准时制(JIT)生产案例
国内企业推行JIT成功案例
国内企业推行JIT的案例作者：李庆远浏览次数： 1286 发布时间：2006-9-18 17:04:55【本讲重点】嘉陵公司JIT推行案例东莞某外资企业JIT推行案例广东某涂料企业JIT不完全推行案例推行案例1：嘉陵股份有限公司的JIT推行中国嘉陵股份有限公司所生产的“嘉陵”摩托车是全国第一品牌，现有8种排量（35－150ｍｌ）100多个车型，累计产销量逾1000多万辆，占全国摩托车总量的1/5以上，现已形成年产2 00万辆的生产能力。
这家公司具有强大、完善的开发、生产、营销体系，出口50多个国家和地区。
在过去，嘉陵公司也经历了大批量生产摩托、市场供不应求的阶段，随着市场竞争越来越激烈，摩托车的品种和式样越来越多，嘉陵摩托也积压了很多的库存。
为此，嘉陵公司通过实行JI T，获得了良好的效果。
嘉陵公司推行JIT的主要做法嘉陵股份有限公司在推行JIT生产管理的过程中，根据JIT 生产管理的思维和原理，经过多年的探索和试点，总结出了一系列推行JIT生产的有力措施。
国内企业可以借鉴嘉陵公司的宝贵经验，结合本企业生产情况以及市场变化等因素制定相应的推行举措。
1．多品种作业由于市场竞争的压力，嘉陵公司被迫实施“多品种、小批量、转产快”的生产方式。
这样就可以满足市场多品种、小批量的需求。
在摩托车生产线上可以间隔生产多种不同品种的产品，而且不同型号产品生产的换线速度很快。
这样就提高了企业对市场的适应能力，能够尽快地满足用户的需求。
2．加强人本管理JIT生产方式是需要人来推广的。
为此，嘉陵公司加强了实施“一人多岗、一专多能、一线多品”和“多功能小组”的人本管理。
人是企业最宝贵、最有价值、最富有创造性的资源，是企业生存与发展的无价之宝和资本。
只有高度重视人的管理，才能提高员工的技能水平，充分发挥员工所具有的功能和潜力。
3．强化物流管理嘉陵公司还强化了队伍物流的管理，实施了“一个产品流”、“一个盛具流”、“二分三定”配送流，“二定一线”（即定置、定具、划线）等物流管理方式。
企业生产组JIT准时制生产案例学习
JIT的基础之一是均衡化生产，即平均制造 产品，使物流在各作业之间、生产线之间、 工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。为 达到均衡化，在JIT中采用月计划、日计划， 并根据需求变化及时对计划进行调整。
准时制运作的基本理念是需定供，即供给方根 据需要方的要求（或称看板），按照需要方的 品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求， 将物资配送到指定的地点。不能早、不能晚、 不能多、不能少，并且确保所送物资没有任何 残次品。由此可知，准时制对库存的认识与传 统的库存控制方法截然不同，其认为库存是毫 无用处的，是对资源的浪费。
丰田公司的准时制采取的是多品种少批量、 短周期的生产方式，实现了消除库存，优化 生产物流，减少浪费目的。JIT生产方式的基 本思想是“只在需要的时候，按需要的量， 生产所需的产品”，也就是追求一种无库存， 或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想 是生产的计划和控制及库存的管理。所以， JIT生产模式又被称为“精益生产”。
精益生产方式JIT的基本目标工业企业是以盈利为目的的社会经济组 织。因此，最大限度地获取利润就成为企业的基本目标。JIT采用灵 活的生产组织形式，根据市场需求的变化，及时、快速地调整生产， 依靠严密细致的管理，通过"彻底排除浪费"，防止过量生产来实现 企业的利润目标。为实现这一基本目的，精益生产方式JIT必须能很 好地实现以下三个子目标：零库存、高柔性（多品种）、无缺陷。
JIT案例学习
汇报人：XXXX
主要特征
准时制技术的一个重要特点就是严格的计划， 为了适时地满足企业对人员的需要，同时又 要消除人员的闲置，即不能靠大量"库存"来 满足变动的需求，必须做好准时制人员的规 划。一般应根据行业的商业周期或季节性规 律，科学预计企业业务的发展变化对人员需 求的影响，尤其是对临时需要人员的影响。
16-丰田案例：丰田是如何实现准时化生产的？
丰田案例：丰田是如何实现准时化生产的？丰田喜一郎应父亲丰田佐吉的要求，学习如何制造汽车；学成之后向他父亲提出他的造车计划，并于1937年成立丰田汽车；当时由于缺乏资金，无法像美国汽车厂一样，先造出一堆汽车然后才慢慢地去销售，所以喜一郎就在计划书中提出一个他造汽车的特殊观点：只有在需要的时候，才生产刚好满足客户需要数量的产品(类似现在接单生产的概念)，并称之为Just In Time （JIT，准时生产，又称为：刚好准时，以匹配后来JIT向其他非生产领域的延伸应用的需要）。
此时的准时化（JIT）只不过是一种类似现在的〝接单生产〞的概念，由于在当时丰田的条件下，实施起来有很多的困难，所以只是停留在〝概念〞阶段而已，对丰田汽车厂而言尚未有太多的实际影响。
1945年丰田汽车于战后复工，大野耐一主管生产，并且很快就发现当时的生产计划不合理，遂将当时的月计划改成日计划，其大意是：当时丰田一个月约需生产500部卡车，前一月月底就将月计划下达给车间，车间按计划将每个零件或部件都生产足500个之后，再向下道工序转移。
这种〝批量等待〞（等待成为一批，例如：500个）的生产方式造成前后工序的等待与忙闲不均，于是大野下令将月计划(每月500台)改成日计划（平均每日20台），并要求做完20个就向下转移。
改善结果发现流动速度加快了、周期时间缩短了、库存积压时间缩短、流动资金的需求也缓解了。
大野因此提出了第一个在TPS里占重要地位的概念：降低生产和移动批量，可以加快流动速度、缩短周期、降低库存积压、减少对资金的需求。
当然，这种日平均量的概念也成为后来的〝平准化生产〞的滥觞。
1948年丰田因生产过剩、产品（卡车）滞销，资金链断裂，被迫将生产和销售分拆经营（产销分离）。
这个事件让大野先生体会到〝局部优化〞（只考虑生产的效率提升，未考虑到销售能力与资转能力）的后遗症、与〝站在全局的角度来实施改善活动〞的重要性，坚定了大野后来的〝全局思维〞的理念。
生产运营just in time案例
准时生产（Just in time，JIT）是指生产的产品能够精准地满足客户在时间、质量和数量上的需求，无论客户是产品的最终用户还是处于生产线上的其他流程。
JIT 的主要要素包括不断改进、消除浪费、良好的工作场所整理、缩短生产准备时间以及企业中所有员工的参与。
JIT 的优点包括：库存量低、降低了花费在存货上的运营资本、降低了存货变质、陈旧或过时的可能性、避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现、降低了检查和返工产品的时间。
JIT 的缺点包括：仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间较小、生产对供应商依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个生产计划会被延误、由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单适用。
JIT 适用于制造型企业旨在降低库存，以及服务型企业旨在消除客户排队这一浪费现象。
在实际生产运营中，企业可以根据自身情况采用适合的 JIT 策略，以提高效率、降低成本、满足客户需求。
jit经典案例
JITJIT的定义：通过组织和协调在需要的时间和地点，生产必要数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消灭无效劳动和浪费。
JIT的案例：（一）宝供物流。
1994年宝供是一间“作坊式”的小公司，2003年，宝供年货运量达250万吨，年产值达3亿多元，它被摩根斯坦利评估为中国最具价值的第三方物流企业。
宝供占据业内七个第一：中国第一家物流企业集团；第一个在中国运用现代物流观念为客户提供全程物流服务；第一个在中国建立覆盖全国的物流运作网；在中国第一个将工业化的质量管理标准运用到物流运作上；第一个在中国建立基于Internet/Intranet的物流信息系统；第一个在中国将产官学研相结合，举办物流技术与管理发展的国际性高级研讨会；第一个在中国创办物流奖励基金。
海尔物流。
1999年开始，海尔开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，创造了富有海尔特色的“一流三网”的同步物流模式。
“一流”是以订单信息网为中心；“三网”分别是全球供应资源网络、全球配送资源网络和计算机网络。
“同步”即“三网”同步运行，为订单信息流的增值提供支持。
周行说，海尔进行的以“一流三网”为主要标志的物流革命，其核心就是以订单信息流为中心对仓库进行革命，通过同步模式以高效物流运作实现“与用户零距离”的战略目标，使海尔通过现代物流一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，获得企业核心竞争力。
实施了采购JIT。
海尔物流整合的第一步是整合采购，将集团的采购活动全部集中，在全球范围内采购质优价廉的零部件。
海尔一年的采购费用约150亿元，有1．5万个品种，有2000多个供应商。
通过整合采购，海尔将供应商的数目减少到900家，世界500强企业中有44家为海尔的供应商，集团采购人员优化掉1／3，成本每年环比降低4．5％以上。
实施了原材料配送JIT。
建立了现代化的立体仓库及自动化物流中心。
在立体库建立之前，海尔的平均库存时间为30天，仅海尔工业园企业的外租仓库就达20余万平方米。
JIT及其案例分析
(1)通过联机进行实时数据处理。
(2)货物装卸作业量减少到最小。
(3)电子设备淘汰了物流过程中的纸张文件作业，可节省费 用、减少失误。
(4)计算机系统进行全面库存控制。
(5)货物流转数据准确。
(6)极大地提高信息交换速度。
(7)保证生产安全。
Autocon公司在配送方面取得了很大成功，促进了 Autocon公司及通用公司业务的不断拓展。
JIT的基本原理： 根据需方的指令，将需方所需的品种按桌订的数量在所需的
时间送到指定的地点。不少送，也不多送；不迟送，也不早 送。送的货品个个都保证质量。
也就是在适当的时间，把适当的物品以适当的数量，送到适 当的地点。
它体现了以下要点： 1．品种合适，拒绝不合适的品种规格； 2．数量合适，不少，也不多； 3．时间合适，不迟，也不早； 4．地点合适； 5．质量合适，百分之百合格。 它体现了以下优越性： 1．可以实现线边零库存； 2．可以实现最大的节约； 3．最大限度地消除废品损失
JIT强调全面质量管理，认为仅靠检验只能发现缺陷，而不能 防止和消除缺陷，即使事后补救业已造成浪费。因此，必须建 立质量保证体系，从根源上保证产品质量。同时，坚持预防性 设备维护制度，一旦出现设备故障，就全线停车，群策群力查 明事故根源，一次性彻底解决问题。
JIT追求最优的质量成本比。JIT致力于开发旨在实现零缺陷的 制造流程，表面上看起来，这似乎是个不切现实的目标。但是， 从长远的角度看，由于消除了一些冗余的功能，就可使企业大 大降低成本费用，实现最优的质量成本比。
JIT采购的主要特点： 1.单源供应。。 2.小批量采购。 3.合理选择供应商。 4.从根源上保障采购质量。 5.可靠的送货和特定的包装要求。 6.有效的信息交换。
JIT案例(推进拉动式生产可以参考)
出 货 场 （ 完 成
交集 换货
与 看 板
品
店
5、总装厂（客户）每次到零）件厂集货时将下两次集货的看板和清单交零部件
厂，零件厂分奇偶交叉集货（已集好货在装车，正在集货），集货时通过将客
户看板和社内完成品看板交换，每次集完货将交换出来的社内完成品看板返回
到平准化看板箱中，完成A循环。
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6
完成品店
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7
9、社内与供应商之间流转（如下图）
看板作业流程
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8
看板能调整工序间平衡流程上促使线小时产能满足节拍最大化生产平准化促进柔性化生领取周期意义14081日或1班表示领取频领取回数或次数表示周转次数提前次数看板发行的提前次数概念1总车厂每月定期向零部件厂发出未来三个月内示计划一般第一个月平准到每日基本不变后两个月只是需求总数
概念 JIT生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节 全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT又采用了 看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重 要作用
2、零件厂以总装厂的集货周期制定自己的完成品交（集）货周期和时间表， 以内示计划和集货周期为依据确定平准化看板（完成品看板）的发行量。 以内部各工序的生产能力确定工序内各工程看板的发行量，将计划管理 完全变成了对看板的管理。
3、零件厂与自己的供应商之间同样按上述方式。
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5
4、三大循环：A、总车厂（客户）与零件厂出货场之间 的物流和看板流； B、出货场与各工序之间的集货和看板流 转与交换； C、零件厂与自己供应商之间的交货和看板 流转。
集货
7、社内按与客户对应的时间周期从平准化看板箱中取周期时段的完成品看板， 由“水蜘蛛”到各工序岗位集货，同时进行完成品与工序内生产指示看板进行 交换，将交换出来的指示看板投入工序内指示看板箱，工序员工就可以生产 了，在这里“水蜘蛛”的路线时间一定，工序内只能依看板生产。完成B循环。
及时制造JIT准时化生产方式实施案例
及时制造JIT准时化生产方式实施案例JIT准时化生产方式实施案例及时制造似乎成了某些总装厂压榨零配件供应商利润、JIT在国内，美元。
”500降低自己库存的工具。
“迟到1分钟，罚款而是某汽车总装这可不是用来约束员工上班的考勤制度，制造企业对其现在，厂用来约束其零配件供应商供货的。
零配件供应商几乎都有类似的要求，为的是实现准时制 Just In Time）供货和制造。
JIT（，的基本思路就是用最准时、最经济的生产资料采购、JIT的由头，配送，以满足制造需求。
“有些总装厂借着JIT”私下里一些零把库存压力毫不留情地转嫁到我们头上。
配件厂商很气愤地表示道。
JIT身上，是因为在引入零配件商之所以将怨气撒在JIT模式前，总装厂与零配件企业之间采用的是入库结算方模式后，总装厂又引进了“上线”和式；而在引入JIT“下线”两种新的结算法——零配件上生产线时或在生对总装厂显然，产线上被装配为合格成品入库时才结算。
来说，这三种结算方式能使它们的库存资金递减，“下按理线”结算甚至可以让它们的原材料库存真正变为零。
但据相当零配件的价格应该不一样，说不同的结算方式，一部分国内零配件厂商透露，即使面对下线结算方式，他们也难有讨价还价的能力，因为“这是一个整车为王的时代”。
一些总装厂在自己内部生产尚缺乏计划和控制时，却偏偏要求与供应商实行下线结算，零配件厂送来的产品在总装厂甚至能被搁置数周。
“反正也不是它们的库存，它们一点也不心疼。
”一些零配件厂商很无奈地说。
总装厂却因为没有库存压力显得颇为轻松，一位总装厂的物流经理说：“现在，我们没有原材料库存的压力了。
”在国内的供应链上，JIT 似乎成了某些总装厂压榨供应商的工具。
被扭曲的JIT“这是危险之举，不仅害人，更重要的是最终会害自己。
”一位曾在福特公司从事过多年管理工作的专家痛心地说。
他认为，“国内某些企业在学习先进经验时，只学了形式，而没抓住本质，甚至走到了反面。
”这位专家的“害己”之说，并非危言耸听。
准时制(JIT)生产案例
改善后 改善前
案例四：嘉陵股份有限公司
公司概况 “嘉陵”摩托车是全国第一品牌 100多个车型，年产200万辆 摩托车的品种和式样越来越多，嘉陵摩托也积压了很多 的库存 推行JIT的主要做法 多品种作业 加强人本、物流管理 追求尽善尽美：“六零”管理
•采用标准件 •降低复杂性
案例一：发动机箱体
某摩托车厂生产摩托车发动机箱体，工艺安排有20 道工序，其中最后一道 为气密性试验（水压试验）。按原生产工艺规定，工序之间要备有300 个 在制品的库存，如按此工艺组织生产，则最早能发现第一个试验漏水的产 品是在300×19＋1=5701 个以后的产品。 如果变换一种生产方式，把工序间在制品的数量减少到10，则在191 个产 品后就可发现漏水现象
41% 改善前 平均
案例三：X齿轮车间整流
（二）改善目标
根据目前生产及设备的实际状况，对设备布局进行调整，对工 序内容进行优化组合，做到少人化，一人多机。在生产线内减 少在制品数量，确定标准手持量及合理的序间在库，实现“一 个流”和“先入先出”的生产方式，提高产品品质，提高劳动 生产率，降低产品成本。
生产能力得到充分利用 •一人多岗 •一专多能 •激发员工工作热情
案例五：亚马逊
出版上的准时生产——亚马逊的“即需即印”
亚马逊用“即需即印”来补足存货
存货减少 再次印刷 准备成本降低，每 次印刷批量下降 接近单次印刷
这种准时生产方式的潜力并不局限于零星印刷 的图书。对于大量印刷的“热门”书籍同样会 带来利益。 出版商的最大成本为退货成本，若可即需即印， 书商不用超量订货，从而不会发生退货成本。
JIT生产管理模式的
JIT生产管理模式也可应用于服务行业，例如餐饮、零售等。它可以帮助企业实现快速响应市场需求，提高服务质量，降低运营成本。
优势分析
减少库存成本
JIT生产管理模式强调按需生产，即只在需要的时候进行 生产，避免库存积压和浪费。这可以有效降低库存成本， 提高企业的盈利能力。
增强市场竞争力
JIT生产管理模式可以帮助企业快速响应市场需求，提高 客户满意度。这在竞争激烈的市场环境中具有显著的优势 ，可以提高企业的市场竞争力。
案例二
总结词
单元化生产有效提高生产效率，降低成本。
详细描述
该企业针对多品种、小批量的产品特点，采用单元化 生产方式，将生产设备、人员和流程进行重组，成立 独立的制造单元，实现生产效率的提高和成本的降低 。
案例三：某机械制造企业的持续改进之路
总结词
持续改进是企业发展的关键。
详细描述
该企业在面对激烈的市场竞争和技术不断更新的背景 下，坚持持续改进的理念，不断优化生产工艺和管理 流程，提高员工技能和素质，最终实现企业的可持续 发展。
定期对JIT生产管理模式进行评估，识别潜在风险并采 取相应措施进行防范。通过内部审计和风险管理审计 ，确保风险管理措施的有效性。
06
JIT生产管理模式的案例研究
案例一：某汽车制造企业的JIT应用
总结词
成功实现JIT生产管理，提升生产效率和产品质量。
详细描述
该企业在实施JIT生产管理模式后，优化了生产计划和物 流，使各生产环节紧密衔接，减少浪费。同时，采用先 进的生产设备和技术，对员工进行培训，提高技能水平 ，最终实现生产效率和产品质量的提升。
JIT生产管理模式
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目录
• JIT生产管理模式概述 • JIT生产管理模式的核心技术 • JIT生产管理模式的应用领域与优势 • JIT生产管理模式的实施步骤与策略 • JIT生产管理模式的风险与应对措施 • JIT生产管理模式的案例研究
JIT生产管理模式
JIT生产管理模式JIT（Just-In-Time）生产管理模式是一种以“零库存”为目标的管理方法，旨在通过精确计划和调度来实现生产线上物料和零部件的准时传送，以减少库存和延迟，并提高生产效率和质量。
本文将介绍JIT生产管理模式的原理、优势和应用。
一、JIT生产管理模式的原理JIT生产管理模式的核心原理是按需供应，即根据实际需求进行生产，以避免过多的库存积压。
下面是JIT生产管理模式的几个重要原则：1. 实时生产：JIT生产需要根据市场需求和订单情况及时调整生产计划和产能，确保能够及时供应所需产品。
2. 零库存：JIT生产模式追求零库存，通过减少过剩库存和降低库存周转时间，降低库存成本和风险。
3. 灵活供应链：JIT生产管理模式需要建立稳定的供应链，确保供应商能够及时提供所需物料和零部件，并保持供应稳定性。
4. 全员参与：JIT生产需要全员参与，强调工人的灵活性、自主性和团队合作精神，以减少浪费和优化生产过程。
二、JIT生产管理模式的优势JIT生产管理模式在实践中具有许多显著的优势：1. 降低库存成本：JIT生产模式减少了过多的库存积压，减少了库存成本和仓储费用。
2. 提高生产效率：JIT生产通过设计优化的工艺流程和减少等待时间，提高了生产效率和资源利用率。
3. 缩短生产周期：JIT生产管理模式能够快速响应市场需求，减少生产周期，缩短产品上市时间。
4. 提高产品质量：JIT生产模式通过及时发现和纠正问题、减少浪费和缺陷，提高了产品质量和客户满意度。
5. 强化供应链协同：JIT生产管理模式要求供应商和生产企业进行紧密合作，加强供应链的协同性和响应能力。
三、JIT生产管理模式的应用JIT生产管理模式广泛应用于制造业和服务业的各个领域，下面是几个典型的应用案例：1. 汽车制造业：JIT生产管理模式在汽车制造业中得到广泛应用，通过准时准点的零部件供应和高效的生产过程，实现了高质量和低成本的汽车生产。
2. 电子产品制造业：JIT生产管理模式在电子产品制造业中也取得了显著效果，通过精准的供应链管理和生产节奏控制，提高了产品交付速度和质量。
精细化管理准时制(JIT)在酒店行业的应用
精益化管理准时制（JIT）在酒店行业的应用一、JIT起源美国管理学家对日本以丰田汽车公司为代表的生产方式进行概括，提出了准时生产方式JIT(Just-in-time)的概念，既有计划的消除浪费和持续改善生产率的制造哲理。
JIT来自于产品生产领域，在产品生产领域创造了很多成功的案例，IBM的连续流制造，惠普的无库存生产，GE的可视管理都是准时生产的代表。
精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。
酒店经营成功的关键因素已不再是地理位置的选择和硬件设施，而是转换为服务质量的要求，质量已经成为酒店生存发展的决胜要素。
由此我联想到在酒店管理的很多领域都可以运用到精益生产方法。
二、优化入住流程酒店在为顾客办理入住手续时已经形成了一种标准化入住流程，可概括为：确认客人是否预定一登记客人信息一交押金一开押金收据一制作房卡。
从上述流程中可以看出，客人办理入住手续时会花费一些时间在入住登记上，如果客人没有事先在网上预订房间，还会在收银台前询问酒店房价和房间类型等问题。
运用JIT理念，可以合并一些工序，减少不必要的浪费。
具体措施如下：1、设置自动售票机。
酒店可以在大厅里安装自动售票机，在首页提示酒店房间类型、房价、折扣等信息，客人在插入身份证之后选择房间类型，这时页面显示客房楼面布局、空房信息，客人可以自选房间号码，然后可以选择刷卡或现金方式支付房费。
这样比较适合同一时间客人比较多的情况，不仅降低了客人等待的时间，而且为客人提供了更多的选择空间和自由。
2、取消交押金。
现在广泛应用的酒店客人入住流程中，基本都采用预交押金的形式。
根据精益生产零浪费的支柱与终极目标，必须消除等待和搬运时的浪费。
我们可以取消预交押金这道工序，客人直接交全额房费，这就缩减许多不必要的工序，也为客人减少很多麻烦。
整个入住流程可概括为：确认客人是否预定一登记客人信息制一作房卡。
3、提倡网上预订。
酒店可以提供网上订房系统，顾客可以在网上预订所需房间。
JIT准时生产制与生产流程设计
JIT准时生产制与生产流程设计简介JIT（Just In Time）准时生产制是一种以拉动为主的生产管理模式，旨在通过精确控制生产过程中的时间、原料和人力资源，以实现生产过程高效化、成本降低及库存减少的目标。
本文将探讨JIT准时生产制与生产流程设计之间的关系，以及JIT准时生产制在企业中的应用和优势。
JIT准时生产制的原理JIT准时生产制的核心原理是在工厂中不生产不需要的产品，也不将产品存放待发货，而是根据实际需求及时生产，并将产品交付给客户。
这种原理要求生产和供应链的各个环节都要实现高效化，并强调在生产过程中尽量减少浪费及库存积压。
JIT准时生产制要求生产流程要高度精细化和优化，接下来将讨论如何设计适合JIT准时生产制的生产流程。
生产流程设计1. 产品设计阶段在产品设计阶段，应该考虑JIT准时生产制的要求。
设计产品时要注重降低生产成本、简化生产工序，以及提高产品的生产效率和品质。
设计符合JIT要求的产品结构，以便在订单下达后能够快速启动生产。
2. 生产计划阶段在生产计划阶段，需要根据客户订单及预测需求，制定合理的生产计划。
生产计划应该根据实际需求进行排产，避免过度生产和库存积压。
同时，生产计划需要与供应链各环节密切配合，确保原材料供应的及时性和准确性。
3. 生产调度阶段生产调度是JIT准时生产制中至关重要的一环。
在生产调度阶段，需要确保生产线的充分利用，避免因待机而造成资源浪费。
生产调度还需要根据实际情况进行调整，以应对突发变化及提高生产效率。
4. 质量控制阶段质量控制是JIT准时生产制中不可或缺的一环。
在生产过程中要确保产品质量，避免因质量问题而造成生产中断和返工。
建立质量控制体系，对生产过程进行监控和改进，以提高产品质量和客户满意度。
5. 供应链管理阶段供应链管理是JIT准时生产制中的关键环节。
有效的供应链管理可以确保原材料及时供应，减少库存积压，加快生产周期。
建立稳定的供应商关系，实现供应链的高效对接，以满足JIT准时生产制的要求。
精益生产案例分享
精益生产案例分享：丰田汽车1. 背景丰田汽车公司是世界上最大的汽车制造商之一，以其高效的生产方式和卓越的质量管理而闻名。
丰田在20世纪50年代引入了精益生产方法，这一方法通过减少浪费、提高效率和质量来优化生产流程。
下面将以丰田汽车为例，介绍其在生产过程中应用精益生产的具体案例。
2. 过程2.1 TPS（丰田生产系统）丰田生产系统（Toyota Production System，简称TPS）是精益生产方法的核心。
其主要原则包括“消除浪费”、“建立流程”和“实现标准化”。
TPS通过以下几个关键元素来实现这些原则：2.1.1 精确计划在TPS中，每个工作站都有一个明确的计划，并按照计划进行操作。
这样可以避免不必要的等待时间和浪费。
2.1.2 拉动式生产TPS采用拉动式生产模式，即根据需求进行生产，而不是按照预定计划进行推动式生产。
这样可以减少库存和过剩生产。
2.1.3 Jidoka（自动停线）丰田引入了Jidoka概念，即在生产过程中发现问题时立即停线，确保问题不会进一步传递。
这有助于提高质量和避免缺陷。
2.2 案例：丰田生产线改进丰田在其汽车生产线上应用精益生产方法，不断改进生产效率和质量。
下面是一个具体案例：2.2.1 背景在某条汽车装配线上，存在着许多浪费和效率低下的问题。
工人需要花费大量时间等待零部件供应、处理缺陷和调整机器。
这导致了生产周期长、质量不稳定和成本增加。
2.2.2 过程改进丰田采取了以下措施来改善这条装配线的效率：2.2.2.1 流程优化首先，丰田分析了装配线上的每个工序，并找出了其中的浪费和瓶颈。
他们通过重组工序、优化布局和消除不必要的动作来简化流程，并减少等待时间。
2.2.2.2 JIT（准时生产）丰田实施了JIT生产模式，即按需生产。
他们与供应商建立了紧密的合作关系，确保零部件能够准时到达装配线。
这样可以减少库存和等待时间。
2.2.2.3 自动化和标准化丰田引入了更多的自动化设备和机器人来替代繁重的人工劳动。
准时化生产(JIT)PPT
06
总结与展望
JIT对企业的重要性
提高生产效率
JIT通过减少浪费和延迟，优化生产 流程，提高生产效率，降低生产成本。
增强产品质量
JIT强调质量检验和预防性维护，有 助于提高产品质量和减少不良品率。
提升客户满意度
JIT能够快速响应市场需求，及时交 付产品，提高客户满意度和忠诚度。
促进企业创新
JIT鼓励企业持续改进和优化生产过 程，促进企业创新和核心竞争力提升。
JIT未来的发展趋势与挑战
智能化生产
随着物联网、大数据和人工智能技术的不断发展，JIT将 进一步向智能化生产转型，实现生产过程的自动化、信息 化和智能化。
环境可持续性
随着社会对环境保护的关注度不断提高，JIT需要关注环 境可持续性，减少生产过程中的环境污染和资源浪费。
供应链协同
JIT需要与供应商和客户建立紧密的合作关系，实现供应 链的协同和信息共享，确保准时生产和交付。
JIT的历史与发展
起源
JIT起源于20世纪50年代的日本丰田汽车公司，最初称为“Just-in-Time”生产方式。
发展历程
随着JIT在丰田公司的成功应用，这种生产方式逐渐被其他企业所采用和推广。JIT的核心 理念和方法论在制造业、物流、供应链等领域得到广泛应用。
未来趋势
随着全球化和信息化的发展，JIT正与智能制造、物联网、大数据等先进技术融合，实现 更高效、灵活和智能的生产管理。同时，JIT也在不断适应可持续发展和绿色制造的需求 ，致力于减少资源浪费和环境负荷。
对人员要求高
JIT需要员工具备较高的技能水平、 应变能力和团队协作能力，以适 应快速变化的生产环境。
需要跨部门协作
JIT生产模式需要各部门之间紧密 协作，包括生产、采购、销售、 物流等，以确保生产流程的顺畅 进行。
准时制生产(JIT)
一种“拉动”式的生产模式
大批大量生产的福特模式生产线方式-不同
以市场需求为依据 ，既不超量，也不超前 ，在生 产过程中，工序间的零件是小批量流动，甚至 是单件流动的，在工序间基本上不存在积压或 者完全没有堆积的半成品。
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JIT生产
二、JIT的原理
准时生产方式基本思想可概括为“在需要的 时候，按需要的量生产所需的产品”， 准时生产方式的核心是追求一种无库存的生 产系统，或使库存达到最小的生产系统。 JIT的思想核心，就是为最大地消除浪费而 永无休止地改进。
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大野耐一认为：
生产能力=有效产出+无效作业（浪费）
4
这里所说的浪费，比我们通常所说的 浪费的概念要广泛得多、深刻得多。丰田 公司的藤尾长认为浪费是“除对生产不可 缺少的最小数量的设备、原材料、零部件 和工人（工作时间）外的任何东西”。同 时藤尾长还定义了七种可被消除的浪费。
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这七种浪费是：
JIT生产
准时制生产（Just in time，简称JIT）， 又称作无库存生产（Stockless production），零库存（Zero inventories）。
所谓准时生产，简单地说，就是在必要 的时间将必要的原材料和零部件，以必 要的数量和完美的质量送往必要的地点。
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一、什么是准时制生产
1、过量生产的浪费；
2、等待时间的浪费；
3、运输的浪费；
4、库存的浪费；
5、过程（工序）浪费；
6、动作的浪费；
7、产品缺陷的浪费。
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二、JIT的应用
1、降低在制品库存
2、生产过程的同步化
3、建立JIT制造单元
4、从根源上保证质量，实施全面质量管理 5、尊重员工，推行“以人为中心”的管理 6、与供应商合作，建立良好的合作伙伴关系
JIT的应用案例
生产企业应用JIT的案例。
1、美国通用汽车公司GM公司在美国加拿大地区共有30多个汽车零部件制造厂与组装厂，以及10多个主要原材料供应商。
八十年代初，通用公司决定设立一个中转站，接收和汇集来自各供货厂商送来的零部件，然后立即重新组合配送到各需求制造工厂。
这项中转业务委托给一家物流专业公司负责。
这家公司就是汽车配件物流公司Autocon。
Autocon公司的负责人针对通用公司物流业务的特点，对配送中心进行了一些必要的建设和改造：1. Autocon公司在通用公司开发的条形码软件的基础上，开发了一种特殊的电子数据收集和通信系统，用来跟踪掌握公司中每个零部件的进入、转移和发出流转过程。
零部件从供应商发给Autocon公司时，都装在有条形码标志的集装箱内，供应商扫描这些集装箱，将货物清单传给Autocon。
运货车进入Autocon，记录下车号，再卸下集装箱，通过扫描，确认与发车时的电传一致。
随后这些货物的五分之三以上立即或几小时后就配送发运。
这个配送发运过程以及其间集装箱的定位都由中央计算机处理并发出指令。
由计算机告知叉车司机和装卸公认将哪些集装箱装入哪辆车、仓库人员如何在操作时最大限度地提高装卸效率和保证生产安全。
零部件由Autocon配装发运后，Autocon用计算机系统将货物清单通知通用公司。
Autocon公司在配送发运的货物到达目的地前负完全责任。
2.Autocon公司配送中心的物流系统有效地提高了通用公司的零部件中转率，每年为通用公司及其供应商节省了800万美元。
Autocon公司配送中心每天通过管理和调度500多辆卡车，完成了准时配送业务。
Autocon公司的配送中心有如下特点：(1)通过联机进行实时数据处理。
(2)货物装卸作业量减少到最小。
(3)电子设备淘汰了物流过程中的纸张文件作业，可节省费用、减少失误。
(4)计算机系统进行全面库存控制。
(5)货物流转数据准确。
(6)极大地提高信息交换速度。
JIT准时制生产
JIT准时制生产第一节JIT的理论库存为万恶之源。
因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金，使企业承受因市场风云变化而导致的库存跌价的风险。
如果企业能够实现零库存”只生产有市场定单的产品，而且当市场有需求时，能够及时地供给，那么对于企业的经营效益和规避风险有着不言而喻的意义。
为了追求一种使库存达到最小的生产系统，日本丰田汽车公司率先提出并完善了准时生产方式------- JIT一、JIT的产生背景1950年，日本的丰田英二抱着学习美国先进经验的想法，考察了美国底特律福特公司的轿车厂。
当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。
丰田英二在思考：怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大批量生产方式，显然是不可能的。
一是战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇，没有能力全面引进美国成套设备来生产汽车。
二是战后日本的经济和技术基础也与美国相距甚远，日本当时的生产量仅为美国的几十分之一。
三是日本的社会文化背景与美国大不相同，完全照搬美国模式肯定行不通。
显然应该按照日本的国情，发挥日本人的家族观念和团队精神，探索一条不同于福特公司的流水线生产模式的道路。
丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的实验，经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式（TPS，即ToyotaProductiorSystem）。
在丰田生产方式TPS中，很重要的一种生产管理方法即是准时生产方式JIT。
准时生产方式的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括，即只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是Just in TimejIT）一词所要表达的本来含义。
这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统，为此开发了包括看板'在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。
准时生产方式在最初引起人们的注意时曾被称为丰田生产方式”，后来随着这种生产方式被人们越来越广泛地认识、研究和应用，特别是引起西方国家的广泛注意以后，人们开始把它称为JIT生产方式。
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积。 2、确定标准在制品数量，制作工序间滑道，改 变转运方式，取消转运车。 3、制定工序能力表，通过对工序能力的分析与 论证，制定标准作业组合表及改善后标准作业
案例三：X齿轮车间整流
（四）改善效果 1、设备U形布局，工序内物流U形走向，节省作 业面积90平方米。
58%
50%
44%
40% 38% 35% 38%
30%
41% 改善前 平均
20%
10%
0%
1
2
3
4
5 平均
案例三：X齿轮车间整流
（二）改善 目标根据目前生产及设备的实际状况，对设备布局
进行调整，对工序内容进行优化组合，做到少 人化，一人多机。在生产线内减少在制品数量， 确定标准手持量及合理的序间在库，实现“一 个流”和“先入先出”的生产方式，提高产品 品质，提高劳动生产率，降低产品成本。
如采用JIT 生产，工序间在制品数减为1，则最早在第 20 个就会发现质量问题。
案例一：发动机箱体
仍以上例为例，若平均 工序加工时间为3 分钟， 则首件成品完成的时间 依次为17103 分钟，573 分钟，和60 分钟。工序 间物料所占用的空间和 生产资金也和300，10， 1 成比例。因此准时制 生产方式，无论时间， 空间，资金都得到极大 的节省，不仅能及时满 足市场对多品种和数量 的需要，同时又可以及
在制品多，烘干炉的储备是车门72辆份、 前盖和后盖各36辆份。
占用工位器具多，四门两盖占用的工位
器具共64个。
占后地盖面器积大，共前占盖器用面积 126米2车具。门及器储
生具产及操储作人员多具达及储16人。
备72辆
车 门过备量3份6生辆产导致大备量3份6辆的资金被积压。份
吊 具在制品过多，造成质量衰减。
案例二：XX轿车焊装车间
四门两盖工段各项指标改善前后对比
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
储备 （辆份） 改善前 72 改善后 12
工位器 具
64 26
人员
16 9
吊具 更换吊 （个） 具（个）
81
54
27
0
改善前 改善后
案例三：X齿轮车间整流
（一）改善的 问题点
案例三：X齿轮车间整流
90%
80%
70%
60%
33%
50%
改善后
40%
80%
74%
30% 60%
64%
改善前
20%
41%
10%
0%
1
2
3
4
平
案例四：嘉陵股份有限公司
❖ 公司概况 ▪ “嘉陵”摩托车是全国第一品牌 ▪ 100多个车型，年产200万辆 ▪ 摩托车的品种和式样越来越多，嘉陵摩 托也积压了很多的库存
❖ 推行JIT的主要做法 ▪ 多品种作业 ▪ 加强人本、物流管理 ▪ 追求尽善尽美：“六零”管理
凡是超出 增加产品 价值所必 需的绝对 最少的物 料、机器 和人力资 源的部分， 都是浪费。
• 一个流生产，即各 工序只有一个工件 在流动，使工序从 毛坯到成品的加工 过程始终处于不停 滞、不堆积、不超 越的流动状态，是 一种工序间在制品 向零挑战的生产管 理方式，通过追求 “一个流”，使各 种问题、浪费和矛 盾明显化，迫使人 们主动解决现场存
工艺和产品设计
•采用标准件
•降低复杂性
案例一：发动机箱体
某摩托车厂生产摩托车发动机箱体，工艺安排有20 道 工序，其中最后一道为气密性试验（水压试验）。按原 生产工艺规定，工序之间要备有300 个在制品的库存， 如按此工艺组织生产，则最早能发现第一个试验漏水的 产品是在300×19＋1=5701 个以后的产品。 如果变换一种生产方式，把工序间在制品的数量减少到 10，则在191 个产品后就可发现漏水现象
1、设备未按工艺流程布局，工序内物流象迷宫一样,作 业面积450平方米。 2、工序间在制品数量多，搬运频繁，易产生漏检现象， 出现不良品难追溯。
案例三：X齿轮车间整流
3、操作者工作负荷不满、操作过程中有一些不必 要的动作、等待时间长，作业效率低，生产过程中 存在问题不易暴露。（11人）
70%60%Fra bibliotek工件质量烘不干好控制，质量问题源的追溯 受到阻碍。炉
前后盖现场摆放器具过多造成秩序混乱，工位 吊具各器具不足。
案例二：XX轿车焊装车间
• 冲压品种的生产按小时的生产数量进行。 • 烘干炉只设12辆份的专用吊具和1份备用吊具； • 前后盖在制品储备减少到6辆份； • 减少占地面积，优化作业人员7人。
案例三：X齿轮车间整流
2、在制品由改善前的220件下降到14件，下降了 206件，实现“一个流”和“先入先出”的生产方 式，提高产品品质。
案例三：X齿轮车间整流
3、人员由改善前11人变为8人（双班生产），减少 3人，平均负荷率由改善前的41%提高到74%，提高 了33%，实现少人化，一人多机。提高劳动生产率， 降低产品成本。
案例分析
JIT实施过程全貌
易 缺足
难
JIT具体实施过程
进行准备工作
•高层的支持 •人员培训
实行全面质量管理
•尽力实现“零缺陷” •进而实现“零库存”
不断改善
•理想化目标 •永不停止
实施过程
对现行系统进行分析
•找出缺陷与不足 •明确改进目标
使供应商成为JIT系统的一部分
•保证及时性 •保证可靠性
高库存将掩盖管理过程中的许多缺
案例二：XX轿车焊装车间
推行“拉动式”生产，降低标准在制品储备
XX轿车焊 装车间通 过学习准 时化生产 管理，推 行“拉动 式”生产， 将四门两 盖工段的 大批量生 产改善为 小批量生
产。
案例二：XX轿车焊装车间
采用单品种、大批量的压合和烘干方式。 每个品种烘干完成后，再更换吊具烘干 下一品种。
专用位
备用位
烘干 炉
案例二：XX轿车焊装车间
改善达到的效果
1、只按节拍生产下道工序需要的产品，体现 准时化生产。 2、不会出现零件滞留，保证零件先进先出。 3、小批量生产，很容易保证质量。 4、在制品少，使问题源的追溯性成为可能。 5、减少工位器具，使工作现场整洁有序。 6、能及时暴露出设备停台、生产不均衡等问 题。
案例四：嘉陵股份有限公司
➢降低成品与生产资金占用 •库存比前两年分别降低
✓205.1% ✓120% •生产资金占用分别降低 ✓56.49% ✓44.08%
成效
➢向按需生产模式转换 •适应市场需求 •按照订单生产
➢产品质量有所提高 •成车交验合格率提高10%以上 •良好的声誉和经济效益