企业经营管理学概论
企业经营管理学概论导学讲授人：工商管理系沈波
六、教学方法 ➢ 企业经营管理学概论是一门理论性与实践应用
性较强的课程，为了使学生的理论学习与实践 有机地结合起来，教师在教学媒体上，采用文 字主教材和指定阅读参考教材，把课堂教学、 课后学生自学、网上学习、案例分析、实训教 学等多种方式相互结合起来，使学生能通过多 种途径获得企业经营管理的基本理论、知识与 方法，并能提高运用理论和知识去分析解决实 际管理问题的能力。
精选课件
➢ 另外学习中要紧密联系实际，学会运用基本理论、 原则和方法进行案例分析，把学科理论的学习融 入对工商经营活动实践的研究和认识之中，切实 提高分析问题、解决问题的能力。
精选课件
➢ 学习“工商企业经营管理”这门课程，还要求 在学习中处理好全面与重点、理解与记忆、原 理与方法的关系。在教学中，对教学内容分成 了解、理解与掌握、重点理解与掌握等三个层 次要求。
精选课件
➢ 2．注重实践教学。 ➢ 综合运用多种模拟实践教学的形式。 ➢ 模拟实践，或称“准实践”,是一种介于直接实践
教学与理论教学之间的一种特定形式。即在课堂 内或校园内，引入经营要素，建立仿真环境，营 造经营管理情景，使学生向实际经营管理者那样 进行模拟经营与决策。
精选课件
➢ 具体形式主要有： ➢ （1）案例分析讨论; ➢ （2）模拟决策; ➢ （3）参观或网上专题调查； ➢ （5）经营专题讲座（录像）； ➢ （6）方案策划等。
➢ 属于了解层次的，考试时所占份量较轻； ➢ 属于理解与掌握和重点理解与掌握层次的是考
试的重点，一定要深入理解。
精选课件
具体说，在教学中按“了解、掌握、理解”三 个层次要求。
➢ 了解即要清楚地指导有关内容，一般以 选择、判断、简答等题型进行考核；
➢ 掌握即要一般掌握有关内容，一般以选 择、判断等题型进行考核；
经营与管理知识点总结
经营与管理知识点总结一、经营与管理概述经营与管理是企业运作中至关重要的部分，它涉及到组织的规划、组织、领导和控制等方面。
经营与管理的目标在于提高企业的效益、降低成本、提高生产力和改善组织的运作效率。
其核心是要使企业在竞争中取得优势地位，获得可持续发展。
二、领导与管理1. 领导力与管理领导力是指在组织中激发、引导和激励员工去完成组织目标的能力。
管理则是组织资源并使其产生价值的过程。
两者关系密切，领导者需要具备管理技能，管理者也需要具备领导力。
2. 领导者的特质领导者需要拥有良好的沟通能力、人际关系、决策能力和人才管理能力，以及对团队建设和目标设定的能力。
3. 领导者的行为领导者需要具备表率、鼓励、指导和激励员工的行为，促进团队的合作和共同目标。
三、组织结构与设计1. 组织结构类型组织结构包括职能型、产品型、地域型和矩阵型等，根据企业的规模、行业、战略和目标来选择合适的结构类型。
2. 组织设计的原则组织设计需要考虑权力和责任明晰、信息流通畅、人才合理配置和激励机制完备等原则。
3. 组织协调要实现组织协调需要建立有效的沟通渠道、明确的任务分工和协作机制，以及有效的决策程序和问题解决机制。
四、战略规划与制定1. 战略规划的概念战略规划是企业根据内外部环境、自身资源和竞争优势，确定长期发展方向和目标，并制订相应的行动计划。
2. 竞争战略竞争战略包括成本领先、差异化和集中战略，企业需要根据自身条件和市场需求来确定适合的竞争战略。
3. 实施战略实施战略需要确立目标、分析资源、利用信息、建立指标和激励机制，以及做好组织协调和管理。
五、组织绩效管理1. 绩效管理的概念绩效管理是通过目标设定、绩效评估和奖惩机制来促进员工的工作动力和效率，从而实现组织绩效的提升。
2. 绩效考核方法绩效考核方法包括360度考核、KPI考核和绩效排名等，需要根据不同岗位和工作内容来确定合适的考核方法。
3. 绩效管理的实施绩效管理需要建立明确的目标和责任，充分沟通和协商，公平公正的评价和激励机制，以及持续改进和调整。
现代企业经营管理教材
27875现代企业经营管理第一章：企业经营管理概述一：企业：企业是从事生产，流通，服务等经济活动，以产品或劳务满足社会需要并获取盈利，实行经济核算工，自主经营，独立核算，自负盈亏，依法设立的经济实体，是社会经济的基本单位。
营利性机构，创造利润。
二，企业的效率包括：制度效率和经营管理效率。
合理的制度和有效的经营管理，可以使企业更好适应市场经济的发展要求，从而使企业获得长期发展。
1:制度效率：是由土地，资本，劳动力和技术等生产要素投入生产活动中的集合方式决定的。
2:经营管理效率：是同计划，组织，指挥和控制这些管理方式决定的。
三，企业的6个特征：1：企业直接为社提供产品和服务2：企业是营利性的经济组织：营利是企业与行政组织和其它社组织的根本区别。
3：企业必须实行独立核算，自负盈亏4：企业拥有经营自主权：包括产品决定权，产品销售权，人事权，分配权。
5：企业是纳税单位6：企业行使企业应有的职能：以企业生产经营活动的计划，组织，指挥，控制和监督。
总之，企业是社代社会经济力量的基础，企业生产力的总和构成社会生产力。
企业的发展状态决定着整个社会经济生展水平。
社会经济发展规模和速度，不仅取决于企业的规模和数量，更重要的取决于每个企业的活力和素质。
四：企业的类型：1：按所属经济部门分：工业企业，农业企业，运输企业，建筑安装企业，金融企业，物资企业，邮电企业，商业企业2：按生产要素所占比重分类：A:劳动密集型企业：指技术装备程度低，用人多，产品成本中活劳动消耗所占比重大的企业。
划分依据：1: 按企业投入的技术装备等固定资金和劳动配合比例划分，即单位劳动力使作技术装备等固定资金耗量少的企业。
2：按生产经营成本构成来划分，即成本中活劳动消耗所占比重较大的企业。
3：按资本有机构成高低来划分，即机构成低的企业。
B:资金密集型企业（也叫技术密集型企业）：高装备，用人少，产品有竞争力。
钢铁工业企业，石油化工企业，汽车制造企业。
C:知识密集型企业：现代化的科学成就。
《企业经营管理》课件
在环保和可持续发展方面，企业需要关注环 保法规、社会责任和可持续发展战略的制定 和实施。
随着中国人口结构的变化，企业需要加强人 力资源管理和人才培养，提高员工的素质和 能力。
中国企业经营管理存在的问题及原因
缺乏战略规划和定 位
部分企业缺乏清晰明确的战略规 划和定位，导致市场竞争中缺乏 优势。
创新能力不足
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企业经营管理的基本策略
经营战略
成本领先战略
通过降低成本、提高产量、增加利 润，以保持竞争优势。
差异化战略
通过产品或服务的特色、品牌形象 、营销手段等手段，创造独特的竞 争优势。
集中化战略
将企业资源集中在某一特定市场或 领域，以获得局部竞争优势。
多元化战略
通过进入其他不同行业或市场，实 现多元化发展，以分散风险。
未来中国企业将更加注重科技创新、管理创新和商业模式 创新，以适应市场需求和市场竞争。
绿色可持续发展
未来中国企业将更加注重环保和可持续发展，实施绿色生 产和低碳发展，提高企业的社会责任。
产业协同发展
未来中国企业将更加注重产业协同发展，通过跨界融合、 合作共赢的方式，拓展市场空间和产业链。
国际化战略布局
企业财务制度
总结词
企业财务制度是规范企业财务管理活动的标准和规章。
详细描述
企业财务制度包括了企业财务管理的基本原则、财务管理体制、资金管理、预算 管理、成本控制等方面的规定。其目的是确保企业财务管理活动的规范性、准确 性和有效性，以提高企业的财务管理水平。
企业用工制度
总结词
企业用工制度是规范企业与员工之间权利和义务关系的制度 。
质量控制
建立严格的质量控制体系，提高产 品质量和客户满意度。
现代企业经营管理概论
❖ 差异化战略是企业使自己的产品或服务区 别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不 同的东西.差异化的核心是以产品的特色赢得 竞争优势。
❖ 应当强调的是，产品或服务差异化战略并 不是讲企业可忽视成本因素，只不过这时主 要战略目标不是低成本而已。
1、差异化的来源
采购活动：从原材料入手 技术开发：新产品、新性能、
决定替代的因素
➢ 相对价值价格比（relative value verses price，简 称RVP） 替代产品之间性能或价格的变化会改变替代进程的 方向。
➢ 转换成本：指顾客由使用原产品转而使用替代产品 时付出的代价。转换成本越高，越可以减缓替代过 程。
➢ 顾客的替代欲望（替代倾向）
3、买方和卖方的争价力
第二章 现代企业经营管理概论
第一节 企业经营管理与经营职能
一、企业经营管理概念
二、企业经营管理职能
1、战略职能 2、决策职能 3、开发职能 4、财务职能 5、公关职能
第二节 企业经营思想与经营目标
一、企业经营哲学（企业文化）
❖ 企业经营哲学的核心是价值观，即企业文化 。
❖ 企业文化的来源：组织创始人的远见使命。
❖
企业文化扮演着约束的角色。
三、企业经营目标
（一） 含义
企业经营目标用时间、数字或项目来表示。
（二） 类型
1、战略目标 2、战术目标
（三）经营目标体系
企业发展方向（宏观）
对内与对外目标（中观）
具体目标（微观）
（四）制定经营目标的原则
❖ 关键性原则
❖ 可行性原则
❖
定量化原则
❖
一致性原则
❖
激励性原则
案例：格兰仕的低成本战略
企业管理概论-教学课件
瑞·哈默尔提出，后经福斯和哈默尔共同发展。这种理论认为企
业在长期的经营活动中形成了多种能力：战略管理能力、技术
开发能力、生产制造能力、市场营销能力、组织管理能力等。
但企业的核心能力是企业众多能力中最根本的部分，它不是指
企业某一两项的能力，而是对上述能力的整合，是“组织中累
积性学识”，即核心能力是一个组织内部一系列互补的技能和
生产经营环节和全体职工的奋斗纲领。战略目标规定得是否正
确，能否实现，关系着企业的命运和全体职工的积极性。
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第二节 经营战略理论的形成及其发展
一、经营战略形成期的有关理论
（一）安索夫的战略管理理论和产品、市场组合战略理论
1.战略的制定是一个有意识的正式计划过程，企业
的战略计划必须有资源的支持和组织保证；
2.从产品导向转为以顾客为导向。
3.从职能导向转为流程导向。
4.从控制命令式转为横向协作式。
5.员工队伍从劳动专业化分工转为综合技能型 分工。
环境污染和生态的破坏，企业面临着一系列的重大 战略课题。
为了解决上述重大战略课题，相继出现了下列 著名的战略理论：
（一）德鲁克的企业使命和战略目标理论
彼得·德鲁克是美国著名的管理学家，他在 《管理——任务、责任和实践》一书中提出了“企
业使命和战略目标”的理论，成为经营战略的重要 理论基础之一。他的主要观点是：
3.组织结构的设计服从和服务于战略的实施， 确保战略目标的实现。
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二、企业经营战略发展期的有关理论
企业经营战略的发展期是指在20世纪70年代 和80年代的时期，由于市场需求结构的变化和升级， 竞争更加激烈，70年代出现的能源危机，不少国家 的矿产资源枯竭，资源的高耗费、高污染所造成的
《企业经营管理概述》课件
企业经营管理的内容和分类
内容
企业经营管理涉及到战略、运营、营销、人力资 源、财务和风险等多个方面。
分类
• 战略管理 • 运营管理 • 营销管理 • 人力资源管理 • 财务管理 • 风险管理
企业经营管理的流程
1
内外环境分析
2
深入研究和评估企业内外部环境的因素 和趋势，形成分析报告。
3
监控和评估
4
持续监控和评估企业经营管理的效果， 及时调整和改进管理策略。
《企业经营管理概述》 PPT课件
欢迎参加《企业经营管理概述》课程！本课程将介绍企业经营管理的基本概 念、目标和意义，以及流程、分类和趋势。让我们一起探索企业经营管理的 深度与魅力。
什么是企业经营管理
企业经营管理是指企业对各项资源进行合理配置和协调，以实现预定目标的 过程。它具有明确的特点、目标和意义，并遵循一系列基本原则。3 多Fra bibliotek次、多维度、个性化
企业经营管理需要在多层次、多维度上实现个性化的管理，以获得竞争优势。
企业经营管理的挑战
1 全球化竞争和市场变革
全球化竞争和市场变革给企业经营管理带来 了巨大的挑战和压力。
2 技术进步和创新压力
快速的技术进步和创新压力要求企业经营管 理保持不断更新和适应变化。
3 人才和组织变革
未来，企业经营管理将继 续朝着数字化、智能化和 全球化的方向发展。
企业经营管理者需要全面 把握企业的发展方向和战 略，承担起推动企业发展 的责任和使命。
步骤
• 内外环境分析 • 规划和执行 • 监控和评估
规划和执行
制定明确的目标和策略，并有效地执行 和管理各项计划。
企业经营管理的趋势
1 数字化、信息化、智能化、网络化
现代电力企业经营管理概论.pptx
第三节 电力企业经营决策
经营决策应按照严格的科学程序办事，但同时不 要忽视决策者在决策当中的决定性作用。因而决 策者素质的高低是决策成败的关键。
为了防止凭“经验”和“个人意志”决策的出现， 应依法经营，强化监督约束，完善法人治理结构, 使决策、执行、监督3个体系真正到位，做到以经 济效益为中心，科学决策。
经营战略决策对企业的影响范围是全面的，影响 时间也较长，决策者所负的责任比较大，因此， 这类决策者一般为企业高层领导。
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第三节 电力企业经营决策
经营管理决策。经营管理决策是在执行经营战 略决策过程中的具体战术决策。
这种决策旨在提髙企业的管理效能，是为实现经 营战略决策的目标，对人力、物力、财力和组织 方面的一些具体问题所进行的决策。如生产计划、 成本利润、资金平衡、设备更新改造、生产组织 的调整等。这类决策者一般为企业中层领导。
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第三节 电力企业经营决策
（2）按决策的层次分类按决策的层次不同，可分 为经营战略决策、经营管理决策、经营业务决策。
经营战略决策。经营战略决策是决定企业生存 和发展的全局性、长期性的重大决策，属于大政 方针方面的决策。它是所有决策问题中最重要的 决策。
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第三节 电力企业经营决策
这种决策旨在提高企业的经营效能，使企业的经 营活动与企业外部的环境变化相适应。因此，它 较多的注意企业的外部环境，如企业的经营目标、 经营方针，企业的长远规划，企业管理体制，投 资、价格、销售，组织机构调整，干部人选与配 备等均属于此类决策范围。
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第一节 现代电力企业经营管理概述
经营计划是企业全部生产经营活动的综合规划 和行动纲领。
财务管理和价格管理是电力企业管理的重要内 容。
抓好电网的安全经济运行，同时努力提高电力 企业的技术创新能力，大力促进技术进步与经营 管理的紧密结合，是提高经济效益的有效手段， 是电力企业经营活动中的重要课题。
企业管理学第一章管理概论(共44张PPT)
第一章 管理概论——1.2 管理的职能和性质
（2）管理的社会属性 管理的社会属性是指管理要处理人与人之间的关系，
管理要受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制 约，通常也称作管理的生产关系属性。
本质上，管理从来就是为统治阶级、为生产资料的占 有者服务的。管理不能不是一定社会生产关系的反映 。 国家的管理、企业的管理、各种社会组织的管理概 莫能外。
组 织 目 标
图1.2 管理职能示意图
第一章 管理概论——1.2 管理的职能和性质
1.2.2管理的性质——二重属性
管理具有二重性质，即自然属性和社会属性
（1）管理的自然属性
管理的自然属性是指管理要处理人与自然的关系，管理
要合理组织生产力，故也称管理的生产力属性。管理的这种 自然属性是由生产力发展水平和人类活动的社会化程度 决定的，是一种客观存在，与生产方式、社会制度无关 。
这类因素能够激发人的工作热情。
第一章 管理概论——1.3 管理理论的发展
根据赫茨伯格的激励—保健理论：
管理中首先要注意保健因素，防止员工的不满情绪带 来的负激励；更要注意发挥激励因素的作用，切忌把激 励因素降低为保健因素。
第一章 管理概论——1.3 管理理论的发展
（4）X理论和Y理论
美国麻省理工学院心理学教授麦格雷戈（Douglas M McGregor ）1960年在所著《企业中人的方面》一书 中提出该理论，他认为，管理人员的管理行为受其对人 本性假设的影响。当管理人员持某一种对人本性的观点 时，就会形成与之相应的管理方式。麦格雷戈提出了两种 人的本性假设以及相应的管理方式——“X理论和Y理论”。
法对其进行培训和教育，使 之成长。
③实行有差别的计件工资制 。
企业经营管理经典实用课件
企业财务风险控制与防范措施
企业财务风险控制
建立健全财务风险控制体系，包括风险预警机制、风险应对策略等，降低财务风险对企业的影响。
企业财务风险防范措施
加强企业内部管理，提高员工风险意识，合理利用金融工具进行风险对冲和转移，确保企业财务安全 。
05 企业市场营销与品牌建设
市场营销策略的制定与实施
市场调研与分析
术创新和管理创新。
追求卓越
不断提高产品质量和服 务水平，追求更高的客 户满意度和市场份额。
02 企业战略管理与规划
企业战略管理的概念与特点
企业战略管理的定义
企业战略管理是指企业为了实现长期生存和发展，在分析外部环境和内部条件 的基础上，制定和实施企业战略的一系列管理活动。
企业战略管理的特点
全局性、长远性、竞争性、相对稳定性和动态适应性。
企业经营管理经典实用课件
目录
• 企业经营管理概述 • 企业战略管理与规划 • 企业组织与人力资源管理 • 企业财务管理与风险控制 • 企业市场营销与品牌建设 • 企业创新管理与持续发展
01 企业经营管理概述
企业经营管理的定义与重要性
定义
企业经营管理是指对企业生产经营活 动进行计划、组织、指挥、协调和控 制等一系列活动的总称，是社会化大 生产的客观要求和直接产物。
行为科学管理理论阶段
梅奥的人际关系学说为代表，关注员 工的需求和动机，强调人的因素在生 产中的作用。
企业经营管理的核心理念
以人为本
尊重员工、关心员工、 培养员工，激发员工的
积极性和创造力。
系统思考
将企业看作一个整体系统， 注重各个部门之间的协调与
合作，实现整体最优。
不断创新
适应市场变化和技术发展 ，不断进行产品创新、技
工商企业经营管理概论
第二章 工商企业经营管理概论 第一节 经营及其职能 （四）财务职能 财务过程，是指资金的筹措、运用与增殖的过程。财务职能 集中表现为资金筹措职能；资金运用职能；增殖价值分配职能 以及经营分析职能。企业经营的战略职能、决策职能、开发职 能，都必须以财务职能为基础，并通过财务职能做出最终的评 价。 （五）公共关系职能 企业同它赖以存在的社会经济系统的诸环节保持协调，这种 同外部环境保持协调的职能，被称为社会关系职能或公共关系 职能。公共关系的内容包括：企业与投资者的关系，与往来厂 商的关系、与竞争者的关系、与顾客的关系、与职工的关系、 与地区社会居民的关系、与公共团体的关系、与政府机关的关 系。
第二章
工商企业经营管理概论
第三节 经营目标与经营计划 四、经营计划 • 企业的经营计划，是指为实现企业经营目标而编制 和执行的，指导企业全部生产经营活动的综合性计划。 它是企业经营思想、经营目标、经营方针的进一步具 体化，是企业全体职工的行动纲领。
第二章 四、经营计划的特点
工商企业经营管理概论
第三节 经营目标与经营计划
第二章
工商企业经营管理概论
第三节 经营目标与经营计划
4．一致，即目标的一致性原则。就是总体目标要与中间目标 和具体目标协调一致，形成系统，而不能相互矛盾，相互脱 节，以免部门之间各行其是，互相掣肘。 5．激励，即目标的激励性原则。经营目标要有激发全体职 工积极性的强大力量。因此，目标要非常明确，非常明显， 非常突出，具有鼓舞的作用，使每个人对目标的实现都寄予 很大的希望，从而愿意把自己的全部力量贡献出来。 6．灵活，即目标的灵活性原则。经营目标要有刚性。但是， 企业经营的外部环境和内部条件是不断变化的，因此，企业 的经营目标也不应该是一成不变的，而应根据客观条件的变 化，改变不切时宜的目标，根据新形势的要求，及时调整与 修正企业的经营目标。
第1讲企业经营管理概述课件
经营与管理的关系——既联系又区别
1、管理适用于一切组织，经营则只适用 于企业；
2、管理的目的是提高作业效率，经营的 目的则是提高经济效率；
组织职能：组织结构的设计及组织内各个环节、 各个部门、各种要素有效地运营。
指挥职能：统一指挥，领导有权威，避免多头 领导，同时要发扬民主。
马化腾说，第一份工作的五年里，他发
现了传统通讯方式与网络结合存有潜在的市场， 而他自己恰恰是掌握了这个领域上的接口协议 技术，于是又一次萌发了创业的念头。碰巧的 是，研究生毕业、在一所民营企业工作的张志 东也正为其所学的技术无法为客户真正创造服 务价值而困惑。于是，1998年，一次偶然相 遇，两位大学同学一拍即合，下海创业，开始 研究创造这方面的项目产品。随后，同为深大
第1讲 企业经营管理概述
“在深大读书时，从师兄身上看到创业的
念头。”马化腾说起鲜跟媒体提及的早期创
业故事，毕业时凭借着自己对计算机领域的了 解和技术，就想投身电脑行业。后来，发现当 时计算机组装行业有很多人去做，而自己在这 方面也没有竞争力，因此就放弃了，同学也分 头去找工作。一次偶然的机会，马化腾遇到了 一位在网络通讯企业上班的同学。经同学介绍， 他入职同家公司。工作下来，他发现了在这个 行业他能发挥自己兴趣所长——用C语言编软 件程序也很有用，“那时最大的成就感是写一 个软件有人用”，所以也很快乐，虽然那时每 月工资只有1100元。
总经理和部门主管，包括人事部门主管， 都对工人们的反应感到吃惊。王菲也非常泄气 地说：“我被搞糊涂了，似乎他们并不想使自 己的工作更有趣。”
问题：
1、人事部门主管王菲的建议为什么不受员工欢迎？ 2、若你是庞总的话，你将采取什么补救对策？
企业管理学(第七章 企业概论)剖析
现代企业是建立在技术领先和不断技术创新的基础之上 的，企业技术进步与技术创新对企业其他资源的积累和有 效运用，对企业长期的持续稳定发展具有重要作用。技术 资源能将人力资源与其他资源有机结合起来，更为有效地 提高企业的生产力。信息资源可以将企业内外的各种经营 管理职能和机制有效地结合起来。企业的经营管理活动都 是通过信息进行的，通过信息的收集、处理与传递，企业 的计划、组织、领导和控制工作就可以顺利进行。 管理也是一种资源，管理使企业各项资源得以优化配置 和充分利用，使企业内部条件与外部环境动态适应，从而 推动企业的不断发展。
2.企业是自主经营、自负盈亏、独立核算、自我发展的 独立的经济实体。 真正的企业必须是独立的、自负盈亏的经济组织。首先 ，企业的独立性表现在企业产权的独立上，企业应当有明 确的法人财产界定，可以独立行使对企业财产的支配、使 用和处置权；其次，企业的独立性表现在企业经营上的独 立性，企业必须具有独立的经营决策权和管理权，可以根 据市场环境和企业内部条件的变化，自主灵活地开展企业 经营管理活动；最后，企业的独立性还表现在独立核算、 自负盈亏等方面。
反 馈
投 入
资 金
资 源 转 换
生产资料 人力资源
生 产
销 售
收 益
图7—2 企业生产过程示意图
图7—2中的生产过程是按照生产时间顺序进行排列的，而 且是周而复始不断循环的。每阶段的职能是：资本投入阶 段表现为资金的筹措、运用和分配等；资源转换为生产资 料阶段的职能表现为机器设备、原材料、燃料、动力的采 购供应、验收，入库、发放和安装等；资源转化为人力资 源职能的阶段表现为人员的招聘、录用、配备和选拔，以 及工资管理和激励等；生产阶段的职能包括生产技术准备、 加工制造以及质量检验等；销售阶段的职能包括发货、配 送、促销、售前和售后服务等。 按照时间顺序对生产过程进行管理有利于保证生产的节 奏性与连续性，而且有助于各种辅助职能的管理。
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云南师范大学继续教育学院2009—2010年上学期《企业经营管理学概论》期末考试试卷（A卷）一、单选题（每题2分，共20分）1.企业具有哪些基本属性（）。
A.经济性、营利性、独立性B.组织性、行政性、营利性C.公益性、经济性、独立性D.长期性、营利性、独立性2.我国《公司法》规定有限责任公司股东人数必须在（）人之间。
A.5~40B.5~30C.5~20D.2~503.宏观环境和微观环境两者之间的关系是（）关系A.并列B.主从C.矛盾D.动静4.德尔菲法属于（）A.定性预测B.定量预测C.消费者预测D.单独预测5.市场调查活动的主体是（）A.企业B.政府C.社会组织D.个人6、钱德勒的经营战略是从（）出发的，着重于企业长期成长目标的实现和资源分配。
A.组织变革B.组织设计C.经营创新D.战略决策7、在企业开拓目标市场的策略中，（）的市场面狭小A.人员推销B.集中性市场策略C.差异性市场策略D.无差异性市场策略8、（）是商品流通的“蓄水池”A.商品采购B.商品销售C.商品储存D.商品包装9、下列筹资方式中，资本成本最低的是（）A.发行股票B.发行债券C.长期贷款D.保留收益转增资本10、跨国经营企业的控制模式包括母公司为中心、（）、全球中心的组织控制模式A.一元中心B.多元中心C.联合经营D.中外合作二、名词解释（每个5分，共30分）1.企业经营制2.系统环境3.市场占有率4.战略规划5.产品寿命周期6、企业视觉识别三、简答（每题6分，共30分）1.简述经营与管理的关系2.简述市场细分的作用3.商品售后服务的主要内容有哪些？4.什么叫企业筹资？其动机和目的是什么？5.简述企业文化与CI的关系。
四、案例分析（20分）格兰仕战略转移背景介绍格兰仕微波炉是中国的消费者所熟悉的产品，但它的制造商——格兰仕集团却是以生产羽绒制品起家的。
格兰仕的前身广东顺德桂洲羽绒厂成立于1979年，职工不过200人，以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口，年产值46.81万元。
1988年，桂洲畜产品企业（集团）公司成立，其成员企业包括“桂洲畜产品工业公司”以及该公司与外商合资的3家工厂，同时，格兰仕牌羽绒被、服装开始在国内市场销售，仅羽绒被年销售额达1500万元。
此外，公司获得“中国乡镇企业百强”的殊荣，产值超亿元。
1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业（集团）公司，格兰仕牌羽绒系列制品全国总销售额达3000万元，集团公司总产值18亿元人民币，年出口达2300万美元。
1991年，格兰仕的决策层普遍认为：羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。
经过市场调查，选定小家电业为新的经营领域，并确定以微波炉作为进入该行业的主导产品。
1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。
1992年，格兰仕试产微波炉1万台，开始以纺织业为主转向以家电制造业为主。
1999年1月，格兰仕结束最后一项轻纺产业毛纺厂，而转型为家电集团。
案例回放（一）成长历程格兰仕集团20多年的成长历程，大体上可划分为三个阶段，每个阶段的战略行为及业绩分述如下：1.创业：羽绒、服装（1978-1982年）1978年9月28日梁庆德带领10余人破土动工筹办羽绒制品厂。
1979年广东顺德桂洲羽绒厂成立，职工不过200人，以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口，年产值46.81万元。
1983年，桂洲羽绒厂与港商、广东省畜产进出楼公司合资兴建的华南毛纺厂建成并投资，引进日本最新型号的粗疏毛纺生产线，年产量300吨，主要产品供出口，年创汇400多万美元。
1984年桂洲羽绒厂扩建，水洗羽绒生产能力达600吨，年产值达300多万元，1985年，桂洲羽绒厂更名为“桂洲畜产品工业公司”，拥有员工600余人，到1987年与港商合资成立华丽服装公司，与美国公司合资成立华美实业公司，生产羽绒服装和羽绒被直接进出口。
1988年，桂洲畜产品企业（集团）公司成立，其成员企业包括“桂洲畜产品工业公司”以及该公司与外商合资的3家工厂，年产值超过亿元。
1 989年与港商合资的桂洲毛纺有限公司投产；1991年，中外合资的华诚染整厂有限公司建成投产。
至此，公司的经营业务包括原白色兔毛纱出口，染色纱出口、纱线染色加工、羽绒被、服装等制品生产、出口。
同时，格兰仕牌羽绒被、服装开始在国内市场销售，仅羽绒被年销售额达1500万元。
2. 转向；微波炉（1992-1997年）1991年，格兰仕最高决策层普遍认为：羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。
经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域（格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地）。
进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向（当时，大家电的竞争较为激烈），并最终确定微波炉为进入小家电行业的主导产品（当时国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断）。
为此，格兰仕人首先以真诚感动了上海的全国著名微波炉专家，从上海无线电18厂聘请了5名微波炉高级工程师。
以上海专家为主，格兰仕很快形成一支技术人员队伍。
然后，以创业10多年的资金积累，以日本东芝集团引进具有90年代先进水平的自动化生产线，并与其进行技术合作。
1 992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。
1993年，格兰仕试产的微波炉1万台，开始以纺织业为主转向以家电制造业为主。
1994年格兰仕面临创业以来最大的挑战：一是从紧的宏观经济政策导致商品购买力大幅度下降；二是珠江三角洲遇到百年来的特大洪水灾害，格兰仕厂水深2.8米，遭受到巨大损失。
但由于格兰仕人的共同努力，当年实现产销量10万台的目标，获得销售额、利润“双超历史”的业绩。
同时，格兰仕集团推行股份制改革，集团骨干人员贷款购买公司股份成为公司的主要股东，并依照现代企业制度重组公司的治理结构，初步建立了一个遍布全国的销售网络。
1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25.1%，在中国市场占据第1位，获得惊人的业绩。
其原因主要是两个方面：一是格兰仕的营销策略获得巨大的成功；二是远中国市场第1位的蚬华公司，由于美国惠而浦公司的收购产生较大的波动，收购后的整合工作进展不力。
当年，格兰仕集团的销售收入3.84亿元，利润3100万元。
1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉价格战，降价幅度平均达40%，带动中国微波炉市场从1995年的不过100万台增至200多万台，格兰仕集团以全年产销量65万台的规模占据中国市场的34.7%，部分地区和月份的市场占有率超过50%。
1997年2月，国家统计局授予格兰仕“中国微波炉第一品牌”称号；经国家权威部门评估，“格兰仕”品牌的价值达38.1亿元；10月，格兰仕集团第2次大幅度降价，降价幅度在29% —40%之间；全年微波炉产销量达198万台，市场占有率达47.6% 以上，稳居第1。
3.从全国单项冠军到全球单项冠军（1998年开始）自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线（30%），达到60%以上（1998年5月市场占有率达到73.5%，为历史最高点）。
在国内市场微波炉单项冠军地位巩固的基础上，格兰仕集团于1998年开始实施新的战略：通过国际化与多元化，实现全球市场小家电多项冠军的宏伟目标。
1998年，格兰仕微波炉年产销量达450万台，成为全球最大规模化、专业化制造商。
同时，格兰仕集团投资1亿元进行自主技术开发，并在美国建立研究开发机构；下半年利用欧盟对韩国微波炉产品进行反倾销制裁的机会，格兰仕微波炉大举进入欧洲市场；从单项微波炉走向产品多元化，全年豪华电饭煲产销规模达到250万只，成为全球最大的制造商。
1999年1月，格兰仕结束最后一项轻纺产业毛纺厂，而转型为家电集团；3月，格兰仕北美分公司成立，同时美国微波炉研究所成立；向市场推出新开发的品种百余种，其产品融入新开发的专有技术；聘请Anderson公司为集团财务顾问；全年销售额达29.6亿元，微波炉销售量达600万台，其中内销与出口各占50%，国内市场占有率为67.1%，稳居第1位，欧洲市场占有率达25%；在关键元器件供应领域，开始采取垄断战略；电饭煲国内市场占有率12.2%。
（二）企业战略格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。
因此，有必要对格兰仕集团20多年的企业战略形成、主要内容及其变化进行较为全面的讨论。
1. 总体战略有研究认为，总体战略主要由领域与地域两大部分构成。
领域是指企业经营的行业范围，即“我们现在做什么，我们未来要做什么？”地域是指企业经营的地理空间，即“我们在何处做？”领域战略依其经营的地理范围可分为本地、全国、跨国、全球化4种类型。
依此，可以结合格兰仕集团的历程，构造其总体战略矩阵（见表1）。
格兰仕的总体战略可作出如下的归纳：(1)创业阶段。
格兰仕在轻纺行业,再具体就是以畜毛为原料的轻纺行业从事经营活动,其经营范围具有较明显的一体化,即从畜毛的洗涤、整理到粗疏加工,到染色,再到纺织,最后到羽绒服装及羽绒被生产。
可以认为,格兰仕在一体化战略实施方面有一定的经验和能力。
这个阶段的产品主要是供外贸公司出口，且产品的加工和生产大多是以合资经营方式进行，这表明，格兰仕人从创业开始就注重利用外部资源，善于与他人合作，通过内外部资源的优化组合来实现企业的目标。
表1 格兰仕总体战略阶段经营领域经营地域1978-1992年畜毛整理、粗纺、染色加工、服装及制品生产广东顺德/中国市场1993-1997年微波炉、电饭煲、电风扇制造广东顺德/产品出口1998年开始微波炉制造/轻纺产品生产广东顺德/全球市场(2)转向阶段的集中一点战略。
这个阶段的格兰仕总体战略是以集中一点为核心的,但其集中一点战略具有自身的特点，即在战略性行业转移的背景下的集中一点，这与企业创业初期的集中一点战略有较大的不同：前者是将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的"某点"，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来经营这个新的“点”；后者是在创业之初就集中全部资源攻其一点，没有行业转移问题。
从这个角度来看格兰仕的集中一点战略实施的困难度要大，这是因为从原有行业撤出并不是短时间能完成的。
再加上原有行业与新选择的微波炉行业两者的相关程度低（可以说是无关的），经营资源的转移量小且效率低。
因此，格兰仕集中一点战略的成功是一个很值得探讨的问题。
这个阶段的起点——1993年，格兰仕集团的产品销售额中微波炉所占的份额不超过10%。