abc测量、分析和知识管理
abc测量分析和知识管理ppt课件
4.1.a（3）绩效测量系统的有效性与适应性
公司定期、不定期的分析与评估绩效测量系统，以保持系统的有效性与适应性，具体如下：
类 别
指 标
对比分析部门
经营效益
产品销量、综合箱adf利润、平均成本、产品销售成本、销售费用、管理费用、税后利润
企业管理部、财务管理部、行政人事部
生产管理
劳动生产率、人均成本、综合能耗指标、吨adf成本
企业管理部、生产车间
服务
顾客投诉率、忠诚度、市场份额、品牌知名度……
营销管理部、品牌市场部、市场监察部
监管标准和 行业经济技术指标
组织机构 和岗位分工
国际同行业公司 和国内只要竞争 对手考核指标
绩效考核 关键指标的收 集和创新
发现关键价值驱动因素
先进经验
各岗位指标平衡
配合政策和竞争 力分析的需要
筛选与公司战略 紧密相关指标
4.1a（1）数据的选择、收集、处理整合
举例1，adf公司生产系统（月度）
确定和落实改进计划，根据绩效报告，调整组织架构、年度经营计划、销售策略适应公司发展需求（如：通过经营分析会：调整adf公司职能机构、营销系统架构）
头脑风暴法
减少废气排放
降低水耗
降低电耗
减少酸、碱排放
减少污水排放
……
节能降耗 循环经济
4.1b（2）绩效改进与创新
4.2 信息和知识的管理
4.2a 数据和信息的获取 4.2b 组织的知识管理 4.2c 数据、信息和知识质量
卓越绩效模式培训类目4：测量、分析和知识管理
对比绩效 过程、产品和顾客结果 过程、产品和顾客结果 过程、产品和顾客结果 过程、产品和顾客结果
序号 1 2 3 4
类别
产品绩效 以顾客为关注焦点
财务和市场 运营
绩效指标
产品可靠性/准时交付率/缺陷水平/服务响应时间 顾客投诉/顾客满意度/顾客忠诚/顾客契合 预算/成本/收入/利润/市场份额/投资回报 领导/以员工为本/过程有效性指标
访问请求 安全与机密 访问程序
访问控制 ID和密码 安全许可
ID和密码 身份证明
网络与 服务器
防 数据库 火 墙 E-Mail
档案与 文件
系统
实用文档
33
4.2 信息、知识和信息技术的管理
如何管理组织的知识，以实现：
➢ 员工知识的收集与传递；
组织的知识
➢ 与顾客、供应商、合作伙伴和协作者间相关知识的双向传递； 如何管理
绩效评审： 如何评审 分析方法 评价内容
实用文档
22
4.1 组织绩效的测量、分析和改进
绩效和能力评审和分析的方法
评审方法 定期评审法 标杆比较法 竞争性比较法
分析方法： 趋势评价 因果分析 相关性分析 行业预测对比
实用文档
23
绩效评审内容及评价方法（举例）
序号 1 2 3 4 5 6 7
评价内容 组织的成就 竞争/标杆绩效对照 与战略关联 与行动计划关联 需求变化的反应 环境变化的反应
1个类目
2个条目
5个着重方面
3个要求
6
1个要求
条
注
1个要求
解
3个要求
1 条
注
3个要求
解
11个详细要求
7条注解
实用文档
ABC质量控制点
ABC质量控制点引言概述：ABC质量控制点是一种常用的质量管理方法，它可以匡助企业在生产过程中实现质量的控制和提升。
本文将从五个方面详细介绍ABC质量控制点的相关内容。
一、质量标准的制定1.1 了解产品需求：通过与客户沟通和市场调研，明确产品的功能和性能要求。
1.2 设定质量指标：根据产品需求，制定相应的质量指标，如产品的尺寸精度、外观要求等。
1.3 制定检测方法：根据质量指标，确定相应的检测方法和设备，确保能够准确测量产品的质量。
二、原材料的质量控制2.1 供应商评估：与供应商建立长期合作关系，并对其进行评估，确保其提供的原材料符合质量要求。
2.2 采样检测：对每批原材料进行采样，并进行质量检测，确保原材料的质量符合要求。
2.3 储存管理：对原材料进行分类、标识和储存，确保其在储存过程中不受污染和损坏。
三、生产过程的质量控制3.1 设备维护：定期对生产设备进行维护和保养，确保其正常运行，避免因设备故障引起的质量问题。
3.2 操作规范：制定详细的操作规范，对操作人员进行培训和管理，确保每一个环节都按照规范进行操作。
3.3 过程监控：通过监控关键参数，及时发现生产过程中的异常情况，并采取相应措施进行调整，确保产品质量的稳定性。
四、产品的质量控制4.1 抽样检验：对生产出来的产品进行抽样检验，确保产品的质量符合标准要求。
4.2 检测设备：配置适当的检测设备，对产品进行全面的检测，确保产品的各项指标符合要求。
4.3 不良品处理：对于不合格的产品，及时进行处理，如重新加工、报废等，确保不良品不流入市场。
五、质量反馈与改进5.1 客户投诉处理：对于客户的投诉，及时进行处理和反馈，并采取相应措施进行改进，避免类似问题再次发生。
5.2 内部审核：定期进行内部审核，发现问题并及时进行整改，确保质量管理体系的有效运行。
5.3 持续改进：通过持续改进的方式，不断提升质量管理水平，提高产品质量和客户满意度。
结论：ABC质量控制点是一种有效的质量管理方法，通过制定质量标准、控制原材料质量、管理生产过程、检测产品质量和持续改进等五个方面的控制点，能够匡助企业实现质量的控制和提升，提高产品质量和客户满意度。
ABC分析法
ABC分析法 ABC分析法（ABC-Analysis）作为库存管理的技法从1951年由GE 公司的迪基开发出来以后，在各企业迅速普及，运用于各类实务上，成效卓著。
ABC分析是依据"对应价值大小的投入努力"来获得非常有效的管理分析法。
ABC分析的基础可溯自巴雷特分析（Parteo Analysis）。
巴雷特在1897年研究社会财富分配时，收集多个国家的收入统计资料，得出收入与人口的规律，即占人口经重不大（20%）的少数人的收入占总收入的大部分（80%），而大多数人（80%）的收入只占收入的很小部分（20%），所得分布不平等，他提出了所谓的"关键的少数和次要的大数"的关系，用来表示这种财富分配不平等的现象的统计图表称为巴雷特曲线分布图。
以后美国通用电气公司董事长迪基经过对该公司所属某厂的库存物品经过调查后发现，上述原理适用于存储管理，将库存物品按所占资金也可分成三类，并分别采取不同的管理办法和采购、存储策略，尤其是对重点物品施行ABC分析的重点管理的原则。
ABC分析在原理上与巴雷特分析相同，但是，在适当区分对象、改变管理重点的论点上具有重要的意义。
ABC（A类品占金额高重点管理，B类品点金额中等次重点管理，C类品点金额最低一般管理）分析不仅只用于库存管理，其对采购管理也适用，利用ABC分析法根据不同类的商品采取不同的方法，尤其在采购手续、采购方式的选择、供应商的选择等方面实施ABC分类的重点管理，将为企业的采购部门带来更高的效率。
或许其他经营方式的企业可以由销售部门同时承担采购职能，采用购销一体制，但连锁营企业必须集中统一采购，这是由连锁经营本身的特点决定的。
连锁经营作为一种依靠标准化经营、标准化店铺展开的发展类型，标准化是其生命力所在。
标准化除了店铺设计、布局安排、销售服务方式等方面外，标准化的商品是核心部分。
而商品的获得由采购来实现。
试想如果由各分店自行采购，自行决定商品结构、种类、品质和价格，连锁分店和传统的单店企业还有什么差别？统一的经营战略安排从何谈起？另外连锁企业多店铺、广地域经营方式对采购配送形成子不同于单店经营的特色要求，需要由统一规划安排的采购、加工、配送体系，即满足各分店在地区上、品质上、数量上的不同要求，又能做到经济合理地运筹进货、运输、加工、保管、配送业务，比起单店企业，在商品从采购到销售过程中职能分化和协调的程度要深，所需组织管理水平也要高得多。
第十一讲----ABC管理分析法
一般把主要特征值的累计百分数作为分界标准 累计在0 80%的若干因素称为 类因素， 的若干因素称为A 1、累计在0-80%的若干因素称为A类因素，应 重点管理； 重点管理； 累计百分数在80 90%区间的若干因素为 80区间的若干因素为B 2、累计百分数在80-90%区间的若干因素为B类 因素，是次要因素，作一般管理； 因素，是次要因素，作一般管理； 累计百分数在90 100%之间的为 类因素， 90之间的为C 3、累计百分数在90-100%之间的为C类因素， 这是最次要的因素，进行次要管理。 出影响质量的主要和 在质量管理时， 次要因素；在价值分析中， 次要因素；在价值分析中，用它可以找出影响成本的 关键零部件；用于预算， 关键零部件；用于预算，可以预测和寻找未来可能影 响企事业发展的各种不利因素，作充分估计， 响企事业发展的各种不利因素，作充分估计，采取不 同的经营措施，编制几套预算计划， 同的经营措施，编制几套预算计划，相应地确定几种 不同的经营策略， 不同的经营策略，无论出现什么情况都可以保证企业 获得收益。 获得收益。
方法步骤如下： 方法步骤如下： 1、将整个商场的产品销售量与销售额按品 类划分趋势图。 类划分趋势图。 手写、 非手写（ а 、 5 寸 、 6 寸 、 手写 、 非手写 （ 还可进一 步细分成类似产品规划的图） 步细分成类似产品规划的图） 100元 可适当放宽与缩小） ь、以100元（ 可适当放宽与缩小） 为价格 段做销量与销售额的价值分析 要与上月进行曲对比分析， 从a图，要与上月进行曲对比分析，找到市 场变化的品类的导入、成长、成熟、 场变化的品类的导入、成长、成熟、衰退 期判断，产品销售不出大问题（ 期判断，产品销售不出大问题（方向性的 问题） 问题）
同尺寸规格产品的定价上相互干扰， 610— ② 同尺寸规格产品的定价上相互干扰，N610 2880元 618—3380 3380元 2880 元 / 台 ， N618 3380 元 / 台 ， 致使利润机无法 上量。 上量。 办法：加强高端机的买点挖掘，赠品系列， 办法 ： 加强高端机的买点挖掘 ， 赠品系列 ， 促销 员提成， 员提成 ， 一定要有一定的系统的方法来解决消费 促销员、商家、 者 、 促销员 、 商家 、 还有是竞争对手的干涉问题 特别要加强对对手主力产品的功能研究， ， 特别要加强对对手主力产品的功能研究 ， 让促 销员能够主动讲出与对手的不同。 销员能够主动讲出与对手的不同。
4 测量、分析和知识管理(范本)
4 测量、分析和知识管理4.1 组织绩效的测量、分析和改进4.1.1 绩效测量当我们确立了战略方向，制定了经营计划，寻找到合适的人，并调整组织和关键流程与经营目标一致后，我们就该组织实施，带领公司全体员工去做，并且，把事情做好。
在实施过程中，我们需要监控流程，测量、分析绩效，逐步提升经营的成熟度。
a) 组织如何收集整合数据信息，以监测组织整体绩效：xx公司建立了公司、事业部、系统、部门、个人的绩效监测体系。
1) 公司级的绩效监测公司根据平衡计分卡，业务流程涵盖市场营销、研发、制造、销售、售后服务等业务的实际状况，选择利润与成长、品牌力、产品力、销售力、人员与文化、卓越管理体系6个关键结果领域的关键绩效指标。
公司每年的10-11月召集高层领导从企业的内外部环境变化、竞争对手的信息、公司运营中的优劣势进行SWOT分析，从而制定出公司、各部门的三年发展战略、各年度的主导行动策略。
公司成立目标管理委员会，负责公司战略目标达成情况的监测。
2008年xx公司公司年度目标每季度企业发展部按照上年末制定的公司战略、年度经营计划、各部门的年度计划，收集并整合各部门提供的公司、各部门的年度目标的达成状况、季度工作总结等绩效数据。
通过召开各种公司例会，高层集体分析目标的达成情况、关键指标的历年趋势等发现运营中存在的问题与课题并制定相应的改进对策或创新。
2）部门绩效的监测依据公司战略目标导出的部门目标、主要过程要求，建立各部门、职位的关键绩效测量方法和指标，对于这些指标的监视即可评价长、短期目标进展的绩效，战略规划进展情况的关键绩效和主要价值创造过程和关键支持过程的关键绩效。
所有的绩效指标都整合在部门目标和岗职责中。
各部门将批准的部门目标及行动计划分阶段纳入每周《周务计划》分阶段实施，合理安排人员、不断检查、跟踪、督促工作进度，并以《周务汇报》的方式向总经理报告计划进展情况，确保目标和计划的实施。
对未到期的计划需检查、跟踪计划进度，及时了解进展中存在的问题，提供资源保证。
管理技巧：什么是ABC分析法
什么ABC分析法：
在超市某类产品市场中，排名较前的20%商品项目通常占总销售额的75%，我们称之为A类商品；另外有40%的商品项目占销售额的20%，我们称之为B类商品；剩下的40%的商品项目只占销售额的5%，我们称之为C类商品。
利用这样的商品分类对商品进行分析的方法，就叫做ABC分析法。
最理想的商品规划，是否应以A类商品为主呢？我认为是No！
1.若除去B、C组商品，总销售量会滑落25%；
2.而商场内若除去80%的商品项目，会使卖场看起来空空荡荡的，显得该店商品十分贫乏，虽然陈列架上以畅销品为中心，但商品吸引人的气势就会全没了，使顾客的购买欲低落。
3. 即使只销售A类畅销品，仍能分出ABC类商品。
所以，B、C类商品的配置仍有必要，因为有B、C类商品才能相对地产生A组商品，B、C类商品有维持畅销品、确保店内整体业绩的功能。
四、卖场的商品为什么一定要尽可能的丰富：
1. 如果商品不齐全，客人买不到想要的商品，则客人购买的机率就会降低，即使有很多客人上门，但空手回去的客人也多。
2.如果陈列的商品太少，超市的气势低弱，就无法引起顾客的购买欲，也就减少了购买行动的机率。
由于店内商品太少，可供顾客选择的商品少，客人流动会比较迅速，降低了顾客在店内游走、停驻目光的机率，使本来打算买东西的客人，无意中忘了买就回家了，也减少了顾客购买的机会。
abc分析法
5.绘ABC分析图。以累计品目百分数为横坐标，以累计资金占用额百分数为纵坐标，按ABC分析表第三栏和第八栏所提供的数据，在坐标图上取点，并联结各点曲线，则绘成ABC曲线。
按ABC分析曲线对应的数据，按ABC分析表确定A、B、C三个类别的方法，在图上标明A、B、C三类，则制成ABC分析图。
制表按下述步骤进行：将第2步已求算出的平均资金占用额，以大排队方式，由高至低填入表中第六栏。以此栏为准，将相当物品名称填入第一栏、物品单价填入第四栏、平均库存填入第五栏、在第二栏中按1、2、3、4......编号，则为品目累计。此后，计算品目数累计百分数、填入第三栏；计算平均资金占用额累计，填入第七栏；计算平均资金占用额累计百分数，填人第八栏。
2.处理数据。对收集来的数据资料进行整理，按要求计算和汇总。
3.制ABC分析表。ABC分析表栏目构成如下：第一栏物品名称；第二栏品目数累计，即每一种物品皆为一个品目数，品目数累计实际就是序号；第三栏品目数累计百分数，即累计品目数对总品目数的百分比；第四栏物品单价；第五栏平均库存；第六栏是第四栏单价乘以第五栏平均库存，为各种物品平均资金占用额；第七栏为平均资金占用额累计；第八栏平均资金占用额累计百分数；第九栏为分类结果。
主要内容
一、 ABC分析法的定义
ABC分析法又称巴累托分析法、ABC分类管理法、重点管理法等。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类、排队，分清重点和一般，以有区别地实施管理的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以称为ABC分析法。
ABC分析法的基本原理，可概括为“区别主次，分类管理”。它将管理对象分为A、B、C三类，以A类作为重点管理对象。其关键在于区别一般的多数和极其重要的少数。
最新ABC分析法
ABC分析法1ABC分析法（ABC-Analysis）作为库存管理的技法从1951年由GE公司的迪基2开发出来以后，在各企业迅速普及，运用于各类实务上，成效卓著。
3ABC分析是依据"对应价值大小的投入努力"来获得非常有效的管理分析4法。
ABC分析的基础可溯自巴雷特分析（Parteo Analysis）。
巴雷特在1897年5研究社会财富分配时，收集多个国家的收入统计资料，得出收入与人口的规律，6即占人口经重不大（20%）的少数人的收入占总收入的大部分（80%），而大多数7人（80%）的收入只占收入的很小部分（20%），所得分布不平等，他提出了所谓8的"关键的少数和次要的大数"的关系，用来表示这种财富分配不平等的现象的统9计图表称为巴雷特曲线分布图。
以后美国通用电气公司董事长迪基经过对该公司10所属某厂的库存物品经过调查后发现，上述原理适用于存储管理，将库存物品按11所占资金也可分成三类，并分别采取不同的管理办法和采购、存储策略，尤其是12对重点物品施行ABC分析的重点管理的原则。
ABC分析在原理上与巴雷特分析相13同，但是，在适当区分对象、改变管理重点的论点上具有重要的意义。
14ABC（A类品占金额高重点管理，B类品点金额中等次重点管理，C类品15点金额最低一般管理）分析不仅只用于库存管理，其对采购管理也适用，利用16ABC分析法根据不同类的商品采取不同的方法，尤其在采购手续、采购方式的选17择、供应商的选择等方面实施ABC分类的重点管理，将为企业的采购部门带来更18高的效率。
19或许其他经营方式的企业可以由销售部门同时承担采购职能，采用购销一体20制，但连锁营企业必须集中统一采购，这是由连锁经营本身的特点决定的。
连锁21经营作为一种依靠标准化经营、标准化店铺展开的发展类型，标准化是其生命力22所在。
标准化除了店铺设计、布局安排、销售服务方式等方面外，标准化的商品23是核心部分。
ABC分析法（巴累托分析法）
ABC分析法（巴累托分析法）提出时间：1879年提出人：意大利数理经济学家、社会学家维尔雷多·巴累托提出背景：1879年，巴雷托在研究个人的分布状态时，发现少数人的收入占全部人口收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分，他将这一关系用图表示出来，就是著名的巴雷托图。
该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素。
后来巴雷托法被不断应用于管理的各个方面，1951年，管理学家戴克将其应用于库存管理，命名为ABC法。
1951年-1956年，朱兰将ABC法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。
1963年，德鲁克将这一方法推广到全部社会现象，使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。
主要内容一、ABC分析法的定义ABC分析法又称巴累托分析法、ABC分类管理法、重点管理法等。
它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类、排队，分清重点和一般，以有区别地实施管理的一种分析方法。
由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以称为ABC分析法。
ABC分析法的基本原理，可概括为“区别主次，分类管理”。
它将管理对象分为A、B、C三类，以A类作为重点管理对象。
其关键在于区别一般的多数和极其重要的少数。
ABC分析法的基本程序1.开展分析。
这是“区别主次”的过程。
它包括以下步骤：(1)收集数据。
即确定构成某一管理问题的因素，收集相应的特征数据。
以库存控制涉及的各种物资为例，如拟对库存物品的销售额进行分析，则应收集年销售量、物品单价等数据。
(2)计算整理。
即对收集的数据进行加工，并按要求进行计算，包括计算特征数值，特征数值占总计特征数值的百分数，累计百分数；因素数目及其占总因素数目的百分数，累计百分数。
(3)根据一定分类标准，进行ABC分类，列出ABC分析表。
各类因素的划分标准，并无严格规定。
习惯上常把主要特征值的累计百分数达70%～80%的若干因素称为A类，累计百分数在10%～20%区间的若干因素称为B类，累计百分数在10%左右的若干因素称C类。
ABC在管理上的应用
ABC在管理上的应用作业成本汁算是80年代初期在国外的一些公司中开始萌芽的，至今已有20多年的历史。
在这20多年的发展过程中，作业成本计算在许多先进的公司中得以实施，并取得了卓著的成效。
但是在我国，实施作业成本计算的企业却很少。
究其原因，我认为，主要是我国企业的管理者不了解作业成本计算能给予他们什么帮助。
在他们看来，作业成本计算无非是提供了更加精确的产品成本信息，而这似乎与他们没有太大的关系。
这正是本文要探讨的主题——ABC在管理上的应用。
一提到作业成本计算，了解它的人的脑海中马上就会联想到精确的产品成本。
的确，作业成本计算首先将企业所消耗的制造费用通过资源动因分配到作业，形成作业的成本，然后再将作业的成本通过作业成本动因分配到成本对象，形成成本对象的成本。
通过这一过程，作业成本计算改进了传统的成本分配方法采用单一成本分配基础(例如:直接人工小时、机器小时等等)的弱点，力图找到资源消耗与成本对象之间的因果关系，从而得到更加精确的产品成本。
但是，更精确的产品成本信息只是手段而不是我们的最终目的，我们的目的是企业的管理者利用这些数据来改进管理，从而提高企业的利润。
如果数据的最终使用者——企业的管理人员不参与进来，即便是会计人员得出再完美的数据，对企业来说也是毫无益处的。
1.ABC是一个关于资源消耗的模型在探讨作业成本计算的应用问题之前，首先企业的管理者应该明确一个问题。
那就是作业成本计算是一个关于企业资源如何被消耗的模型，而不是一个关于企业如何开销的模型。
在这里，企业的开销指的是企业的花费。
这是一个很重要的区别。
因为在一企业内部，资源的消耗和企业的开销往往并不是同时改变的。
我们举一个例子来说明这个问题。
例如，某一位工作人员最多可以维护50种原材料，并且他现在处于满工作量状态。
现在我们假设由于企业放弃了某一种产品的生产而使得该工作人员维护的原材料变成了40种。
在这种情况下，企业对原材料维护这种作业和维护原材料人工这项资源的消耗降低了，但是，在一般情况下，该工作人员还会继续维护剩余的40种原材料，此时企业该项维护人员的开销并不会相应地减少。
ABC分析及重点管理
ABC分析及重点管理什么是ABC分析ABC分析是一种重点管理工具，用于确定每个库存项目的重要性。
这种方法基于帕累托原理，即20%的产品占据了80%的销售额。
它将库存按照相对重要性划分为三个类别，依次为A、B和C类。
A类产品是高价值和高销售量的产品，B类产品是中等价值和销售量的产品，C类产品是低价值和低销售量的产品。
如何进行ABC分析进行ABC分析时，需要先确定总销售额、总库存量和每个库存项目的销售额和数量。
然后，对每个库存项目进行排名，以确定其在销售额和数量方面的重要性。
使用以下公式计算每个库存项目的总销售额占比和总商品数量占比：•总销售额占比 = 该产品销售额 / 总销售额•总商品数量占比 = 该产品数量 / 总数量在确定每个库存项目的重要性后，将其分为以下三个类别：•A类：最重要的库存项目，通常仅占总库存项目的20%，但却占据总销售额的80%以上。
•B类：中等重要性的库存项目，通常占据总库存项目的30%左右，销售额占据总销售额的15%-20%。
•C类：最不重要的库存项目，通常占据总库存项目的50%左右，销售额仅占据总销售额的5%-10%。
如何进行重点管理重点管理指的是针对库存的不同类别采取不同的管理策略。
具体管理策略如下：A类产品的管理A类产品是库存中最有价值的30%左右。
这些产品应该得到特别的关注和精细的管理。
重点管理策略如下：•预测需求：根据历史销售数据和市场趋势，预测A 类产品的需求量。
•加强库存管理：对A类产品的库存进行定期盘点和检查，以确保库存水平与销售需求保持一致。
•进一步分类管理：对A类产品进行亚类别划分，以识别最受欢迎的产品。
这些产品应该受到最高优先级的管理。
B类产品的管理B类产品占据库存的30%-50%。
这些产品的销售额较少，但仍然有一定的价值。
重点管理策略如下：•减少库存：与A类产品不同，B类产品的库存需求相对较低，因此应该控制库存水平，避免浪费资金和空间。
•优化采购：定期审查并优化B类产品的采购计划，避免采购过多，在没有销售前积压库存。
ABC分析法是库存管理中常用的方法
ABC分析法是库存管理中常用的方法库存管理已成为企业问竞争生存的重要一环。
科学、高效的库存管理方法是许多企业管理者追求的目标。
ABC^b析法就是库存管理中常用的方法。
ABC分析法是将手头的库存按年度货币占用量分为三类，其内涵就是从种类繁多、错综复杂的多项目或多因素事物中找出主要矛盾，抓住重点，照顾一船的一种管理方法。
具体地说.它是以企业生产经营活动中的某一具体事物（或现象）的对象对其进行数量分析，分析时以该对象各组成部分占总体的比重为依据，按比重大小的顺序排列，再根据一定的比重或累计比重标准，将该对象备组成部分分为ABC三类,以此来确定哪些组成部分是管理的重点项目（A类），哪些是管理的一般（B类），哪些是管理的次要项目（c类），并采取不同的管理对策，以取得较高的工作效率和经济效果。
一、ABCb析法的实施步骤一般来说，企业的库存管理反映着企业的水平，通过企业的库存，可以搞活楚该企业的经营状况。
企业实行ABC分析法可以通过以下几个步骤：①收集数据按分析对象和分析内容，收集有关数据。
例如，打算分析产品成本，则应收集产品成本因素、产品成本构成等方面的数据；打算分析针对某一系统搞价值工程，则应收集系统中各局部功能、各局部成本等数据。
本例拟对库存物品的平均资金占用额进行分析，以了解哪些物品占用资金多，以便实行重点管理。
应收集的数据为：每种库存物资的平■均库存量、每种物资的单价等。
②处理数据对收集来的数据资料进行整理，按要求计算和汇总。
本例以平■均库存乘以单价，求算各种物品的平均资金占用额。
③制ABC分析表ABC分析表栏目构成如下：第一栏物品名称；第二栏品目数累计，即每一种物品皆为一个品目数，品目数累计实际就是序号；第三栏品目数累计白分数，即累计品目数对总品目数的白分比；第四栏物品单价；第五栏平均库存；第六栏是第四栏单价乘以第五栏平均库存，为各种物品平均资金占用额；第七栏为平均资金占用额累计；第八栏平均资金占用额累计白分数；第九栏为分类结果。
ABC管理法的基本内容
ABC 管理法的基本内容一、原理ABC 管理法，也称“ABC 分析法”、“巴累托分析法”、“ABC 分类管理法”、“重点管理法”等等。
它是根据事物的有关方面的特征，进行统计、排列，分清重点和一般，以有区别地实行管理的一种科学方法。
ABC 管理法源起于意大利数理经济学家、社会学家维尔弗雷多·巴累托（Vilfredo Pareto,1948-1923）对人口和社会问题的研究。
巴累托在依据一些国家的历史统计资料，对有关国家国民收入分配问题进行的考察、研究中，发现少数人的收入占全部人口收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分。
于是用座标图的形式描述了这一现象，后来并据此提出了“巴累托法则”他在该项研究中所用的工具“巴累托曲线图”及其区别“关键的少数和一般的多数”的思想分析方法迅速得到传播和发展。
一九五一年，美国管理学家戴克（H ·F ·Di ckie ）首先将其应用于库存管理，定名为ABC 分析（ABC analysis ）。
巴累托的分析方法，由此而从对一些现象的反映和描述发展成为一种具有一定积极意义的管理手段，随后并在企业的质量管理、设备管理、生产管理、资金管理等许多领域相继应用。
ABC 管理法的基本道理，可以用八个字概托，即：“区别主次，分类管理”。
最一般和最常见的是将管理的对象分为A 、B 、C 三类，以A 类作为重点管理对象（ABC 管理法便因此而得名）。
最早应用本方法的美国通用电气公司某厂，就是将库存物资分作A 、B 、C 三类，如表15—1所示。
重点控制A 类物资的库存量，而对C 类物资则采取合并订货或分别大量订货的方式。
A 、B 、C 三种分类，要灵活运A 、B 、C 、D 、E 五类，其中A 类物资品种占总数的百分之三点四，资金占总额的百分之五十九点二；E 类，品种占百分之六十二点一，资金仅占百分之二点七。
可见，ABC 管理法的关键在于要从“一般的多数”中找出“极其重要的少数”。
ABC分析法的运用
ABC分析法的运用分了ABC各层次后，就可以根据ABC的区分来进行库存管理。
现指出其做法。
用同样的管理方式管理全部品种中20%以下、占销售额80%的重点品种和虽然占全部品种的50%但只占销售额的5%的品种，在常识上来说是不可思议的。
因为被分为A类的物资是重点品种，必需进行更精密的库存管理。
一方面，被分为C类的物资，尽管品种数量多，但因为销售额很少，虽然有撒手不管的嫌疑，也应当尽量用简洁的方法管理。
ABC分析法，当然不只是用于库存管理。
在某公司，在各客户销售额上实施了ABC分析。
试着画出ABC分析图，则可以清晰与前面所述的库存案例大致相同，以销售额上位顺序依次是上位15%的客户的销售额为80%、下位的50%的客户的销售额仅为5%。
从这个结果得知，销售的行为管理自然也应当是不同的。
对A类客户应当每天访问，对B类客户一周访问一次就足够了，而对C类客户，即使一个月访问一次也没关系。
按同样的频率访问全部的客户可以说是最拙劣的销售行为管理。
A类客户假如被其他竞争公司争取走了就是大问题了，假如是C类客户，当然伤害就小多了。
理解重点、特殊留意进攻重点是卓有成效的管理方法。
当然，在B到C的客户中应留意培育将来可能成为A等级的有潜在能力的客户。
各位曾经有过这样的经历吧：由于出差等原因不在公司时，积压了大量的工作。
假设积压的工作有10件，假如按积压时间的顺序处理它们，确定不会是提高效率的工作方法。
作为高效率的方法应当是将全部10件工作过一下目，选出其中重要的，按重要程度依次处理。
为什么呢？因为在积压的工作中，假如处理了重要性高的20%的工作，一般来说就能达到全部效果的80%。
这种思索方法称为“20：80的原则”。
ABC分析法也是和这个原则一样的。
那么，在库存管理中，应怎样管理这ABC各层次才好呢？依据ABC的区分，“用这种思索方法考虑管理方式”，以此为前提，有必要用各种状况重新评估单纯以年需求金额的大小来分ABC各层是否恰当。
Abc分析库存管理分析
ABC 分析在库存管理中的应用无论对于制造业还是流通业，原则上经常保持一定的库存是非常必要的，但库存的种类与数目往往纷繁芜杂，给管理带来了很大的困难。
库存管理的无效不仅会带来缺货率高、补货不及时、增加成本、资金积压、库存周转不灵等后果外，严重的甚至会导致企业的破产。
但正如事物都有它的两面性一样，库存也可以成为企业开发利润的宝库，关键在于我们能否抓住管理的重点。
关于重点管理的方法很多，其中ABC 分析从其产生发展到今天，得到了世界范围内的推广与应用，就象日本著名学者水户诚一先生所说：“没有一种计划比ABC 分析的重点管理更能迅速地产生效果，也不曾有一种方略比它更具有广泛的适用层面。
”那麽，怎样将ABC 分析应用于库存管理，并使其发挥最佳效果呢？本文将就这个问题展开以下讨论。
一． 重点管理方法—ABC 分析 （一）ABC 分析溯源 1．ABC 分析的产生ABC 分析是从ABC 曲线转化而来的一种管理方法。
ABC 曲线又称帕累托（Pareto ）曲线。
意大利经济学家Villefredo Pareto 在1879年研究人口与收入的关系问题问题时，经过对一些统计资料的分析后提出了一个关于收入分配的法则：社会财富的80%是掌握在20%的人手中，而余下的80%的人只占有20%的财富。
这种由少数人拥有最重要的事物而多数人拥有少量的重要事物的理论，已扩大并包含许多的情况，并称之为Pareto 原则（Pareto Principle ），即所谓“关键的少数和次要的多数”的哲理，也就是我们平时所提到的80/20法则。
如果将此情况通过以横坐标为人口比例、纵坐标为收入比例的曲线加以描述，就得到图1的帕累托曲线：2．ABC 分析的发展 随着人类社会经济的飞速发展，经济研究活动也在不断地深入之中，人们渐渐发现，帕累托原理不仅存在于社会财富的分配问题中，在经济活动中的其他各个领域也具有普遍意义：如市场销售中20%的主要顾客占有80%的销售量；成本分析中20%的部件耗用工厂成本的80%等等。
第二节ABC分析法
◎什么是ABC分析法?ABC分析法简单的说法就是:重要的少数，不重要的多数。
在当今社会当中，占人口比例很少的一部分人,却占了社会财富的大部分,而占人口比例较多的大部分人，其社会财富所占的比例却很少，此为2/8原理。
这个原理反映在存量控制上也一样，存货项目较少的数十种物料，所占的金额比例却非常大；存货项目较多的上千种物料，所占金额的比例却非常少，因此抓住"重要的少数",是成本控制的关键。
◎ABC分析法的主要作用有什么？ABC分析法的主要作用为：1.客户分类的管理:对顾客根据年订货额的大小,按ABC分析法进行分类,然后进行重点分类管理。
2.供应商分类的管理:对供应商年供货量的大小，按ABC分析法进行分类，然后进行重点分类管理和辅导。
3.物料分类的管理:对使用的物料，根据年使用量按ABC分析法进行分类,对重点的物料加强管理，并且还可以同时控制呆料。
◎ABC分析法计算的步骤有哪些？ABC分析法计算的步骤主要有：1.物料的资料统计:将每一物料上一年的使用量、单价、金额等填入ABC分析表进行统计。
2.按金额大小顺序进行排列,并计算出其金额占材料总金额的百分比。
3.按金额大小顺序计算每一种物料的累计百分比。
4. 根据累计百分比绘制ABC 分析表（柏拉图X5.逬行ABC 物料分类：•A 类物料，占物料种类10%左右，金额占总金额的65%左右;♦B 类物料，占物料种类的25%左右，金额占总金额的25%左右;•C 类物料f 占物料种类的65%左右f 金额占总金额的10%左右。
◎ABC 分析法图例◎如何对ABC 三类物料进行存量控制?ABC 三类物料所占种类比例与金额比例大不相同,所以对ABC 三类物料应采取 不同的物料控制方法：1. A 类物料：A 类物料种类少,金额高,存货过高会产生大量的资金积压z 因此对于A 类物 料要非常严格地加以控制。
A 类物料非购备时间非常短,交期非常紧,最好不要有存货，对于A 类物料要 有一套完整的记录，一定要有需求或订货时,才加以订购,并且要充分计划利用 好购备时间（Lead Time ）,使交货及时,不影响生产计划,也不过早进厂。
ABC分析法简明教程
ABC分析法简明教程关于ABC分析法的一些体会一、ABC分析法的起源ABC分析法是1879年由意大利数理经济学家、社会学家维尔雷多·巴累托提出的，又称巴累托分析法、ABC分类管理法、重点管理法等。
它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类、排队，分清重点和一般，以有区别地实施管理的一种分析方法。
由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以称为ABC分析法。
二、ABC分析的理论基础社会上任何复杂事物，都存在着“关键的少数和一般的多数”这样一种规律。
事物越是复杂，这一规律便越是显著。
这个认识和辩证法中关于主要矛盾的认识是合拍的。
“关键的少数和一般的多数”是社会普遍存在的”。
例如：在社会结构上，少数人领导多数人；在一个集体中，少数人起左右局势的作用；在市场上，少数人进行大量购买，几百种商品中，少数商品是大量生产的；在销售活动中，少数销售人员销售量占绝大部分，成千上万种商品中少数几种取得大部分利润；在工厂方面，少数品种占生产量的大部分；成千上万种库存物资中，少数几种库存量占大部分，少数几种占用了大部分资金；在影响质量的许多原因中，少数几个原因带来大的损失；在成本方面，少数因素占成本的大部分；在研究机关中，少数科研人员取得研究成果的大部分；在人事方面，德、智、体诸方面都拔尖的只是少数。
可以做出这样归纳，一个系统中，少数事物具有决定性的影响。
相反，其余的绝大部分事物却不太有影响。
很明显，如果将有限的力量主要（重点）用于解决这具有决定性影响的少数事物上，和将有限力量平均分摊在全部事物上。
两者比较，当然是前者可以取得较好的成效，而后者成效较差。
ABC分析便是在这一思想的指导下，通过分析，将“关键的少数”找出来，并确定与之适应的管理方法，这便形成了要进行重点管理的A类事物。
这就能够以“一倍的努力取得7~8倍的效果” 。
但是，ABC分析和哲学中抓主要矛盾的理论还是有一定区别的，主要区别在于，ABC分析用数量的研究方法来分析出“关键的少数” ，这就使这种分析手段更容易排除假象而认识到事物本质，更容易排除主观随意性而客观地认识问题。
ABC分析法是仓储管理中常用到的管理手段
ABC分析法是仓储管理中常用到的管理手段，电子商务库房也可以对此进行移植运用。
在此，我尝试建立ABC动态模型，依此进行库房商品货位调整。
解释：ABC分析法是1879年由意大利数理经济学家、社会学家维尔雷多·巴累托提出的，又称巴累托分析法、ABC分类管理法、重点管理法等。
它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类、排队，分清重点和一般，以有区别地实施管理的一种分析方法。
由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以称为ABC分析法。
下图是台湾某库房ABC分析：下面是：数据模型表（数据仅作测试参考）备注：这里数据仅作测试，不具实际库房运作代表性，因此与正常储存量/销售量的比例值有差距。
上表中：黄色显示为最低值，红色为最高值。
存货类别的分类数值根据右下表自动调整。
下面左表为：分类动态模型（通过函数根据上表数据自动调整）。
右表为根据上表最高值（这个参考值，还需另外考虑）划定分段比重。
下图是根据上表的库存占比和出货占比进行的货位布局及线路调整红色箭头代表A区拣货路线，蓝色代表延伸至B区拣货路线，绿色代表延伸至C区拣货路线。
下表为拣货线路路程比较根据动态模型分析，畅销商品根据数据分析调整至A区，滞销商品调整至C区。
这样操作能合理的缩短拣货行走路程，同样也缩短拣货时间。
同时请注意越靠前的A区的商品在整个库房出货量的占比（根据商品、行业不同占比有区别，但基本能达到50%）。
但这样操作，可能需要考虑打乱商品属性，而以动态模型数据为调整依据。
（订单3商品应是属于C区的B8，复制时出错）仓库货区布局--储存技术及5S活动一、仓库货区布局的基本要求1．适应仓储作业过程的要求，有利于仓储业务的顺利进行。
（1）单一的物流方向。
（2）应尽量减少储存物资在库内的搬运距离，避免任何迂回运输。
（3）最少的装卸环节。
（4）最大程度地利用空间。
2．有利于提高仓库的经济效益(1)货区布局应充分考虑地形、地质条件，因地制宜。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
4.1a（1）数据的选择、收集、处理整合
⑦ 多渠道的绩效数据的来源与收集
国际同行业公司 和国内只要竞争 对手考核指标 先 进 经 验 各岗位指标 平衡
公司战略 具体工作 业务计划
发现关键价值 驱动因素
组织机构 和岗位分工
绩效考核 关键指标的收 集和创新
筛选与公司战略 紧密相关指标 配合政策和竞争 力分析的需要 现有工作绩 效评估系统 监管标准和 行业经济技术指标
4.2a.1 网络支持、及时获取、迅速传递 ①企业内部信息获取
系统名称 企业资源管理系统 （ K3 ERP） 使用部门 公司各部门 系统主要功能 总帐管理、固定资产管理、应收应付 管理、工资管理、采购管理、仓存管 理、销售管理、成本管理、客户费用 管理等。 公司人员信息管理；员工培训；员工 评测 公司重大事项集体表决 财务业务数据多维分析 ISO9001等体系文档管理 公文处理、档案管理 对外发布产品信息，企业动态 与集团内公司实现0话费通话 与集团内公司实现远程视频会议
综合管理指标 团队建设 工作绩效与自律性 创新力 执行力
4.1a（1）数据的选择、收集、处理整合
③ 绩效指标体系的层层分解
公司目标策略
公 司
明确公司战略目标
公司核心成功因素 确定要实现目标 需要哪些关键要 公司关键业绩指标 素，找出措施。 关键指标有哪些？ 部门重点策略
部 门
根据实现目标 的核心要素结 合部门特点， 却定工作重点
绩效管理体系 的适用性
绩标准
绩效制度与 流程
指标标准能否量化或等级化、各等级的标准 是否合理
绩效制度、及相关管理办法是否合理、能否 确保绩效测量的真实有效和激励性，测量是 否流畅。
公司绩效考核组、 部门考核小组、各部门
绩效考核组、各部门
测量分析的及 时有效性
数据信息
测量分析 人员素质 人员分布
数据能否保证真实、准确、及时。
部门关键驱动因素 要实现部门重点 工作，需采取哪 部门关键业绩指标 些措施？ 衡量的关键指标有哪些？ 具体分解任务
岗 位
部门任务分解 中哪些是该岗 位负责的。
岗位关键业绩指标
有哪些重要职责没 有得到反映，是否 业绩考核指标 要用共同指标。 如何取舍，指标具 体定义、评估等。
4.1a（1）数据的选择、收集、处理整合
降低水耗
减少废气排放
沼气发电 中水回用 余热利用 在线碱过滤
降低电耗
……
减少酸、碱排放
减少污水排放
4.2 信息和知识的管理
4.2a 数据和信息的获取 4.2b 组织的知识管理 4.2c 数据、信息和知识质量
4.2 信息和知识的管理
4.2a 数据和信息的获取
网络支持、及时获取、迅速传递 可靠、安全、易用的网络平台 数据和信息的持续可获得性 系统和网络规划建设
4.1 组织绩效测量、分析和评审
公司的经营目标和重点
公 司 绩 效 管 理 系 统
部门绩效测量 分析
公司绩效测量 部门的目标和重点 分析
本 章 节 重 点
个人绩效测量 分析
个人目标和重点
个人绩效计划
年末绩效评估
主管对员工持续反馈 辅导、跟踪评审
评估结果应用 调整薪酬 晋升调配
发展职业 计划指导 培训 持续提升公司的绩效
4.1 组织绩效测量、分析和评审
4.1a 绩效测量 4.1a（1）数据的选择、收集、处理整合 ①绩效指标体系的确定模式 ②公司关键绩效指标的确定 ③绩效指标体系的层层分解 ④”金字塔“型关键指标层级模式 ⑤关键绩效指标数据的收集与测量方式 ⑥绩效指标体系的层层分解实施流程 ⑦多渠道的绩效数据的来源与收集 4.1a（2）绩效数据的分析与对比 4.1a（3）绩效测量系统的有效性与适应性 4.1b 绩效分析与评审 4.1b（1）绩效分析与评审 ①绩效分析与评审流程 ②公司领导参与绩效分析与评审/几个因素 4.1b（2）绩效改进与创新
公司定期、不定期的分析与评估绩效测量系统，以保持系统的有效性与适应性，具体如下：
内容
要素
绩效理念 绩效指标
评价标准
绩效管理理念是否先进、能否适应公司战略 与发展的要求 指标能否反映业务运作的效力、是否为关键 绩效指标、是否符合SMART原则。
评估部门
经营班子、公司绩效考核 组 公司绩效考核组、 部门考核小组、各部门
P：制定目标计划 公司经营目 标责任书 公 司
D： 考核指 标落实
生产部门 生产定额 指标考核 生产消耗 指标考核
职能部门 工作效能指标 财务指标 团队建设
营销系统 销售指标 市场指标
部 门
公司组织月度、季度年、年度考核
C： 绩效评 估
生产调 度会
质量 分析会
经营分 析会
述职会
A： 绩效改 进反馈
经营绩效结果分析
4.1a（1）数据的选择、收集、处理整合
① 绩效指标体系的确定模式
公司战略目标 公司现有组织能力 公司关键绩效指标 获 取 方 法 SWOT分析 全面预算法 关联性分析 管理层期望分析 SMART原则 公 司 层 面 绩 效 考 核 部 门 层 面 考 核
经营目标责任书 各部门关键考核指标 组织设置及部门职责
……
识别创新机会：对有挖潜和增效空间的关键绩效指标，识别 创新机会采取激励措施进行创新挖潜（如：生产一、二厂节 能降耗的项目，七个“营而销之”）
改进优先次序和创新机会在全集团范围推广，公司确定关键 业务次序和识别创新机会后，如有需要及时传递给兄弟公司， 进行协调沟通。
改进措施 计划安排
4.1b（2）绩效改进与创新 节能降耗 循环经济
形成各项 绩效考核结果
……
公司绩效管理组
拟定各部门 绩效结果
审定各部门 绩效结果
经营班子
效支 性持 的绩 几效 个评 方审 面结 措论 施有 （1）遵循SMRT原则设置绩效考核指标体系，保证客观准确、多渠道的数据收集方法。
形成公司绩 效报告
（2）应用趋势分析法、横向比较法、差异分析、PDCA循环分析等科学全面的绩效分析方法； （3）定期召开经营效益分析会、预算分析会、质量分析会、生产调度会、经营班子会 、述职会等有效 形式进行绩效评估，并给各部门反馈其绩效考核结果。 （4）对于绩效结果异议提供申诉渠道，并认真对待每一宗申诉； （5）动态调整的绩效量系统支持保证了绩效评审结论的有效性。
安全生产 安全生产 现场管理 考核指标
各车间生产消 耗考核指标、综合 考核指标 考核指标
六大职能部门 人员考核指标
营销大区、区域、 片区、业务人员 考核指标
4.1a（1）数据的选择、收集、处理整合
⑤ 关键绩效指标数据的收集与测量方式
改指标
4.1a（1）数据的选择、收集、处理整合
⑥ 绩效指标体系的实施流程
4.1b（1）绩效分析与评审
② 公司领导参与绩效分析/几个因素
adf通过绩效分析与评审，定期、不定期评价公司经营情况、生产管理 定额、营销管理定额和综合管理指标，具体如下：
序 号 1 评价 因素 经营 情况 生产 管理 定额 营销 管理 定额 综合 管理 指标 适应性绩效指标 投资回报率、利润完成率、吨adf成本、 吨adf利润、箱adf利润 原辅材料、包装材料、备品备件、成熟发 酵液平均adf龄、总adf损、综合能耗指标、 出厂合格率、外部抽检合格率各类事故发 生率。 品种结构比例、市场份额、销售总收入、 错销费用使用情况、促销人员、业务人员 的流动率。 团队建设、工作绩效与效率、创新力、执 行力、OA办公系统、K3财务系统、ERP、 HR系统，架构整合的合理性、政府事务、 公共关系、授权机制。 绩效分析方法举例 通过经营分析会，质询会对比分析绩效指标、 评价公司经济效益及对及行业盈利水平。 通过经营分析会、生产调度会，质量分析会 用SWOT分析、纵向、横向比较法、了解各类 关键绩效指标在企业内部及同行业中竞争能 力。 通过经营分析会、述职会等，与营销计划对 比分析、明确公司在执行营销计划的进展情 况。 通过月度、季度评比，提高办公效率、整合 架构、通过与政府建立优良的关系等。从办 公效率、决策速度、政策优惠方面，提高公 司对内外环境变化的快速响应能力。
4.2a.1 网络支持、及时获取、迅速传递
①企业内部信息获取
当今社会信息化成为企业竞争的重要手段之一，adf 在adf行业享有“科技adf”的美誉，信息化建设工作也 走在行业的前列。 随着adf的发展壮大，公司建设了相应的信息管理系 统，以加强内部数据和信息的管理。 所有系统均基于网络共享理念，与实际业务息息相关， 大大提高了企业信息管理水平。
4.1a（1）数据的选择、收集、处理整合
② 公司关键绩效指标的确定
愿景：做adf行业领跑者 战略：成本领先战略 经营绩效指标 销量指标 利润指标
生产管理指标 库存定额指标 生产消耗指标 质量管理指标 安全管理指标
公司战略
营销管理指标 促销费用超支比例 营销业务人员流动率 营销促销人员流动率 品种结构比例
测量分析方法是否有效？ 绩效管理人员是否具备素质要求、对公司是 否了解。 绩效管理人员是否分布在各关键绩效指标的 所有机构和流程。
公司绩效考核组、各部门
公司绩效考核组、部门考 核小组 经营班子、公司绩效考核 组、部门考核小组 经营班子、公司绩效考核 组、部门考核小组
绩效管理工作 人员
网上绩效测量 系统
4.1a（1）数据的选择、收集、处理整合
举例1，adf公司生产系统（月度）
4.1a（1）数据的选择、收集、处理整合
举例2 ：adf车间（月度）
4.1a（2）绩效数据的分析与对比
1、adf通过与A、B公司等对比经营数据（如：对比吨adf利润、资产负责率、经 营效益、公司管理水平数据），具体对比数据详见结果的7.1/7、2/7、3/7.4等 部分，发现公司所处的竞争地位，调整公司策略与创新。 类 别 指 标 产品销量、综合箱adf利润、平均 成本、产品销售成本、销售费用、 管理费用、税后利润 劳动生产率、人均成本、综合能耗 指标、吨adf成本 顾客投诉率、忠诚度、市场份额、 品牌知名度…… 对比分析部门 企业管理部、财务管理部、 行政人事部