理解客户需求战略是通过各种方式收集客户的 信息，我们需要：
❖ 明确客户； ❖ 收集哪些信息； ❖ 选择收集方法； ❖ 制定可行的信息收集渠道。
客户的信息很容易被误解，必须有一些行动； 访问或者记录以充分了解客户的信息。
客户中心原则
定义项目的路径
问题中心原则
VOC
VOB VOE
IQC PQC FQC COPQ AUDIT
CTQ
Y
课程目录
一、第一步：聚焦关键问题 二、第二步：确定CTQ和Y 三、第三步：制定目标计划
目录
一、客户中心原则 二、问题中心原则 三、项目的筛选
第一部分 客户中心原则
■ 谁是客户？
输入 供应商
■ 如何进行头脑风暴（续）
■ 协调人宣布会议开始 ➢ 协调人在开始前要讲清目的、拟解决的问题和会 议规则（如相互之间不评论等）。
■ 确定合适的头脑风暴方式 ➢ 自由发言式； ➢ 轮流发言式； ➢ 指定发言式； ➢ 接力发言式。
■ 发言时记录所有的观点 ➢ 由记录员负责,把每种方案写在白板上，使每个人都能 看见。
■ 收集客户需求的方法
■ 头脑风暴
－为什么要头脑风暴？
➢ 它是集体工作，而不是个人的工具； ➢ 它是穷举性产生大量观点的方法； ➢ 三个臭皮匠，顶个诸葛亮； ➢ 使大家共同参与，集体智慧解决问题。
■ 头脑风暴法（Brainstorming）
Ø 20世纪50年代开始流行； Ø 它是在较短时间内发掘出大量观点或可能性 的一种方 法； Ø 它一般只产生方案，而不进行决策。
■ 通过过程监控及时发现问题
在生产/服务过程中，通常会采用控制图对过程进行监控，并定期计算过程能力，若控制图显示过程发生异常，或过程能力下降，则需要进行 立项改进。
过程出现异常，需 立项改进
过程能力偏低，需 立项改进
■ 用雷达图进行对比
运用雷达图可以清楚地了解自己与同行之间的差异，与同行对比差异较大的方面就是需要重点改进的领域。
虽然我们的销售 增长较快，但利 润率很低，需要 着力提高
■ 不良质量成本分析
通过识别、定义、跟踪COPQ，及时发现问题。
■ 企业内部诊断 卓越绩效标准的框架
组织简介： 环境、关系和挑战
1 领导 120分
2 战略 85分
领导作 用三角
3 以顾客和市场 为中心 85分
4 以人为本 85分
经营结 果三角
战略方向
识别应 重点改 进的业 务领域
接口于“定义”
卓越绩效模式、6SIGMA和ISO9001关系示意图
卓 绩 模越 效 式过件使可程化成持文：果续
ISO9001 CMMI
6SIGMA
消除关键 的波动源
小结
❖ 第一步从客户和问题的角度出发，介绍了如何发现改 进产品和流程的机会，并从中筛选出合适的六西格玛 改进项目；